С чего начать внедрение категорийного менеджмента

Категорийный менеджмент (далее — КМ) — это технология, требующая определенных правил построения организации, и позволяющая эффективно управлять ассортиментом.

Три ключевые составляющие:

1. Матричная структура организации с кросс-функциональным взаимодействием отделов.
2. Методика управления ассортиментом, включающая в себя: структурирование ассортимента, выделение товарных категорий, систему ценообразования, кластеризацию торговой сети, правила мерчандайзинга, трейд-маркетинг, управление запасами.
3. Профессиональный и подготовленный персонал.

Предлагаю рассматривать внедрение технологии КМ по классическим правилам управления проектом. Как известно, каждый проект имеет тройственную ограниченность: деньги (стоимость внедрения), время и содержание (или качество). По каноническим правилам никогда в проекте не удается оптимизировать все три параметра, т. к. улучшение двух любых всегда происходит за счет третьего. В нашем случае все просто, содержание-константа в части основных блоков (тонкую настройку и органическую эволюцию не рассматриваем), за лоскутное внедрение браться не имеет смысла — качественных изменений не добиться.

Значит вам, как собственнику, предстоит выбирать какой из параметров – деньги или время – будет «не оптимален». Выбор есть только на первый взгляд, положительное влияние на финансовые показатели КМ — важный аргумент в пользу скорости его внедрения. Жертвовать временем и растягивать проект нерационально, т. к. шансы на успешный запуск КМ резко упадут.

Собственнику нужно быть готовым нести дополнительные финансовые затраты, заложить их в бюджете и обеспечить поддержку проекта.

Возвращаемся к классике управления проектами, и рассмотрим роли сотрудников в проекте:

1. Спонсор (куратор) проекта – собственник или один из руководителей высшего звена, обеспечивающий общий контроль и поддержку проекта административным, финансовым, человеческим и прочими ресурсами.
2. Менеджер проекта – ответственный за достижение целей внедрения в рамках бюджета, в срок и с высоким уровнем качества. В зависимости от организационной структуры это могут быть: директор по маркетингу, (если отдел КМ внутри маркетинга), непосредственно руководитель отдела КМ, выделенный сотрудник в качестве проектного менеджера. При недостаточном уровне знаний собственного персонала необходимо привлечение внешнего консультанта на время разработки и внедрения.
3. Основная команда проекта — группа специалистов, непосредственно работающих над осуществлением проекта. В нее должны входить представители отделов: финансового, HR, IT, товародвижения, аналитики, ценообразования, трейд-маркетинга, мерчандайзинга, закупок или КМ, розничных продаж и, желательно, представлены своими руководителями. Если вам нужно внедрять новую учетную систему или BI-инструменты, дорабатывать имеющуюся УС, могут понадобиться представители сторонних IT компаний в некоторой перспективе.

Важно оформить приказом старт проекта внедрения, прописать в нем роли и ответственных, определить временные рамки проекта либо поставить первоочередной задачу составления план-графика внедрения.

Риски проекта внедрения:

1. Недостаток квалификации менеджера проекта и основной команды.
2. Потеря интереса спонсора проекта к внедрению, выход за рамки бюджета.
3. Несоблюдение согласованного срока внедрения и усталость команды, саботаж работы над проектом.
4. Увольнение ключевых сотрудников, несогласных с изменением своего функционала, уменьшением «административного веса» в иерархии или новой системой оплаты труда.

На практике многие собственники ошибочно рассматривают работу по внедрению КМ в рамках общей рабочей загрузки. Задачи операционной поддержки бизнеса и функционирования системы в состоянии «as is» (как есть) никто с сотрудников основной команды проекта не снимет. Работа в проекте с полной вовлеченностью является серьезной дополнительной нагрузкой, заседания и работа основной команды на практике часто выносятся на выходные дни.

1. Профессиональный и подготовленный персонал

Внедрение новой технологии всегда сталкивается с сопротивлением изменениям. В начале запуска высшему менеджменту нужно будет объяснить всем участникам процесса какие перспективы и плюсы ожидаются после внедрения КМ, понизить уровень стресса, мотивировать персонал к сотрудничеству и принятию изменений.

