Компания «БиоВитрум» работает на российском рынке медицинского и лабораторного оборудования с 2001 года. Первоначально специализировалась на торговле медицинским оборудованием и препаратами. Сейчас занимается производством реагентов для гистологических исследований, разработкой программного обеспечения для медицины, поставками и производством лабораторного оборудования.
Несмотря на успешное развитие компании, ее владелец Владимир Цимберг, по собственному признанию, чувствовал себя «рабом на галерах». Это классическая ловушка основателя бизнеса: предприниматель не в силах выйти из операционного потока, поскольку «понимает бизнес лучше всех», компания и объем задач при этом растут, но физических сил справляться с ними уже не хватает. Все это идет бок о бок со страхом перемен.
Тем не менее, к тому моменту компания уже имела достаточно профессиональный, обученный наемный менеджмент. Владимир стал замечать, что по многим вопросам сам тормозит ее развитие. Надо было решаться на изменения.
«На самом деле, там есть еще один страх, самый ключевой для этой картинки – страх вообще задаться этим вопросом и копнуть вот это все. Потому что все боятся, копнешь – потом лопату не отмоешь. Вот я копнул, в результате полной ложкой и черпаем», – делится Владимир Цимберг.
Как создавали наблюдательный совет в компании
Для создания наблюдательного совета Владимир пригласил своего знакомого — Виктора Пеппи, предпринимателя и топ-менеджера из дистрибьюторской компании. Чем именно совет должен был заниматься, кто должен в него входить – никто из них еще не знал. Была лишь потребность что-то начать делать с этим «коктейлем страхов».
«Мы примерно год собирали информацию, что это такое вообще – совет директоров в частном бизнесе, просканировали опыт всех, до кого могли дотянуться, пришли в Ассоциацию независимых директоров АНД», – говорит Владимир Цимберг.
Выяснилось, что сама идея наблюдательного совета предполагала распределение полномочий между владельцем, советом и менеджментом. Написали Положение о совете, приказы о назначении его членов. Юридически обязывающие изменения вносить не стали.
Ключевым компонентом стал «социальный понятийный контракт»: все решения наблюдательного совета зачитываются как рекомендации, но обязательны к исполнению менеджментом. Председателем совета стал Виктор как внешний директор, а Владимир – основной акционер — остался генеральным директором.
Сложилась интересная ситуация. Владимир Цимберг оказался как на двух ролях, конфликтных друг другу. Внутри наблюдательного совета он, как член совета, обсуждает стратегическое развитие бизнеса и ставит задачи менеджменту. Но выходя с совета, он снова «переобувается в генерального директора»: каскадирует поручения вниз по иерархии и отвечает перед советом за их исполнение!
На чем же основана эта схема, которая работает в компании уже три года? Что она приносит собственнику и компании?
«Это исполнение моей же воли. Я отдаю часть полномочий в другие руки. Если бы я хотел сохранить за собой всю волю, я бы эту историю не затевал. Так и остался бы классическим директором-собственником, который «что-то делает и земля дрожит». Наша же конструкция завязана на репутации всех нас, это договоренность на берегу», – резюмирует Владимир Цимберг.
Похоже, такая конструкция работает, несмотря на отсутствие ее юридического оформления.
Какие задачи должен решать наблюдательный совет
В начале работы наблюдательный совет сформулировал собственные задачи. Первая – определить дальнейшее стратегическое развитие компании. Вторая – развить качество управления внутри. Третья – более тщательно анализировать все возможные финансовые риски.
Владимиру Цимбергу удалось собрать команду профессионалов по каждому направлению и эти люди возглавили соответствующие комитеты – по финансам, стратегии и исполнительный комитет.
В наблюдательном совете компании шесть человек. Четверо членов наблюдательного совета – независимые директора, которые не имели никакого отношения к компании, да и вообще к отрасли медицинского оборудования, в которой работает «БиоВитрум». Еще два члена наблюдательного совета – генеральный и коммерческий директора.
Кандидатов в наблюдательный совет искали по рекомендациям товарищей по учебе и через деловых партнеров. Услугами кадровых агентств не пользовались принципиально и сами провели 12 собеседований.
Почему наблюдательный совет лучше консалтинга?
Владимир Цимберг считает, что консолидированная экспертность значительно более ценна, чем разделенная по отраслям.
Независимые члены совета получают фиксированную плату за участие в каждом заседании. Бонусы от прибыли по итогам года участникам не выплачиваются. Существует договоренность о том, что пока решения наблюдательного совета не приведут к какому-то прорывному для компании финансовому результату, бонусов нет. Если приведут – вопрос будет обсуждаться с собственником.
Можно сказать, у независимых директоров «БиоВитрум» в основном профессиональная, а не финансовая мотивация. Их задача – помочь в развитии относительно молодой компании с амбициозными целями. За три года ни один человек в совете не сменился.
