Когда-то бизнес делал ставку на опыт: чем длиннее резюме, тем меньше риск. Но опыт оказался похож на старое программное обеспечение: все еще работает, но не запускается на новой операционной системе. Поколение Z пришло без этого бага. Они не читали инструкций – их просто не было. Эти молодые специалисты привыкли жить в мире, где каждое обновление ломает то, что выучили вчера.
Зачем бизнесу делать ставку на молодое поколение
Яркий пример того, как гибкость и отсутствие привычек дают преимущество, – китайский стартап DeepSeek, основанный Ляном Вэньфэном. Он собрал команду преимущественно из молодых исследователей – выпускников ведущих китайских университетов, аспирантов и олимпиадников, у многих из них совсем небольшой (или даже нулевой) промышленный опыт.
Сделав такой шаг в найме, основатель оказался прав: отсутствие шаблонов стало движущей силой технологической революции в DeepSeek. Молодые специалисты экспериментировали, пробовали новые подходы и быстро исправляли ошибки – благодаря этому стартап добился весомых результатов, конкурируя с ведущими западными компаниями. DeepSeek работает как научно-исследовательская лаборатория, а не коммерческий стартап: здесь нет строгой иерархии, а идеи любого участника могут быть реализованы. Такой подход уже приносит результаты: модели компании эффективны и ресурсоэкономичны, и именно «молодость» мышления позволяет достигать этих прорывов.
Почему зумеры раздражают старшие поколения
Поколение Z игнорирует строгую иерархию. Для них прямой диалог с руководителем на равных – совершенно нормально и не считается дерзким. Зумеры не признают «служебных дистанций», как и не делают различий между онлайном и офлайном – это просто разные интерфейсы одной реальности. Поэтому привычные иерархии трещат: если вопрос можно решить за минуту, зачем ждать согласований неделями?
Их любимое «зачем?» звучит довольно часто, что особенно больно для тех процессов, которые существуют по принципу «исторически так сложилось». Зачем еженедельный созвон на 20 человек? Зачем тройная валидация данных, если проблемы были «когда-то давно» и никто уже не помнит, какие именно? Для зумеров формальность без смысла – ошибка в коде.
Старшее поколение раздражает не дерзость зумеров, а то, что они напоминают о времени. Взрослые привыкли копить экспертизу годами; зумеры выросли там, где знания обновляются как iOS – раз в полгода. Поэтому они становятся индикатором технического долга: их вопросы вскрывают то, что давно работает по инерции. Иногда одно «почему?» меняет систему. В компании годами считали нормой, что 20% кандидатов пропадают после техинтервью. Пока новый рекрутер не спросил: «А у нас вообще есть нормальное follow-up письмо?». Оказалось, его отправляют вручную, текст устарел, персонализации нет. Несколько правок, и воронка найма выросла вдвое.
По всему миру компании внедряют реверсивное обучение: молодые инженеры показывают топ-менеджерам, как работать с ИИ, а двадцатилетние консультанты учат партнеров управлять вниманием в TikTok-мире. Это не подмена ролей, а новая модель обмена знаниями, где каждый учится у каждого. В российских компаниях тоже начинают использовать этот подход. Главное здесь не то, что молодые «учат» старших, а то, что коллектив в целом быстро осваивает новые навыки и подходы.
Прямота раздражает – зумеры слишком быстрые и слишком свободные. Но именно благодаря им корпоративная культура не становится музейной витриной и продолжает развиваться, а не пылиться под табличкой «так заведено».
Как интегрировать поколение Z в коллектив
Лидер будущего – не всезнающий капитан, а тот, кто организует работу команды и создает безопасное пространство для экспериментов. Он дает людям возможность ошибаться, не теряя уважения, и спорить, не теряя смысла. С поколением Z старые карьерные лестницы не работают: они не ждут наград по выслуге лет. Им нужна возможность пробовать сразу.
Именно поэтому задачи в стиле «разберись в процессе, опиши схему, собери согласования, а в пятницу обсудим» для них звучат как приглашение в бесконечный бюрократический лабиринт. Смысл там теряется уже после первого «опиши». Возникает ощущение, что цель – дойти до зума в пятницу, а не решить проблему.
