Управленческая команда – это группа руководителей высшего звена, где каждый отвечает за ключевые функции компании. Такие менеджеры работают не параллельно, а совместно принимают стратегические решения, управляют организацией, несут ответственность за общий результат, привносят дополнительную бизнес-ценность. Расскажу, что предпринять владельцу компании, чтобы управленческая команда работала стабильно и слаженно, а каждый из участников был последовательным в своих действиях и решениях.
Как трансформировать рабочую группу в команду
Необходимо соблюсти некоторые условия, чтобы компания функционировала долго, продуктивно и предсказуемо. Для этого в картине мира всех управленцев должны присутствовать пять единств. Именно это позволит группе менеджеров трансформироваться в команду и начать действовать как некая надиндивидуальная сущность.
1. Единство видения цели
Очевидно, что любая команда – это группа людей, собравшаяся ради единой цели, которая не может быть достигнута без вклада каждого участника. В противном случае людям просто незачем объединяться в команду и действовать совместно. При этом для долгосрочного эффективного взаимодействия члены команды должны максимально единообразно видеть цель, к которой они ведут компанию. Это не только позволит сократить количество дискуссий о том, верным ли путем мы идем, но и устранит основу для закулисных игр и подковерной борьбы.
Идеально, если данное единство достигнуто касательно миссии компании – то есть, долгосрочных целей. Но вполне допустимо, если команда сможет договориться хотя бы на уровень стратегического планирования – 5-7 лет. Особенно, если учесть, что многим руководителям не удается спланировать и согласовать цели хотя бы на год.
2. Единство ценностей
Речь идет как про ценности, которые могут быть выражены в миссии компании, так и про те, что просто сформулированы внутри команды. Речь не про этический кодекс «за все хорошее и против всего плохого». Управленческой команде необходим свой вариант «заповедей», который четко определит, что такое хорошо, а что такое плохо. Он должен отвечать не только на вопрос «как мы поступаем» и «что считаем правильным и создающим ценность», но также «как мы категорически никогда не поступаем» и «что мы считаем недопустимым в работе».
3. Единство видения пути достижения цели
Важно, чтобы управленческая команда достигла единства не только в том, куда идти, но и как туда добираться. Речь идет и про стратегию, и про тактику. Естественно, видение пути каждого участника будет отличаться в деталях, но лишь в рамках зоны его персональной ответственности и без противоречия генеральному плану, а также принятой командой этике.
Хорошо, если данное видение отражено в документе: стратегии компании или хотя бы портфеле стратегических проектов. Как минимум, должны быть сформулированы векторы стратегического развития, из которых должно быть однозначно понятно – через какие изменения и действия управленческая команда ведет компанию к цели. Эти документы пригодятся и при каскадировании плана работ на нижестоящие подразделения и не позволят утратить верность пути, когда дело дойдет до нижестоящих сотрудников.
4. Единство видения ролей каждого участника
Данное единство убережет команду от распада из-за спора – кто и что должен делать. Опыт подсказывает, что «помечтать» вместе людям в целом легко, а вот декомпозировать мечту в задачи с исполнителями, сроками и ответственностью – куда сложнее.
Наиболее продуктивным, на мой взгляд, является достижение данного единства через согласование зон ответственности каждого из членов команды. Тогда в любой ситуации, по любой задаче понятно – кто ее должен выполнять, в чью зону ответственности она попадает. Любую задачу можно всегда декомпозировать до такого уровня.
При этом категорически не должно быть наложений ответственности, а любой «бесхозный» участок должен находить своего владельца сразу же после обнаружения путем совместного обсуждения и совместного решения, а также на основании логики деления зон ответственности. Это позволит избежать «общих» задач (совместные проекты – это другое). К сожалению, в рабочей практике «общий – значит ничей».
5. Единство долгосрочного видения развития
Каждый из участников управленческой команды должен понимать – в каком положении они окажутся через некоторое время. Общая картина должна быть единой, приниматься и одобряться всеми.
