Популярные практики и технологии менеджмента. Польза или вред. (с фасилитацией)

Павел Вайнштейн пишет:
Нет. Ассоциация ошибочная. Вообще ничего общего. Водопроводчик делает в один момент времени одну задачу, которую он получил по разнарядке от своего руководства.

Водопроводчик обычно обслуживает участок, получает заявки и идет их выполнять. Если он выполнил все заявки, то у работодателя претензий быть не должно.

Кроме того, у него есть план или норматив, если он его выполняет, тоже претензий быть не должно.

Кстати, замечу, что есть участковый водопроводчик, а есть аварийная бригада, это я к тому, что формально неотложных заказов у участкового водопроводчика вроде быть не должно.

Ну а если он при этом умудряется выполнить дополнительную работу, то это его доход.

Ладно, водпроводчики всегда брали халтуру еще с советских времен.

Ну мой вопрос как идет оплата сотрудника, которому дают работу из разных источников и какой приоритет при выполнении этих работ?

Михаил Лурье пишет:
Ну а если он при этом умудряется выполнить дополнительную работу, то это его доход.

Можно и так считать. Но это все равно не проектная деятельность и не матричная система. Он освобождает себе время и в это время просто делает что-то свое. У него при этом нет вообще никакого руководителя/начальника.

Это как говорить о том, что когда сотрудник делает перекур, он занимается проектом курения и работает в матричной системе - совмещает операционную деятельность (работа с документами) где руководит нач. отдела и проектное курение где руководит не ясно кто.

Согласитесь, что это ерунда.

Михаил Лурье пишет:
Ну мой вопрос как идет оплата сотрудника, которому дают работу из разных источников и какой приоритет при выполнении этих работ?

Системы оплат в такой технологии возможны разные. Все начинается с оплаты основной операционной деятельности. Чаще всего, в матричной системе она строится как фикс + бонус. КОгда появляется проектная задача, его фикс никак не меняется. Он на работе и компании, с точки зрения оплаты, не важно, что он делает. А вот бонус моджет меняться. И тут разгные варианты в зависимости от позиции сотрудника в компании и от политики компании. Возможен подход, что за успешные проектные задачи бонус выше, чем за операционные. А возможно, что стимулирование вообще не связано с деньгами и компания просто отслеживает, что сотрудник не теряет в деньгах, но получает другие стимулы - повышение, социальные преференции и др. Вариантов очень много. Система стимулирования собирается как конструктор под конкретную ситуацию.

А вот насчет приоритета - это и есть матрица и ее тип. Именно матрица и ее тип задают правила и алгоритмы определения приоритетов, распределения задач и т.д.

Т.е. матрица - это не картинку нарисовать, где в строчках и столбцах указаны какие-то менеджеры и сотрудники. Это в советские времена так рисовали матрицу ответственности. Но она не имеет к матричному управлпению никакого отношения.

Матрица - это набор алгоритмов (процессов, правил), четко определяющий логику распределения задач, их приоритеты, управление временем и т.д.
И вот как раз мягкая, жесткая и сбалансированная матрица - это три варианта приоритетности, каждый из которых требует своих алгоритмов (процессов, правил). Т.е. компания заранее решает, что работает в одной из этих матриц. Далее вводятся соответствующие процессы (алгоритмы, правила), которые обеспечивают управление проектными задачами в сочетании с основными операционными.

Если Вы не знакомы с такой системой вживую, то описывать - это большая работа. Я сейчас формулирую очень поверхностно, но может что-то из моего описания будет понятно

Павел Вайнштейн пишет:
А вот насчет приоритета - это и есть матрица и ее тип. Именно матрица и ее тип задают правила и алгоритмы определения приоритетов, распределения задач и т.д.

Т.е. матрица - это не картинку нарисовать, где в строчках и столбцах указаны какие-то менеджеры и сотрудники. Это в советские времена так рисовали матрицу ответственности. Но она не имеет к матричному управлпению никакого отношения.

Матрица - это набор алгоритмов (процессов, правил), четко определяющий логику распределения задач, их приоритеты, управление временем и т.д.И вот как раз мягкая, жесткая и сбалансированная матрица - это три варианта приоритетности, каждый из которых требует своих алгоритмов (процессов, правил). Т.е. компания заранее решает, что работает в одной из этих матриц. Далее вводятся соответствующие процессы (алгоритмы, правила), которые обеспечивают управление проектными задачами в сочетании с основными операционными.

Если Вы не знакомы с такой системой вживую, то описывать - это большая работа. Я сейчас формулирую очень поверхностно, но может что-то из моего описания будет понятно

Ну кто-то же должен работнику сказать, сейчас ты должен делать это, а потом вот это.

