Когда-то бизнес делал ставку на опыт: чем длиннее резюме, тем меньше риск. Но опыт оказался похож на старое программное обеспечение: все еще работает, но не запускается на новой операционной системе. Поколение Z пришло без этого бага. Они не читали инструкций – их просто не было. Эти молодые специалисты привыкли жить в мире, где каждое обновление ломает то, что выучили вчера.
Зачем бизнесу делать ставку на молодое поколение
Яркий пример того, как гибкость и отсутствие привычек дают преимущество, – китайский стартап DeepSeek, основанный Ляном Вэньфэном. Он собрал команду преимущественно из молодых исследователей – выпускников ведущих китайских университетов, аспирантов и олимпиадников, у многих из них совсем небольшой (или даже нулевой) промышленный опыт.
Сделав такой шаг в найме, основатель оказался прав: отсутствие шаблонов стало движущей силой технологической революции в DeepSeek. Молодые специалисты экспериментировали, пробовали новые подходы и быстро исправляли ошибки – благодаря этому стартап добился весомых результатов, конкурируя с ведущими западными компаниями. DeepSeek работает как научно-исследовательская лаборатория, а не коммерческий стартап: здесь нет строгой иерархии, а идеи любого участника могут быть реализованы. Такой подход уже приносит результаты: модели компании эффективны и ресурсоэкономичны, и именно «молодость» мышления позволяет достигать этих прорывов.
Почему зумеры раздражают старшие поколения
Поколение Z игнорирует строгую иерархию. Для них прямой диалог с руководителем на равных – совершенно нормально и не считается дерзким. Зумеры не признают «служебных дистанций», как и не делают различий между онлайном и офлайном – это просто разные интерфейсы одной реальности. Поэтому привычные иерархии трещат: если вопрос можно решить за минуту, зачем ждать согласований неделями?
Их любимое «зачем?» звучит довольно часто, что особенно больно для тех процессов, которые существуют по принципу «исторически так сложилось». Зачем еженедельный созвон на 20 человек? Зачем тройная валидация данных, если проблемы были «когда-то давно» и никто уже не помнит, какие именно? Для зумеров формальность без смысла – ошибка в коде.
Старшее поколение раздражает не дерзость зумеров, а то, что они напоминают о времени. Взрослые привыкли копить экспертизу годами; зумеры выросли там, где знания обновляются как iOS – раз в полгода. Поэтому они становятся индикатором технического долга: их вопросы вскрывают то, что давно работает по инерции. Иногда одно «почему?» меняет систему. В компании годами считали нормой, что 20% кандидатов пропадают после техинтервью. Пока новый рекрутер не спросил: «А у нас вообще есть нормальное follow-up письмо?». Оказалось, его отправляют вручную, текст устарел, персонализации нет. Несколько правок, и воронка найма выросла вдвое.
По всему миру компании внедряют реверсивное обучение: молодые инженеры показывают топ-менеджерам, как работать с ИИ, а двадцатилетние консультанты учат партнеров управлять вниманием в TikTok-мире. Это не подмена ролей, а новая модель обмена знаниями, где каждый учится у каждого. В российских компаниях тоже начинают использовать этот подход. Главное здесь не то, что молодые «учат» старших, а то, что коллектив в целом быстро осваивает новые навыки и подходы.
Прямота раздражает – зумеры слишком быстрые и слишком свободные. Но именно благодаря им корпоративная культура не становится музейной витриной и продолжает развиваться, а не пылиться под табличкой «так заведено».
Как интегрировать поколение Z в коллектив
Лидер будущего – не всезнающий капитан, а тот, кто организует работу команды и создает безопасное пространство для экспериментов. Он дает людям возможность ошибаться, не теряя уважения, и спорить, не теряя смысла. С поколением Z старые карьерные лестницы не работают: они не ждут наград по выслуге лет. Им нужна возможность пробовать сразу.
Именно поэтому задачи в стиле «разберись в процессе, опиши схему, собери согласования, а в пятницу обсудим» для них звучат как приглашение в бесконечный бюрократический лабиринт. Смысл там теряется уже после первого «опиши». Возникает ощущение, что цель – дойти до зума в пятницу, а не решить проблему.
Совсем иначе зумер реагирует, когда слышит конкретику: например, что отчет каждую неделю собирают вручную шесть часов, и нужно понять, как превратить это хотя бы в один. Или что клиенты почему-то «проваливаются» между третьим и четвертым этапом в CRM, и важно выяснить, где именно рвется воронка. Такая постановка включает их мгновенно: есть боль, есть ориентир, есть свобода действия. Никаких лишних слоев – только задача, которую можно реально улучшить.