- Если каждый из них видит себя генеральным директором через 5-7 лет, то к этому моменту гарантированно случится распад команды.
- Если некоторые менеджеры считают, что помимо профессионального самосовершенствования надо также развиваться как личность, а другие уверены, что это лишнее – конфликт и распад также неминуем.
Формирование команды – не событие, а процесс
Понятие «командообразование» успело опорочить себя даже на базовом уровне. Причина в том, что большая часть «тимбилдингов» сводится к совместным «безыдейным пьянкам», праздничным концертам, либо массовым спортивным активностям. Это отличное совместное времяпровождение, чтобы возникли отдельные коммуникационные связи и даже приятельские отношения. Но рабочая команда в рамках данных событий, как правило, не формируется.
Потому что «командообразовать» большую разрозненную группу людей – практически невозможно. С одной стороны, из практики психологов, группы более 12 человек распадаются на более мелкие (часто конкурирующие) подгруппы. С другой, на подобных мероприятиях общение происходит за рамками рабочих ролей и места в иерархии, а значит, «командообразуются» не руководитель производства и главный бухгалтер, а «Федор Кузьмич» и «Татьяна Петровна». В рабочих же условиях иерархия, как правило, существенно нивелирует достижения подобного «нетворкинга».
Необходимая трансформация происходит не на выездных тренингах и совместных праздниках, а в процессе содержательной совместной работы над вызовами компании через совместное стратегирование и принятие совместных управленческих решений.
Формирование управленческой команды – это не событие, реализуемое путем принятия решения и выпуска приказа, а процесс, требующий осознанных и активных действий. А для любого значимого изменения в компании нужны сотрудники, исполняющие ряд ролей:
- Заказчик формирует запрос и требования к результату.
- Менеджер управляет реализацией изменения.
- Фанат популяризирует изменение среди сотрудников.
- «Крестный отец» «защищает» изменение и «наказывает» особо опасных борцов с ним.
Важно понимать, что в процессе успешного формирования управленческой команды заказчиком может быть только первое лицо компании. Инициатива «снизу» может подтолкнуть его к данному шагу, но лишь осознанный «запрос» собственника, активное участие и протекция обеспечат успешный результат.
Как сформировать у команды «5 единств»
Понимание пяти столпов командообразования приводит к главному вопросу: как же воплотить их в жизнь и тем самым трансформировать группу управленцев в команду? Ниже опишу возможные варианты пути.
Этап 1. Диагностика и подготовка почвы
Прежде чем начинать процесс, необходимо создать базовые условия. Без этого последующие шаги будут пустой тратой времени и не принесут результата.
- Формирование ядра: определить оптимальный состав (5-7 человек), отвечающий за ключевые функции и стратегические векторы. Без лишних зрителей и «важных консультантов».
- «Санитарная чистка»: открыто обсудить и снять острые, наболевшие конфликты. Речь идет как о личных трениях, так и о конфликтах, возникших в процессе решения рабочих задач или в рамках «борьбы за ресурсы». Возможно, стоит привлечь внешнего модератора.
- Мандат и обязательства: все участники должны принять осознанное решение об участии в этом процессе, понимая цель, сложность и требуемую вовлеченность. Лучше оформить это как публичное обязательство перед советом директоров/владельцем.
Этап 2. Совместное создание фундамента
Это основная содержательная работа, которая и является главным инструментом трансформации, и проводится в формате рабочих сессий.
1. Стратегическая сессия «Цель и ценности». Задача: выработать единство видения цели и ценностей.
Методика: найти ответы на вопросы:
- «Какой след компания должна оставить через 10+ лет? (миссия)».
- «Ради чего мы готовы терпеть неудачи, а ради чего – нет?».
- «Какими принципами мы не поступимся ни при каких обстоятельствах?».
Результат: сформулированные и принятые всеми тезисы.
2. Стратегическая сессия «Путь и роли». Задача: выработать единство видения пути и ролей.
Методика:
- Декомпозиция долгосрочной цели на стратегические инициативы (дорожная карта на 3-5 лет).