Совсем иначе зумер реагирует, когда слышит конкретику: например, что отчет каждую неделю собирают вручную шесть часов, и нужно понять, как превратить это хотя бы в один. Или что клиенты почему-то «проваливаются» между третьим и четвертым этапом в CRM, и важно выяснить, где именно рвется воронка. Такая постановка включает их мгновенно: есть боль, есть ориентир, есть свобода действия. Никаких лишних слоев – только задача, которую можно реально улучшить.
Так появляются первые обновления в корпоративной системе: горизонтальные коммуникации, прозрачная цель и короткий цикл обратной связи. Энергия зумеров перестает быть абстрактной «молодежной инициативой» и превращается в конкретные результаты. И компании, которые это понимают, получают не просто лояльных сотрудников, а встроенный механизм ускорения, который адаптируется быстрее любых перемен.
Каковы последствия недооценки поколения Z
Что происходит, если недооценить молодых сотрудников или работать с ними как с подростками? Ничего катастрофического не случится: компания не рухнет, люди не устроят бунт, серверная не загорится. Но случится другое: вы перестанете видеть будущее чуть раньше, чем оно наступит.
1. Процессы начинают стареть быстрее людей
Без зумеров процессы раздуваются: новые Excel после каждой встречи, лишние согласования, замедление решений. Никто просто не нажимает кнопку «почему мы это делаем вручную?».
Риск: решения медленнее вдвое, согласований вчетверо больше.
Что делать: либо принять ритуалы, либо дать молодым трогать процессы.
2. Технологическое зрение сужается до туннельного
Зумеры первыми тестируют инструменты, которые экономят время. Они – первооткрыватели новых технологий.
Риск: через год компания удивляется: «А где наши инновации?».
Что делать: назначить «ответственных за новинки» – исследовать обязательно, внедрять выборочно.
3. Падает иммунитет к бессмысленным действиям
Зумеры – корпоративные антивирусы: честно спрашивают «а зачем?» и убивают бюрократию. Без них бессмысленные задачи плодятся.
Риск: время тратится впустую.
Что делать: правило 30 секунд: если пользу не объяснишь за 30 секунд – задача в карантин.
4. Тон коммуникаций застревает в прошлом
Зумеры чуют фальшь и устаревший стиль, как собака сосиски. Без них тексты превращаются в сухие и скучные формальности.
Риск: бренд теряет современность.
Что делать: держать в команде хотя бы одного редактора до 25.
5. Компания начинает путать стабильность с застойностью
Когда молодые уходят, тишина кажется комфортной. Но это тишина библиотеки, где забыли выключить свет. Порядок есть – движения нет.
Риск: компания перестает задавать неудобные вопросы.
Что делать: проводить квартальные встречи для всей компании, при этом ключевое – участие людей, которые не боятся говорить очевидное и задавать вопросы.
Выводы
Недооценить поколение Z – это как отключить уведомления и удивиться, что мир ушел вперед. Компания без зумеров – как смартфон без интернета: вроде работает, но зачем?
Также читайте:
Я люблю эффективность и не люблю культы или лже-убеждения. Когда выстраивается целая система оправдания некомпетентности с отсылом на непонятные факторы как принадлежность к какому-либо поколению или течению - мне как минимум смешно. Культ оправдания всего что угодно чем угодно - это не управление и не менеджмент.
Т. н. зумеры это люди как любой из нас, только родились в определенный временной промежуток. Наделять определенную группу людей привилегиями или снисходительным поведением только на основании их возраста означает расписаться в собственной управленческой непригодности.
Умиляет рвение т. н. "консультантов", которые уже как годы напролет пытаются выторговать особые условия для какой-то определенной группы сотрудников, каждый год новая фокус-группа и новая мода. На очереди зумеры. Всё еще смешно.
Михаил, спасибо за комментарий - он как раз иллюстрирует тот конфликт восприятия, о котором я писал в статье.