То есть должен быть если не начальник, то диспетчер, который определяет какое задание в данное время надо выполнять.

Михаил Лурье пишет:
Ну кто-то же должен работнику сказать, сейчас ты должен делать это, а потом вот это. То есть должен быть если не начальник, то диспетчер, который определяет какое задание в данное время надо выполнять.

Во-первых, далеко не всегда в рамках операционной деятельности руководитель ставит сотруднику конкретные задачи. Но в матричной системе он в любом случае передает сотрудника другому (проектному) руководителю и говорит ему об этом.
Например: "Завтра с 10 до 12 ты будешь выполнять задачу ХХХ. По этой задаче обращаться к ИванИванычу"
Или "Завтра с 10 до 12 ты поступаешь в распоряжение ИванИваныча. Он поставит тебе задачу" 

Павел Вайнштейн пишет:
Во-первых, далеко не всегда в рамках операционной деятельности руководитель ставит сотруднику конкретные задачи. Но в матричной системе он в любом случае передает сотрудника другому (проектному) руководителю и говорит ему об этом.Например: "Завтра с 10 до 12 ты будешь выполнять задачу ХХХ. По этой задаче обращаться к ИванИванычу"

Или "Завтра с 10 до 12 ты поступаешь в распоряжение ИванИваныча. Он поставит тебе задачу" 

По своему опыту скажу, часто много времени уходит на понимание задачи, которую ты должен решить, на сбор исходных данных, подготовку инструментов для решения задачи.

Боюсь, что 2 часа ты будешь работать на Иван Иваныча, может оказаться не очень эффективно.

Это у меня на самом деле вызывает ассоциацию с водопроводчиком, приходи туда-то с чемоданом с инструментом, тебе покажут, где та течь, которую ты должен быстренько устранить.

Скажу так, что я бы в таком режиме нормально работать не смог.

Михаил Лурье пишет:
Боюсь, что 2 часа ты будешь работать на Иван Иваныча, может оказаться не очень эффективно.

Два часа - это просто пример. Может это 2 часа на изучение задачи и подготовку, а исполнение будет завтра. Или сотрудник выделяется на целый рабочий день. Это уже зависит от той задачи, загрузки и других факторов.

Более того, я специально упростил. При правильной работе с проектами сотрудник вообще может заранее получать информацию о цепочке будущих дополнительных задач. Если нужно - может обдумать. Если нужно готовиться, то это тоже согласовывается и становится задачей.

• Т.е. сотрудник знает, что сначаоа кто-то соберет информацию и когда она будет готова, информацию переладут ему для изучения. И он заранее определил, что на это понадобится 2 часа.
• Потом после изучения он подготовит какой-то документ и на это ему будет нужно 4 часа.
• Потом этот документ будут обрабатывать другие люди и им на это понадобится около недели. 
• Потом документ с дополнениями вернетяс к нему и он снова что-то сделает. И т.д.

Т.е. заранее есть понятный для сотрудника проектный план и план его участия.
Но конкретное время заранее не известно. Только примерно.
И вот наступает первый момент и руководитель говорит - "завтра будешь делать первую задачу по проекту. Все вопросы к ИвыанИванычу". 

Задачу сотрудник изучил и оценил заранее. Просто настало время и его освободили от основной работы на то время, которое он сам запросил. Он сделал и вернулся к основной работе.
И т.д. 

********

Вообще, если Вам это реально интересно для повышения квалификации, то имеет смысл почитать соответствующую литературу а потом уже по ней задавать уточняющие вопросы.
Может даже сходить на какую-то короткую программу управления проектами 

Михаил Лурье пишет:

Павел Вайнштейн пишет:

Матрица - это набор алгоритмов (процессов, правил), четко определяющий логику распределения задач, их приоритеты, управление временем и т.д.И вот как раз мягкая, жесткая и сбалансированная матрица - это три варианта приоритетности, каждый из которых требует своих алгоритмов (процессов, правил). Т.е. компания заранее решает, что работает в одной из этих матриц. Далее вводятся соответствующие процессы (алгоритмы, правила), которые обеспечивают управление проектными задачами в сочетании с основными операционными.

Если Вы не знакомы с такой системой вживую, то описывать - это большая работа. Я сейчас формулирую очень поверхностно, но может что-то из моего описания будет понятно

 

Жесткость, мягкость и твердость  в матрице – это всего лишь вопрос полномочий и подчиненности. Who reports to whom, кто имееет больше влласти  )

Вот здесь есть более-менее толковое объяснение по-русски  с примерами:

https://asana.com/ru/resources/matrix-organization#

Павел Вайнштейн пишет:
Матричная структура нужна в ситуации, когда одни и те же ресурсы (сотрудники) на одном и том же промежутке времени должны выполянть одновременно и операционные и проектные задачи, находящиеся в зоне отвественности разных менеджеров, и при этом невозможно обеспечить фиксированное разделение этих задач по времени. 