- Четкое распределение зон ответственности за каждое направление.
- Использование матрицы RACI для сложных проектов.
Результат: стратегическая карта с именами владельцев.
3. Сессия «Личная конгруэнтность». Задача: обсудить и согласовать единство долгосрочного видения развития.
Методика: провести открытый (и часто самый сложный) разговор:
- «Какой вклад в общее дело я хочу внести через 5 лет?».
- «Какие знания и навыки мне для этого нужны?».
- «Как команда может помочь в моем развитии?».
Цель: не унификация карьер, а поиск взаимопонимания и синергии личных амбиций с траекторией компании.
Этап 3. Закрепление через процессы и дисциплину
Между «единствами» и итоговой эффективной работой лежит пласт регулярных процессов, который позволяет закрепить управленческую команду и сохранить ее от распада. Сформированные «единства» нужно «зацементировать» в ежедневную практику.
- Внедрение ритма управленческих встреч. Регулярные совещания команды со строгим регламентом: стратегические (ежеквартально), тактические (ежемесячно), оперативные (еженедельно). Фокус на решении проблем, а не на отчетности.
- Культура конструктивного конфликта и обратной связи. Установление правил дебатов: «Оспаривай идею, а не человека», «Исходи из данных и фактов, а не из мнений», «После принятия решения – лояльность». Внедрение регулярных ретроспектив («Что в нашей совместной работе стоит сохранить, начать делать, прекратить делать?»).
- Совместное принятие ключевых решений. Применение методов, которые заставляют искать общее: «Метод консенсуса» (не просто голосование, а поиск решения, приемлемого для всех), «Предварительное голосование» для выявления скрытых сомнений, назначение «адвоката дьявола».
Выводы
Единственный критерий успеха при формировании управленческой команды – когда группа управленцев начинает действовать как единый организм, где синергия решений превосходит сумму индивидуальных вкладов, а принятые «единства» служат надежным компасом в любой ситуации.
Также читайте:
На практике так и происходит. В теории корпоративных финансов существует концепция опциона, в рамках которой капитал учредителей юрлица рассматривается с позиций возможности отказа. Преимущественно это рассматривают при анализе кредитных отношений с контрагентами. Если в какой-то момент времени стоимость бизнеса будет ниже расчетного порога - акционерам проще реализовать "опцион на выход" из бизнеса и отдать активы кредиторам.
Ровно такой же алгоритм будет действовать и внутри группы акционеров: в случае потребности в докапитализации проблемного бизнеса лица, которые не обладают ресурсами или не желают их вкладывать, могут отказаться от участия, юридически просто продав свою долю компании. В правовом поле иных последствий может для них не возникнуть. И в целом - в вопросах управления капиталом компании крайне редко достигается единодушие: обычно имеет место обоснованный компромисс.
Более того, можно предложить тому партнеру, для которого репутация и другие ценности очень важны, выйти из бизнеса с сохранением репутации.
А остальные будут разруливать дальше, а с ценностями и репутацией уже как получиться.
Вот нечто похожее произошло в примере, который я привел выше про ВКонтакте. Павел Дуров сумел сохранить свою репутацию, свой имидж, а позже создал Телеграм.
А для его компаньонов это было не очень важно.
Когда дела идут плохо, надо искать варианты выхода, приемлимого индивидуально для каждого участника.
В по-настоящему сложной ситуации нужно правильно разойтись, по воможности учитывая интересы всех участников.
Уважаемый Михаил,
Ничего удивительного не случится, если команда выберет вариант "спасать финансы".
Те, у кого есть подушка или поддержка смогут принять это решение, основываясь на ценности "помочь ближнему".
"Помоги ближнему" - это хорошая ценность.
Понимать и учитывать подходы и проблемы другого очень важно.
Как кто-то говорил, что если разошлись без стрельбы и подстав, это уже хорошо!
Вчера наблюдал интересный пример создания команды "с нуля" из группы талантливых людей!