Моя практика дает однозначный ответ — без профессионального и подготовленного персонала внедрение КМ невозможно. Сначала учим теорию, проходим практику с инструктором, сдаем на права, потом покупаем автомобиль и садимся за руль.

Как понять уровень готовности персонала?

Провести аудит сотрудников отдела закупок/КМ на предмет знаний системы КМ, определить какой функционал и в каком объеме ими выполняется в текущей операционной деятельности.

Кто это сделает?

Аудит лучше проводить в составе комиссии с включением в нее менеджера проекта, сотрудника HR-отдела, руководителя отдела КМ и внешнего консультанта (если он привлечен к работе). Итоговая оценка позволит:

• определить в каких функциональных аспектах КМ сотрудники не имеют уверенных знаний, какой функционал «подвисает» или, вообще, на данный момент не исполняется (такое тоже бывает);
• принять решение по каждому сотруднику и рекомендовать к обучению либо замене;
• проработать сотруднику HR отдела профиль успешного кандидата и план собеседования с соискателями на вакансию КМ;
• сформировать программу обучения с учетом реальных знаний, в рамках тренинговой программы расставить правильные акценты и уделить внимание наиболее слабым сотрудникам.

Кого обучать?

Кросс-функциональное взаимодействие отделов в рамках КМ требует формирование единого понятийного аппарата у всех сотрудников, понимание нюансов работы и зон ответственности каждого. Для повышения эффективности работы основной команды проекта обучение должны пройти все его участники и полный состав сотрудников отдела КМ.

Рекомендую проводить аудит знаний на более глубоком уровне по всему спектру инструментов КМ не реже одного раза в шесть месяцев, это вполне можно делать силами руководителя отдела КМ в связке с HR-специалистом, чтобы исключить формальность или, если хотите, корпоративную солидарность в отделе. Если уже после внедрения к вам приходит на работу новый сотрудник в отдел КМ, то смело назначайте ему наставника на период адаптации с задачей обучить КМ по материалам тренинга, и успешно пройти аттестацию на знание этой технологии, как один из критериев успешного прохождения испытательного срока.

Пример желаемого профиля кандидата на позицию КМ:

• высокий уровень экономической грамотности, навыки предпринимательства, умение предвидеть социально-экономические тенденции;
• отличные аналитические способности, готовность принимать решения в ситуациях неопределенности;
• развитые коммуникативные навыки (разговорные и письменные), умение выстраивать и развивать отношения, отстаивать свою позицию;
• высокий уровень самоконтроля и внутренней мотивации;
• управляемость в части неукоснительного следования регламентам и процедурам, действующим в компании;
• владение инструментами управления спросом;
• компьютерная грамотность на высоком уровне (уверенный пользователь Excel, 1С либо иной учетной программы);
• отличные навыки договорной работы (юридическая грамотность в согласовании и формулировках коммерческих условий договоров);
• лояльность к компании, инициативность в работе, нацеленность на результат.

Стоимость специалиста в КМ (в г. Москва), владеющего всеми инструментами технологии, с четким представлением алгоритма товарно-финансового планирования, на текущий момент начинается от 130 000 руб. gross фиксированной части вознаграждения и совокупным доходом от 200 000 ₽. gross в месяц.

Матричная структура с кросс-функциональным взаимодействием отделов

Без преувеличения самая сложная и важная часть перехода к использованию технологии КМ. Требуется твердость и последовательность собственника во внедрении новой организационной структуры и перераспределении функционала.

Правильно возложить ответственность за результат на HR-отдел и его руководителя, т. к. внести изменения в структуру компании, штатное расписание, функциональные обязанности, должностные инструкции, систему мотивации, регламенты работы и т. п. может только этот отдел. Параллельно собственник освобождает себя от постоянного давления и возможных манипуляций со стороны сотрудников, чей функционал затрагивают изменения, решения обсуждаются и принимаются внутри основной команды проекта, где модератором и проводником, подводящим мнение большинства к «желаемому результату», должен быть HR-руководитель.