Так появляются первые обновления в корпоративной системе: горизонтальные коммуникации, прозрачная цель и короткий цикл обратной связи. Энергия зумеров перестает быть абстрактной «молодежной инициативой» и превращается в конкретные результаты. И компании, которые это понимают, получают не просто лояльных сотрудников, а встроенный механизм ускорения, который адаптируется быстрее любых перемен.
Каковы последствия недооценки поколения Z
Что происходит, если недооценить молодых сотрудников или работать с ними как с подростками? Ничего катастрофического не случится: компания не рухнет, люди не устроят бунт, серверная не загорится. Но случится другое: вы перестанете видеть будущее чуть раньше, чем оно наступит.
1. Процессы начинают стареть быстрее людей
Без зумеров процессы раздуваются: новые Excel после каждой встречи, лишние согласования, замедление решений. Никто просто не нажимает кнопку «почему мы это делаем вручную?».
Риск: решения медленнее вдвое, согласований вчетверо больше.
Что делать: либо принять ритуалы, либо дать молодым трогать процессы.
2. Технологическое зрение сужается до туннельного
Зумеры первыми тестируют инструменты, которые экономят время. Они – первооткрыватели новых технологий.
Риск: через год компания удивляется: «А где наши инновации?».
Что делать: назначить «ответственных за новинки» – исследовать обязательно, внедрять выборочно.
3. Падает иммунитет к бессмысленным действиям
Зумеры – корпоративные антивирусы: честно спрашивают «а зачем?» и убивают бюрократию. Без них бессмысленные задачи плодятся.
Риск: время тратится впустую.
Что делать: правило 30 секунд: если пользу не объяснишь за 30 секунд – задача в карантин.
4. Тон коммуникаций застревает в прошлом
Зумеры чуют фальшь и устаревший стиль, как собака сосиски. Без них тексты превращаются в сухие и скучные формальности.
Риск: бренд теряет современность.
Что делать: держать в команде хотя бы одного редактора до 25.
5. Компания начинает путать стабильность с застойностью
Когда молодые уходят, тишина кажется комфортной. Но это тишина библиотеки, где забыли выключить свет. Порядок есть – движения нет.
Риск: компания перестает задавать неудобные вопросы.
Что делать: проводить квартальные встречи для всей компании, при этом ключевое – участие людей, которые не боятся говорить очевидное и задавать вопросы.
Выводы
Недооценить поколение Z – это как отключить уведомления и удивиться, что мир ушел вперед. Компания без зумеров – как смартфон без интернета: вроде работает, но зачем?
Также читайте:
Какой хороший комментарий!
Вы полноценно уничтожаете хлеб у консультантов или специалистов по области персонала. Если убрать эту специфику, которая связана с поколениями, то мы увидим определённый психотип модели поведения, который традиционно мы связаны с определёнными возрастными характеристиками по мнению экспертов.
При этом это утверждение ни на чем не основано, но популярна в массах.
Если человек бездарь,то возраст неважен и наоборот!
Интересно, что среди зумеров откровенных бездарей я не встречал, но очень много поверхностного восприятия (видимо, здесь играет роль клиповость мышления) и нежелания вникать в детали (ряд иследований в области психологии относят это на проявления СДВГ). В сущности - оба обстоятельства не составляют "вину" зумеров, просто связаны с особенностями среды, в которой они росли.
А вот взрослый менеджмент, который пытается переложить на зумеров решение своих (но не свойственных им) задач с мотивацией "они моложе - лучше сделают", нужно наказывать. Я не вижу в таком поведении бездарности - вижу злонамеренность: "бросить под танки детей" и под шумок окэшить бонусы. Или "перевести стрелки" на новичков и уйти от ответственности. Неудачи в таких проектах следует тщательно расследовать.
Мне когда-то встретилась замечательная фраза, что "ностальгия -- это сравнение лучшего в прошлом с худшим в настоящем". Так вот, уже не первый раз встречаю сравнение лучшего в зумерах с худшим в представителях предыдущих поколений. И очередной раз ломаю голову, зачем очередному автору это нужно.
Гибкость мышления зависит от уровня дофамина:
1. Во многом генетически задан,
2. От питания (сыр, орехи, индейка, шашлык и пр продукты богатые Л-триптофаном) и микрофлоры кишечника.
3. При легком голоде он выше, при серьезном меньше (сытое брюхо к ученью глухо).
4. Полноценный сон. Пару суток без сна и человек теряет способность воспиримать что то новое, переходит в режим автомата.
5. С допамином конкурирует серотонин - при самоуверенность и самодовольство убиваюь новизну.