Какие результаты принесла работа совета владельцу?
Главное – помогла повысить управляемость компании, считает Владимир Цимберг:
«БиоВитрум» поднимается на совершенно новый уровень с точки зрения распределения полномочий между линейными и вертикальными позициями. Компания становится более понятной для сотрудников на всех уровнях – от начинающего специалиста до топ-менеджера. По-моему, это прорыв».
Делегирование полномочий – это один из главных фундаментальных принципов, которые мы теперь стараемся внедрять в ежедневную работу. Мы внедрили общий план работы всей компании, а далеко не в каждом среднем бизнесе вы сможете найти такой консолидированный план. Мы приобрели огромный опыт в балансировании общих задач, бюджета и мотивации всех сотрудников».
Именно исполнительный комитет наблюдательного совета выступил заказчиком и ментором данного проекта. Цимберг признает, что сами они смогли бы это сделать только через несколько лет.
Второе – компания смогла понять, как развиваться дальше. В компании определена стратегия развития на 3 года, которая корректируется в соответствии с изменяющимися реалиями.
Постепенно совет превращается в реальный орган управления.
«К пятидесяти годам я превратился из революционера в эволюционера. Вместе со мной в рамках этой корпоративной модели взрослеют и другие члены команды: мы учимся друг у друга», – говорит Владимир Цимберг.
Каковы минусы у наблюдательного совета
Как говорит Виктор Пеппи, председатель наблюдательного совета «БиоВитрум», ни одно из решений, под которые владелец приглашал внешних директоров, не было принято сразу: «не было такого, что вот вам решение, которое устроило бы всех». Некоторые решения совета встречают непонимание или рабочее сопротивление менеджмента. «По всем основным вопросам ничего гладко не проходит», – отмечает Пеппи.
Вовлеченность членов совета априори ниже, чем у тех, кто ежедневно работает в компании. Это означает, что ошибки вследствие этой «недоинформированности» возможны. Видимо, этим приходится жертвовать. «Но кто-то должен «сидеть в облаках», – констатирует Цимберг.
Еще один момент, который всегда приходится учитывать – как найти баланс скорости и взвешенности при принятии решений. Ведь очень часто в бизнесе залог успеха – это быстрое, мгновенное действие. «В каких-то ситуациях банда махновцев эффективнее регулярной армии», – говорит Владимир Цимберг.
Чего удалось достичь с помощью наблюдательного совета
«У меня поменялось отношение к бизнесу, я стал тратить на него меньше времени, стал относительно более отчужден от него. Является ли это следствием работы наблюдательного совета? Я думаю, что это в целом изменение моей философии, лайфстайла. История циклична. Причины и следствия здесь влияют друг на друга», – делится Владимир Цимберг.
С начатого пути Цимберг сворачивать не намерен. Курс задан определенно – дать возможность основателю бизнеса со временем покинуть менеджмент и уйти от операционного управления, сохранив контроль над жизнеспособным и устойчивым бизнесом. Идет поиск соответствующей конструкции.
За последние 3 года «БиоВитрум» удалось стать представителем ведущих мировых производителей диагностического оборудования и расходных материалов, открыть офисы в крупных городах России и в Казахстане, расширить сеть региональных представительств, запустить собственное производство. Уже несколько лет «БиоВитрум» ведет экспортную политику: продукция компании поставляется за рубеж.
Партнерский материал
Так я и не понял из статьи почему наблюдательный совет (читай - совет директоров) лучше консалтинга? То что управление передается от владельца наемным менеджерам - специалистам в своей области естественный процесс, бизнес ведь растет. Но улучшает ли это качество управления если менеджеров при этом не обучают? Из статьи я понял что каждый из этих наблюдателей изобретает свой велосипед а потом на многочасовых совещаниях спорят чей лучше. Не проще ли иногда посмотреть как работают другие?
Если бы расписали хотя бы тезисно про план, который стал итогом работы совета, воспринималось бы по иному. Сейчас на самом деле непонятно почему совет лучше консалтинга, больше похоже на пресс релиз)
В бизнесе, как в музыке, если вы знаете ноты. но не умеете играть - толку от вас не будет (как бы вы не назывались - хоть консультант, хоть наблюдательный совет)....