Как вы поняли, речь пойдет о перераспределении функционала и разграничении зон ответственности, может коснуться и переподчинения сотрудников руководителю отдела КМ.

В «классическом варианте» функции управления ассортиментом разбросаны по разным отделам, где каждый отвечает только за свой участок, но не за итоговый результат. Помните вечное: «К пуговицам претензии есть? Нет. Пришиты насмерть, не оторвешь!», а костюмчик не сидит.

В системе координат КМ все функции по управлению ассортиментом сосредотачиваются в нескольких центрах принятия решений. Этими центрами (бизнес-единицами) являются категорийные менеджеры, отвечающие за выделенные категории товара и за основные бизнес-процессы (закупки, продажи, управление запасами).

Рассмотрим кросс-функциональное взаимодействие с точки зрения классического маркетинга.

Остановимся на маркетинг-микс 7P и рассмотрим пересечение КМ с другими отделами по функционалу:

Развернем описание с фокусом на категорийного менеджера, который в рамках выделенных категорий отвечает за:

• выбор целевой аудитории и развитие с ней отношений на основе: отслеживания трендов, предложения востребованного ассортимента, конкурентного ценообразования и программ лояльности;
• анализ социально-экономических тенденций;
• выбор месторасположения (локации) магазина, управление логистическими маршрутами, оптимизацию загрузки склада и транспорта;
• планирование и организацию внутреннего и внешнего пространства магазина;
• анализ конкурентного окружения;
• поиск поставщиков и оптимизацию закупочной деятельности;
• разработку и реализацию рекламной и коммуникативной стратегии, направленной на поддержку и стимулирование продаж.

Мы с вами получаем выстраивание торговой структуры вокруг отдела КМ, наделение его сверхполномочиями и сверхответственностью.

Некоторые риски, связанные с внедрением технологии КМ:

1. Сильная зависимость компании от категорийных менеджеров.
2. Дублирование функций при ошибках разделения зон ответственности.
3. Сложности с координацией деятельности по продвижению.
4. Недостаток полномочий сотрудников отдела КМ.

Преимущества КМ существенно перевешивают недостатки. Постоянная управленческая работа, четко прописанные должностные инструкции, сильный HR-бренд сильно снижают вероятность реализации этих рисков.

Рассмотрим минимально-допустимое штатное расписание отдела КМ (справедливо, например, для обувной сети от 20 магазинов), увеличение количества персонала на тех или иных позициях зависит от многих факторов и не будет учитываться в этой статье:

• Руководитель отдела – 1 шт. ед. (в крайнем случае жесткой оптимизации может совмещать функционал категорийного менеджера).
• Категорийный менеджер – 3 шт. ед. (или 2 шт. ед. при совмещении, см. выше).
• Аналитик – 1 шт. ед. (при высоком уровне автоматизации отчетности).
• Специалист по товародвижению — 2 шт. ед. (только внутренняя логистика, если есть ВЭД, лучше выделять отдельного сотрудника внутри отдела логистики, а не КМ).
• Мерчандайзер – 1 шт. ед. (в дополнении ответственность за обеспечение торговым/складским оборудованием).
• Трейд-маркетолог – 1 шт. ед. (с функцией поддержки и развития программы лояльности).
• Специалист по ценообразованию – 1 шт. ед. (в целях оптимизации возможно совмещение этого функционала специалистами по товародвижению).

Иногда в небольших компаниях внедрение КМ и связанное с ним перераспределение функционала ведет к упразднению некоторых отделов, а это оптимизация издержек по фонду оплаты труда, если качество работы не страдает.

Методика управления ассортиментом

В рамках данной статьи дать развернутое понимание всех инструментов КМ невозможно.

У категорийного менеджера есть, на мой взгляд,  две «суперфункции», реализации которых и служат все применяемые инструменты технологии КМ:

• Товарно-финансовое планирование (не зависит от того, является бизнес сезонным или нет).
• Управление продажами внутри сезона или периода планирования.

Если уважаемая аудитория посчитает для себя полезным представленный материал, я постараюсь дать развернутое видение реализации данных «суперфункций» в современных условиях экономики.

Всем отличных продаж, правильных решений и роста благосостояния!