6. С допамином конкурирует кортизол - при стрессе вопрос ставиться убежать или бороться с фактором, а не интересоваться.
7. Солнышко тоже помогает, на солнышке жизнь становиться интереснее.
От возраста кстати зависит, но не сильно, в исследованиях -20..30%.
Протокол поднятия дофамина примерно следующий:
1.Вечером сьесть шашлыка с сыром и запить стопкой коньяка.
2. Хорошо выспаться.
3. С утра выйти на солнышко.
4. Сделать дыхательную гимнастику(снять стресс).
5. Отогнать от себя самоуверненность.
Лучше не завтракать пока какое то дело не сделал.
Тема и статья интересные, прежде всего тем, что затрагивают "правильное" и подходящее.
Говорить про все поколение, соглашусь с большинством коллег не совсем правильно, за исключением того, что в большинстве поколения есть проблемы с трудоустройством.
Здесь тоже считается, что в стране есть большой кадровый дефицит, но вероятно что желания и ожидания поколения могут не соответствовать рыночному спросу.
На сколько я помню себя, такое было и в моем поколении. Многие мечтали стать капитанами, космонавтами или артистами!:)
Что касается особенностей постигать "руками", а не инструкциями - на мой взгляд это нормальное желание. Правда в научной организации труда присутствуют оба компонента!
Для каждого рабочего места предусматривается свой инструктаж и своя методика обучения "ручных" действий.
Так было у Генри Форда, затем в Тойоте, примерно этому сейчас учат специалисты по производительности труда у нас в России
Это не специфика поколений - это научная организация управлением и научная организация труда для сотрудников любых поколений.
Вероятно спецификой молодежи может быть задавание нормальных детских вопросов?
Так эти же вопросы задают себе и нормальные взрослые руководители и инженеры!
Стремление все улучшать, задавая направо и налево, к месту и не к месту вопросы - может отвлекать сотрудников от налаженных процессов и лишней трате времени!
Даже для проектной команды из 25 человек иметь одного ставящего все под сомнение может оказаться проблемой если у него не окажется определенных компетенций!
Сравнивать нашу молодежь с китайскими специалистами тоже не совсем корректно.
В Китае при воспитании в семье ребенок стоит на первом месте - отсюда огромное внимание к уважению!
При этом в китайской школе, в каждом классе на первом месте стоит учитель - отсюда у детей формируется особое уважение к авторитету и иерархии!
В наших школах у молодых поколений пропагандировалось ставить ученика на первое место, лишая учителя определенного авторитета и уважения, а заодно и лишая иерархию определенного авторитета и уважения.
Сейчас начались какие то изменения, но судя по отношению к зарплате учителей пока это можно назвать только попыткой что то изменить.
Поэтому у бизнеса может стоять задача адаптации новых сотрудников, но пока наметился тренд на "серебрянное"(седовласое) поколение, потому что у этого поколения есть как определенное воспитание, так и определенные, актуальные сейчас компетенции.
Так что проблемы сейчас не только у нового поколения, но и в связи с тем, что увольняя "красных директоров" и 40-летних были где то частично, а где то и полностью утеряны определенные компетенции. В том числе не стало носителей для передачи опыта и компетенций
Исходя из этого - задавать вопросы и изменять что то в компаниях - здесь дейсивительно огромный простор для творчества!
Правда подходящими вопросами могут быть только те, которые гармонично вписываются в имеющиеся компетенции имеющихся людей!
Говорить "правильное" людям не имеющим определенных ресурсов и определенных компетенций это не только неподходящее, но еще и не правильное решение!
Я и не говорю о том, что это какой-то недостаток. Наоборот, такие люди внушают уважение своими целеустремленностью, принципиальностью и несгибаемостью. Как тот старый акын из знаменитой притчи, играющий всего одну мелодию на своем инструменте. Он заслужил право играть эту мелодию. Тем более, даже играя одну мелодию, можно совершенствоваться. Более того, совершенствоваться в одном даже проще, чем распыляя свои усилия на многое. Главное, чтобы сама мелодия была правильной. Прежде всего, для самого акына.
Я это имел ввиду.
Безда́рность (или посре́дственность) — качество, на первый взгляд противоположное таланту или гениальности. В словаре Ушакова бездарность определяется как простое «отсутствие таланта, одарённости». Бездарной может быть книга, картина или человек в любом занятии: будь то поэт, повар или даже любовник.
Т. е. отсутствие проф и личностных качеств ,независимо от возраста. Я, за ответственных и порядочных профессионалов! Признаюсь, зуммеры мне сипатичны,хотя толком не понимаю,кто это)