По 1 каналу сейчас показывают фильм "Берлинская жара", снятый по мотивам развития нашей атомной промышленности.
Во вчерашней серии показали Как перед Сталиным представили информацию о работе Германии, США и Британии над ядерным оружием.
При этом честно высказались при обсуждении, что возможно это дезинформация.
В условиях войны работы по атому были остановлены.
Сталин спросил найдется ли у нас ученый, который имеет и организаторские качества?
Ему сказали что такой есть.
На всякий случай пригласили двоих, чтобы они изложили комиссии свое видение ситуации. Один был больше экспериментатором, другой больше теоретиком.
Первый сказал, что главное это руда, потому что без нее вся наша работа будет бесполезной. При этом он сказал, что небольшие месторождения есть в наших азиатских республиках.
Дальше Первый сказал, что нужно создать установку по обогащению урана.
Дальше Первый сказал, что нужны люди, обладающие компетенциями для проведения работ.
Второй рассказывал какие реакции идут в атоме, какие математические формулы будут являться инструментами при разработке и т.п.
Второй безусловно знал то что говорил Первый, но акцент делал на научном аспекте.
Первый безусловно знал теорию, но акцент сделал на сырье, оборудовании и людях!
Первым был Курчатов - его и назначили Главным!
Интересно было, что кроме конкурентов-теоретиков, Курчатов вызвал себе в команду конкурентов-экспериментаторов!
Один из них приехав, упрекнул - зачем его оторвали от дела - он только что придумал Как размагничивать наши корабли, чтобы немецкие магнитные мины перестали им угрожать.
Он честно выяснял отношения, сказав "что я буду здесь делать - сидеть на стуле?"
По большому счету, материалов для работы было мало, особенно экспериметальной!
Отдельно стоит обратить внимание на другую команду, которая создавала команду "ядерщиков"! Это Сталин, Берия, Молотов, Начальник разведки и Начальник контрразведки, которого пока не показали.
Каждый из них был частью более большой команды, которой предстояло создать разработку руд, строительство заводов и лаборатоий.
Будет ли кто то делать что то подобное сейчас?
На мой взгляд Трамп со своей командой сейчас делает попытку создать "Железный купол" и армию роботов.
Экспериментальные работы Маском многие уже сделаны. Финансирование выделено!
Вопрос - поставят ли им другие страны ресурсы необходимые для создания спутников и роботов?
Найдут ли они компетентных людей? Поиск уже начался и финансирование под это уже есть!
В общем, кто не смотрел можно посмотреть эту серию в записи по ТВ или по интернету!
Пример создания команд на мой взгляд, заслуживает внимания!
Не в тему, но поделюсь.
Хорошая тема фильма. Но как же мы разучились подбирать натуру, актёров, отсекать лишнее. На мой взгляд, актёры играют ужасно. Немецкие мундиры, как краденые. Молчание Вячеслава Тихонова ну никак им не удается. Не помогает ни строгое лицо, ни крупный наезд камеры. Декорации, как в кукольном театре. Не веришь ни месту, ни времени.
Можно сравнить сцену встречи в кафе в "Семнадцати мгновениях" и постельные сцены (ну куда же нынче без голых спин) в этом фильме. Шеленберг - хуже некуда, Мюллер - пародия. В Сталине килограмм 10 лишнего веса.
Анатолий, все верно - не в тему про организацию команд, но в тему по фильмам.
Я заметил, что сейчас многие фильмы похожи на комиксы, в том плане что отдельными сценами передают отдельные идеи.
Не всегда хватает связной логики. А костюмы и подбор исполнителей часто определяют спонсоры.
Если фильмы легкие и с юмором, то иногда мне нравится, если серьезные, то чаще перестаю смотреть.
В данном случае, я привел пример второй серии БЖ потому что обратил внимание на особенности формирования команды.
Также в ней есть элементы обратной связи, которую также можно назвать "встречным планированием", где сверху ставят Цель - создание бомбы, а снизу ставят цели сырья, оборудования, кадров, информации и т.п.