Убираем лишние прилагательные и явное противоречие по поводу разделения по времени, но оставляем слово "должны". 

Матричная структура нужна в ситуации, когда одни и те же ресурсы (сотрудники) должны выполнять задачи, находящиеся в зоне отвественности разных менеджеров.

Это - в самой короткой форме - очень похоже на часть того, что я написал выше, хотя многое из важного здесь отсутствует. Но на главный вопрос полного ответа пока нет - это только начало ответа.

Интереснее для меня, когда такие ситуации возникают слишком часто, можно ли их предусмотреть заранее, и нет ли других способов решения проблемы организационными методами. Один из них очевиден - увеличить затраты на персонал и обеспечить - например - дублирование основных функций и компетенций. На такое, по понятным причинам, идут редко.

Это и было бы ответом на вопрос, зачем нужна матричная структура.

Ирина Плотникова пишет:

Михаил Лурье пишет:

Павел Вайнштейн пишет:

Матрица - это набор алгоритмов (процессов, правил), четко определяющий логику распределения задач, их приоритеты, управление временем и т.д.И вот как раз мягкая, жесткая и сбалансированная матрица - это три варианта приоритетности, каждый из которых требует своих алгоритмов (процессов, правил). Т.е. компания заранее решает, что работает в одной из этих матриц. Далее вводятся соответствующие процессы (алгоритмы, правила), которые обеспечивают управление проектными задачами в сочетании с основными операционными.

Если Вы не знакомы с такой системой вживую, то описывать - это большая работа. Я сейчас формулирую очень поверхностно, но может что-то из моего описания будет понятно

 

Жесткость, мягкость и баланс в матрице – это всего лишь вопрос полномочий и подчиненности. Who reports to whom, кто имееет больше влласти  )

Вот здесь есть более-менее толковое объяснение по-русски  с примерами:

https://asana.com/ru/resources/matrix-organization#

 

Не на ту кнопочку нажала )))

Ирина Плотникова пишет:
Жесткость, мягкость и твердость  в матрице – это всего лишь вопрос полномочий и подчиненности. Who reports to whom, кто имееет больше влласти  ) Вот здесь есть более-менее толковое объяснение по-русски  с примерами:

В целом правильно, но нет уточнений о каких конкретно полномочиях идет речь. А она идет о полномочиях по использованию ресурсов.

В переводе на русский - о приоритетности задач (проектных или операционных). О чем я и написал выше.

Евгений Равич пишет:
Убираем лишние прилагательные и явное противоречие по поводу разделения по времени,

А почему Вы решили, что разделение по временир содержит противоречие? Это Ваше личное мнение, но оно пока не подкреплено аргументами и противоречит описанным мной логикам PMI. Лично я могу объяснить смысл этого уточнения и противоречия в нем нет.

Евгений Равич пишет:
Матричная структура нужна в ситуации, когда одни и те же ресурсы (сотрудники) должны выполнять задачи, находящиеся в зоне отвественности разных менеджеров. Это - в самой короткой форме - очень похоже на часть того, что я написал выше,

Это походже на то, что написали Вы, но только потому, что Вы убрали важные уточнения насчет времени и типов задач, обозначив их, как "лишние прилагательные" и "противоречия". Именнго эти уточнения делали наши описания принципиально разными.

Вспоминается анекдот насчет Рабиновича, который выиграл в лотерею 10 000 рублей (думаю, все знают)

Евгений Равич пишет:
Но на главный вопрос полного ответа пока нет - это только начало ответа.

Главный - это какой?

Павел Вайнштейн пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Жесткость, мягкость и твердость  в матрице – это всего лишь вопрос полномочий и подчиненности. Who reports to whom, кто имееет больше влласти  ) Вот здесь есть более-менее толковое объяснение по-русски  с примерами:

В целом правильно, но нет уточнений о каких конкретно полномочиях идет речь. А она идет о полномочиях по использованию ресурсов

Полномочия — это право и обязанность сотрудника принимать решения, обеспечивать получение согласованных результатов и (или) выполнять установленные или самостоятельно выбранные действия, используя определенный набор ресурсов и принимая на себя ответственность за это, в том числе и ответственность за своих подчиненных

А их конкретность рассматривается в каждом отдельном случае.

Ирина Плотникова пишет:
А их конкретность рассматривается в каждом отдельном случае.

Тк вот конкретно при рассмотрении типов матрицы (жесткая/мягкая/сбалансированная) рассматриваются именно различия полномочий по использованию ресурсов и правила (алгоритимы, процедуры) совместной безконфликтной загрузки этих ресурсов.