Никто не предлагает отменять иерархию. На корабле действительно один капитан — и это правильно. Но даже на корабле механик может сказать капитану, что двигатель перегревается, а штурман - что курс выбран неверно. И обычно капитан предпочитает услышать это раньше, чем позже.
Речь в статье не о "равенстве всех со всеми", а о том, что современная организация работает быстрее, чем раньше. В таких условиях ценность иногда приносит не только опыт, но и способность быстро увидеть устаревший процесс и задать простой вопрос: "почему мы делаем это именно так".
Зумеры не управляют компанией и не должны управлять. Но они часто становятся теми, кто первым замечает технологический или организационный "технический долг".
Поэтому идея "дать молодым трогать процессы" означает не передачу власти, а возможность проверять процессы на здравый смысл. Иногда именно это позволяет компаниям не превращаться в музей собственных регламентов.
Определения правильности курса и возможность проверять процессы "на здравый смысл" могут только те, у его есть подтвержденный опыт и истории успеха. Увы, ни того, ни другого у человека со студенческой скамьи быть по определению не может. Опыт приходит со временем и чередой ошибок, на которых (в идеале) учатся.
Поэтому передавать судейство о здравом смысле в руки новобранцев абсолютно губительно. Как бы зумерам не хотелось вести разговор "на равных", для этого нет условий. И я прекрасно отношусь ко всем людям вне зависимости от пола или возраста. Но нужно понимать профессиональные лимиты каждого, а не слепо следовать моде. Лозунг "Дорогу молодым" подразумевает не давать руководство процессом в их руки, а дать возможность молча постоять рядом, посмотреть, научиться и набраться опыта. Надеюсь, тут Вы со мной согласны.
Александр, идея дать молодым высказать свое мнение имеет смысл в разных случаях, например при изучении ценности продукта или просто "свежий" взгляд на ситуацию "а король то голый"(с).
Но есть проблема в том, что улучшая контекст или скажу по другому локальные показатели эффективности можно навредить существующему концепту или главным целям.
Концепты сейчас тоже далеки от совершенства, но именно благодаря им создаются современные блага в виде товаров и услуг. Их несомненно тоже можно и нужно менять.
Поэтому по большому счету компетентность или другими словами опыт и навыки у молодых специалистов тоже важны! Это в параллель с важностью их мнения.
Максимализм встречается не только у тех кто пришел на работу, но и в более раннем возрасте.
Максимализм - это скорее хорошо, чем плохо! Важна деликатность для применения максимализма.
Я например обратил внимание на особую чуткость нового поколения к уважению. При этом сами они легко переходят грани и проявляют неуважение к другим людям.
Это я говорю не о всем поколении, а о некоторых кто особенно обидчив.
По большому счету, я верю в новое поколение и желаю всех успехов, которые несомненно отразятся как на нас всех, так и на мне лично!
Вопрос в том где и у кого они будут обучаться и дообучаться и чему они будут обучаться?
Проблем много, новое поколение замечает их и в отличие от наших поколений не стесняется о них говорить.
Мало знать что правильно или неправильно, нужно еще уметь сделать подходящим образом!
Советовать и учить других правильному - это не самое деликатное и подходящее решение.
Здесь нужен опыт как научить Делать и делать это деликатно.
Также важна мотивация учиться! Я например постоянно что то изучаю.
Я например, хоть на многое могу направить внимание, но заранее не знаю что и как может сработать с определенными людьми, имеющими определенные компетенции в определенных ситуациях.
Скучать нам с новым поколением не придется, как и им с нами!:)
Спасибо за взвешенный комментарий. Мне кажется, вы очень точно сформулировали важный баланс.
Свежий взгляд действительно может помочь увидеть проблему, но это не означает, что он автоматически понимает весь контекст системы. Если молодые специалисты попадают в среду, где есть люди, готовые делиться опытом и объяснять, почему те или иные решения принимаются именно так, то выигрывают все.
Я не верю в теорию поколений и последнее время не смотрю и не читаю ничего, что с этим связано
Исследование Экопси доказало, что разница не в ценностях разница в возрасте
Мы просто забыли, какими были сами в их годы
В моей практике на замеров жалуются только неумелые руководители, которые не освоили практики регулярного менеджмента
Александр, тема которую Вы подняли на мой взгляд еще не раз будет подниматься, в том числе и в этом сообществе.