И какая ... добрая душа два раза снесла пост? Повторюсь, не жалко ("профессор Титанушкин не уважал симулянтов", да-да):
------
Фигня какая-то, если судить по описанию... Откровенная и махровая. Некие люди, плохо понимающие, что происходит внутри компании, поковыряв в носу, выдают инициативы по развитию. Консы конечно те ещё поганцы, но хотя-бы в поле ходят временами... Судя по тексту, можно смело выходить на этот рынок с толковой командой, если нет ничего интереснее )))
И да, корявые попытки консов мутировать под другую вывеску - таки всё ещё корявые, да )))
Справедлово , что непоняли. Ибо это не СД (НС), совет консультантов ... это еще хуже чем просто группа консультантов в проекте .. т.к у конс.проекта есть срок и цель. Но у совета консультантов и группы конс проекта нет ресурсов для внедрения своих классных идей. Это родовая проблема, а не недостаток конкретных лиц. У созданного "понятиного СД" , а по факту совета консульттантов нет фидуциарной отвествености за ошибочные решения , которая есть у реального СД !!! Т.е. и здесь неформат. Т.е. у севета консультантов нет ни мин цели-срока-отв как в конс проекте и тем более нет отв фидуциарной как унастоящего СД . В настящем СД , независимые ЧСД принимают решения за которые отвечают, и являются индикаторами чистой воды (как раки). А участники понятийного совета даже таких функций не несут , просто несут свои мысли в массы.
Красивая картинка , подмена реально сложному и ответственному механизму.
1.Это совсем не Совет диреткорв ( обидно, что под нормальную вывеску закосили и подпортили смыслы). Это Совет консультантов !!! со всеми издержками и родовыми проблемамми
2.Это - высшая форма мутации консалтинга с т.з. уменьшения ответственности за свои результаты.
3. В реальном СД за свои ошибочные решения и спросить могут! и не только добрые-дружеские менеджеры , котрые в это кружок привели , а внешине стейкхолдеры, акционеры, НАЛОГОВАЯ ( в конце пути).
Организационно-правовая форма компании «БиоВитрум» - общество с ограниченной ответственностью. А в ООО совет директоров довольно экзотическое и редкое образование.
Расставим точки над i. Совет директоров второй по значимости орган управления после общего собрания участников - это определяется его компетенцией, обозначенной законом и уставом компании. Члены совета директоров - представители собственника или собственников, поэтому они априори не могут принимать решения, не устраивающие владельцев компании. Хозяевам не нужны непредсказуемые и неуправляемые члены совета директоров, им нужно чтобы коллегиальный орган управления принимал нужные (читай согласованные и одобренные собственниками) решения в соответствии со своей компетенцией. В этом его прямое назначение.
Если совет директоров примет какое-то решение, не согласовав его с владельцами компании (это просто фантастика), то такое решение скорее всего не будет выполнено. В нашей действительности достаточно формальная роль совета директоров в управлении компанией считается не минусом, а серьёзным достоинством.
"Главное – помогла повысить управляемость компании, считает Владимир Цимберг". Вот этот тезис очень странен. Получается что без совета директоров компания "БиоВитрум" была недостаточно управляемой?
Автор выступает в вопросе управления как инноватор, собирает консультантов для решения перспективных задач в коллегиальный орган управления, поскольку, возможно, знаний и компетенций своих топ-менеджеров уже не стало хватать. Он решил попробовать и мне это нравится. Прав собственник или не прав, приживётся ли совет директоров в компании, покажет время. Но он попробовал и приобрел нужный опыт. Дорогу осилит идущий.
Надо отделить мух от котлет.
То что описано в примере это совсем НЕ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ. Потому дальнейшее рассмотение + и - (именно) СД не имеет смысла. В консультаттивном совете т.е. Совет консультантов вообще нет механизмов КОЛЛЕГИАЛЬНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, только метсо и время для обсуждений.
В реальном СД даже полностью подконтрольным 1 мажоритарию (например 3 из 5 чсд , его подчиненые и 2 внешних/независимых диреткора) есть способ коолегильных решений - голосование. Понятно что имущественные вопросы будут на 100% под конртролем Мажора. А вот менеджмерские / стратегические вопросы - что делать и чего не делать менеджменту в деятельнсои компании тут могут быть разные сочетания. Я наблюдал когда 2 НД и "зависимый" Финдир не "пропускают" решения Мажора потрать деньги на классную инвестицию .... и занаете почему .. потому что все ЧСД ( зависимые и независимые) несут фидуциарную ответственность за провальную инвестицию , за котроу (м.б.) проголосовали ... а в Совете консультантов - та кони ни за что неотвечают , голосуй за юбые рискованные вещи - вдруг полетит - хорошо , не полетит не отвечаем ...
В ООО можно создавать СД вполне нормально и даже лучше чем в АО (такого же среднего бизнеса) т.к. больше гибкость и возможности по профилированию СД (функции, объем полномочий, ответственнгость, право вето и др).
Ничего, что я на простом русском? Ну и ладушки.
О да-а-а-а! (с придыханием, шурша узнаваемо пахнущей зеленью). Возможно, на сейчас это вершина некомпетентности у консов. Учтём это в описаниях "как не надо"
Автор - обычный ничего не понимающий в управлении человек, решивший замутить бизнес, таких миллионы. Это неплохо, но не учиться при этом управлению самому - позор и глупость, если игра вдолгую. В теории быстрого хапка - ровно наоборот )))