Павел Вайнштейн пишет:

Ирина Плотникова пишет:
А их конкретность рассматривается в каждом отдельном случае.

Тк вот конкретно при рассмотрении типов матрицы (жесткая/мягкая/сбалансированная) рассматриваются именно различия полномочий по использованию ресурсов и правила (алгоритимы, процедуры) совместной безконфликтной загрузки этих ресурсов.

Но от этого не меняется сам смысл моего утверждения )

Жесткость, мягкость и баланс в матрице – это всего лишь вопрос полномочий и подчиненности.

Главное – понимать, что такое полномочия. И что яйцо, а что курица ))

РЕЗЮМЕ

Изначально к обсуждению была предложена статья с РБК о вреде современных "модных" технологий.
Заявленная цель - оценить отношение аудитории (бизнес-консультантов  и менеджеров) к таким технологиям, а также оценить подходы этой аудитории при анализе подобных статей.

В качестве фокуса дискуссии были предложены два вопроса

• Согласие или несошласие с идеями автора в целом
•  Разбор конкретных кейсов и предложенной автором аргументации по этим кейсам

Первая часть дискуссии

В первой части дискуссии мнения сразу разделились. Было озвучено несколько мнений

• полное неприятие статьи "даже нечего обсуждать"
• полное согласие - "статья понравилась, изложены факты".
• и промежуточная позиция - "в целом нет, но есть некоторые правильные замечания".

Таким образом, все участники определили свое отношение в целом, но при этом никто из участников не обратил внимание на второй фокус обсуждения - разбор конкретных кейсов и аргументов.

Однако (что очень важно) один из участников обратил внимание на один из кейсов (матричное управление), описание которого ему не понравилось. В дальнейшем это послужило основой для третьей части дискуссии.

Для перенаправления внимания на второй фокус, в тему было внесено уточнение. 
Был сформулирован конфликт между теми, кто предлагает подобные изменения и руководителями, которые в этих темах не разбираются, но должны принимать решения по применению или отказу от технологий. При этом, с учетом психологии, они чаще склонны к отказам и статья их в этом поддерживает.

И далее было предложено смоделировать аргументацию для такого руководителя либо в поддержку статьи и конкретной технологии, либо в опровержение.

Вторая часть дискуссии

Во второй части изначально было высказано сомнение в наличии озвученной проблемы. 

Также дискуссия стала смещаться в сторону оценки профессионализма участников. Но в дальнейшем такое сползание удалось предотвратить.

Тем не менее только к середине второй части в дискусси появился запрошенный автором комментарий (единственный) с детальным анализом именно по изложенным фактам и логикам, а не с оценкой общего впечатления.

Дополнительные темы:

Также во второй части дискуссии возникли дополнительные темы, которые пока не были поддержаны

• Понятие манипуляции
• Понятие целевой аудитории
• Работа с определениями и терминами

Третья часть дискусии

В третьей части внимание участников было направлено на конкретный кейс - матричное управление. 

В рамках обсуждения выяснилось, что у участников нет общего (единого) понимания этого термина, что и приводит к взаимонепониманию

В настоящий момент обсуждение этого вопроса продолжается.

Суть разногласий можно описать следующим образом

• Различие источников на которые опираются участники
• Различие понимания изложенной в этих источниках информации 

Выводы:

Несмотря на то, что дискуссия еще не завершена, можно сделать вывод, что цели дискусси по исходной теме достигнуты

По целям автора

1. Далеко не все менеджеры (возможно большинство) согласны с проблемностью и ошибочностью данной статьи
2. Менеджеры в основном не склонны к детальному анализу внутренних логик приводимой аргументации.

По целям участников.

Считая целью участников получение признания, которое можно оценить по кол-ву лайков, получаемых участниками, делаю вывод, что данная цель также достигнута, т.к. каждый участник получил достаточное кол-во таких лайков. 

Павел Вайнштейн пишет:

1.  

По целям участников.

Считая целью участников получение признания, которое можно оценить по кол-ву лайков, получаемых участниками, делаю вывод, что данная цель также достигнута, т.к. каждый участник получил достаточное кол-во таких лайков. 

 

Но у меня не было никакой цели в признании, не буду говорить о других участниках, хотя, мне кажется, и у них особо этой цели не было. А тем более цели получить лайки. 

Мне было прежде всего любопытно, чем дискуссия с фасилитацией отличается от дискуссии без оной. (Это вообще-то определяется как потребность в знаниях или информации)

Чтобы это понять, надо было в нее  вступить ) Пока особой разницы я не заметила. Также часто проходят и обыкновенные дискуссии на этом форуме.  Кроме резюме, конечно, за которые вам спасибо, Павел, что взяли на себя эту ношу. 

Поэтому цели я пока не достигла )