Я понял Ваше высказывание о том что молодежь на каком то неуловимом уровне ДНК любит все осваивать работая руками. Это большой плюс.
Проблема может возникнуть тогда, когда по принятой архитектуре и принятым технологиям они начнут пробовать что либо на производстве.
Под производством в даннои случае можно подразумевать в том числе и производство ИТ продуктов и услуг.
Здесь можно применять старый опробованный способ - делая то чему их обучили или что предполагает инструкция - в случае появления идеи, что этот способ можно улучшить - можно подать рац.предложение.
Еще более важен начальный этап работы - проверить есть ли личная мотивация на определенную деятельность.
В японских компаниях например предоставляли выпускникам ВУЗов поработать сначала в разных отделах, как для определения личных предпочтений, так и определения руководством где новый сотрудник чувствует себя хорошо.
Будущих инженеров например направляли работать на сборку штампов вместе со слесарями дав ему задание разработать какое то новое крепление, упрощающее работу слесаря.
С одной стороны практикант получал компетенции от слесарей, а с другой стороны обучался техническому креативу.
Лучше понимать, что есть конфликт между тем что на любом "производстве" ничего менять нельзя и тем, что деликатно и бережно менять что либо можно и нужно.
Для частичного снятия этого конфликта нужны лаборатории - полигоны, где еще студентами можно начать приобщаться к "рукоделию".
Я например и вся моя группа будущих инженеров-сварщиков ездили в ПТУ, где были все условия для "рукоделия". Там нас обучили как теории и правилам, так и практике сварки - после чего выдали "корочки" обучения в ПТУ на сварщика.
Сейчас читаю новости о том как возрождаются "пту", а также новости о том что в учебных центрах и многих школах обучают детей разным навыкам "рукоделия" - это радует.
Кроме того, я верю и надеюсь что молодежь или мы вместе сможем создавать вообще новые технологии, приборы и продукты. Для этого нужны как лаборатории, так и полигоны для испытаний.
Что то уже создается в Сколково, чем то занимается Сбер и другие компании - это тоже дает надежду!
Минусом для молодого поколения является пока ИИ который начал конкурировать с людьми на относительно простых рабочих местах.
Выскажу предположение, что именно молодежь создаст другой тип ИИ, более дружественный людям.
В Японии даже придумали ему название - аатономизация!
Недавно начал слышать как этот термин говорит и наше Руководство! Хорошо, если не произошла определенная подмена понятий, как например это было с Lean?
В общем интересен как опыт неудач, так и прорывов нового поколения. Зная это более осознанно создается выбор того что работает и что пока или уже не работает в сложившихся условиях.
Мне близка мысль, которую вы описываете особенно про необходимость "полигонов" и лабораторий, это точно способ снять конфликт о котором вы пишите. Да, на производстве нельзя много экспериментировать - там уже работает система, от которой зависит результат, но и без экспериментов система постепенно устаревает.
Можно экспериментировать и на производстве, при соответствующей организационно-технической подготовке.
Обычно эксперимент идет в направлении поставленных сверху задач.
Многие "кружки качества" решают поставленные руководством задачи. При личной инициативе заявленной руководству, возможно формирование кружка качества под эту задачу.
В принципе все кружки качества носят временный характер и распадаются по мере решения задач.
эксперименты на производстве сначала происходят "на бумаге" и моделируются. Только после прогонки достаточного количества тестов и вывода, что эксперименты не приводят к неоправданной порче сырья и прочего ресурса, приступают к практическому тестированию при условии ненарушения КПД уже имеющихся подходов. Увы, в заявленной возрастной группе часто наблюдается полное отсутстие терпения и системного подхода. Зато желания немотивированно "говорить на равных" и пробовать "руками" хоть отбавляй. Разумеется, в рамках семейной артели иногда можно дать возможность поиграться с продуктом. Но давать поэксперементировать без теоретической базы и моделирования на крупном производстве неоправданно. Уверен, коллеги по тематике "бережливое производство" не будут в восторге.