Как создать идеальную команду на примере сказки про репку

Николай Иванов, Алексей Рязанцев, Антон Антипин, «Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться». – СПб.: «Питер», 2017.

В этой книге собрано все самое ценное, что поможет вам лучше понимать людей, их страхи и потребности, а еще – лучшие рекомендации, которые помогут вам договориться, о чем угодно с любым человеком. Все описанные техники неоднократно проверены в условиях российской бизнес-среды. Авторы – признанные эксперты бизнес-коммуникаций – с удовольствием делятся проверенными методиками делового общения, которые помогут вам повысить результативность переговоров и достигать результата быстрее и качественнее. Раздел «Роли в команде», отрывок из которого публикует Executive.ru, написан Антоном Антипиным.

Люди в группе ведут себя не так, как один на один. Вы наверняка замечали, что при личном общении человек один, а в групповой работе – совсем другой. В моей практике была крупная компания с двумя коммерческими директорами. Когда беседуешь с ними поодиночке — суперведущие. Как-то мы собрали стратегическую сессию – и там чуть до рукопашной не дошло. Эти люди так по отношению друг к другу критично настроены, что эффективную командную работу с первого раза провести не удалось. Пришлось организовать определенные мероприятия, чтобы они смогли работать в команде. Бывает наоборот – в команде оказываются два человека, расположенные друг к другу. Они способны загубить командную работу, поскольку общаются исключительно друг с другом. Случается, что в группе встречаются люди, которые с полуслова понимают друг друга — посмотрели, подмигнули и все решили. А иногда участники не могут найти общий язык – беседуют, пытаются донести свою мысль, но безрезультатно.

В XX веке Рэймонд Мередит Белбин — доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров, — создал теорию и модель «Роли в команде менеджеров», широко используемую на предприятиях для составления рекомендаций по командным ролям.

Белбин предположил, что человек ведет себя в команде таким образом, каким позволяет вести себя его командная роль. Каждый человек играет определенную командную роль. Таких ролей восемь:

• герой (мотиватор);
• прагматик (координатор);
• трудоголик (рабочая пчелка);
• контролер;
• вдохновитель;
• аналитик;
• поисковик;
• генератор идей.

Что дает знание командных ролей? Если вы знаете командную роль сотрудника, то можете создать ему такие условия для работы, что он перестает закрываться и отдается работе по максимуму. Вы говорите, что, если, дружище, ты генератор идей, рассказывай все, что накипело, что ты хотел бы предложить полезного для компании. И он занимает ведущую позицию.

Второе, что дает эта технология, — знание, как предотвращать конфликты внутри группы. Если вы знаете, какая командная роль присуща одному сотруднику, а какая — другому и что между этими ролями потенциально возможен конфликт, ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы эти два работника не конфликтовали (либо одному сотруднику назначаете другую роль — у каждого сотрудника может быть несколько ролей).

Например, если в рабочей группе два героя, то стопроцентно возникнет конфликт. Вы либо назначаете одному герою другую роль, либо в группу вводите специальную роль — вдохновителя (дипломата); про нее скажем отдельно ниже. Эта роль позволяет нивелировать вероятность возникновения конфликта. Когда встречаются конфликтующие командные роли, группа «сходит с ума».

Ну и главный козырь теории командных ролей — вы создаете идеальный профиль команды для решения конкретной бизнес-задачи. Когда идеальный профиль команды создан, проводите анкетирование сотрудников — узнаете, кто из них за какую команду должен играть (кто-то генератор идей, кто-то герой и т.д.). Опираясь на эти знания, формируете эффективную рабочую группу для решения определенной задачи. И быстро, качественно и в срок решаете эту задачу.

Далее я познакомлю вас с командными ролями, которые определил Белбин, и которые я использую в своей работе. Делать это буду на примере русской народной сказки «Репка». Усаживайтесь поудобнее, начинаем.

Итак, посадил дед репку, и выросла репка большая-пребольшая. И возникла у деда проблема: требуется достать репку, опираясь на ресурсы, которые у него есть. Из этой сказки мы сделаем сериал — в каждой серии дед будет выступать в той или иной командной роли, чтобы мы с вами смогли оценить, как выглядит роль в жизни.

Трудоголик (рабочая пчелка)

Итак, в первой серии нашей сказки дед выступает в роли трудоголика (рабочей пчелки). Просыпается дед, открывает окно, видит: огромная репка растет в огороде — и понимает, что репку надо выкапывать. Садится за стол и начинает планировать свои действия.

1. Заточить лопату.

2. Расчистить дорогу от репки к сараю.

3. Подготовить телегу.

4. Запастись водой.

5. Поставить смартфон на зарядку...

Трудоголик славится тем, что, обладая системным мышлением, любую задачу разбивает на конкретные шаги. Согласно методологии Белбина, в каждой проектной команде должен быть хотя бы один трудоголик, иначе все останется в головах, на бумаге или еще где-нибудь, но не будет реализовываться. Трудоголик как раз обеспечит, чтобы любые цели и задачи, которые вы ставите перед группой, будут превращены в конкретные шаги, которые впоследствии можно воплотить в жизнь. Естественно, у каждой групповой роли есть как плюсы (у трудоголика это системное мышление), так и минусы. Какие минусы у трудоголика? Садится дед, смотрит на длинный список из 28 задач и начинает размышлять: может, кому-то делегировать часть задач? Бабке? Но ей придется долго объяснять, да и советами замучает. Внучка точно копать не будет — у нее маникюр. Жучка тоже не помощник, кошка ленивая, и мышка не лучший работник. Трудоголик не любит и не умеет делиться работой, ему проще сделать самому. Если хочешь сделать хорошо, сделай сам — вот его девиз. К счастью, не всегда это срабатывает, особенно если трудоголик занимает высокую должность, — он понимает, что часть задач нужно делегировать, и делает это.

Пример из жизни — каждый из нас.

Герой (мотиватор)

Следующая серия сказки — дед выступает в качестве героя. Просыпается дед, открывает окошко, видит огромную репку и вопит: «Рота, подъем! В атаку!».

Домочадцы просыпаются, слышат, что дед зовет и уже куда-то бежит, — они все бегут за ним, не зная куда, но следуют за героем. Герой всегда харизматичен, целеустремлен. Все понимают, что, если дед кричит: «В атаку!» — значит, надо бежать за ним. В дверях, естественно, образуется затор. Дед почти добежал до репки и понимает, что позади никого нет, оборачивается, видит затор — логистическая проблема. Дает другую команду, мгновенно принимает решение: «Все назад! Отходим все назад! Выносим стену!».

Они разбегаются, выносят стену и устремляются к деду. Дед командует: «Вырываем репку!».

Все бросаются на репку и вырывают. Репка подлетает и, падая, убивает мышку, ее тут же хоронят в ямке от репки. Репку уносят и съедают.

Герой обладает лидерскими качествами, всегда добивается цели, при этом не особо обращает внимание на ресурсы, которые расходует. В нашем примере репка придавила мышку. Но это неважно, главное – цель достигнута. Роль героя полезна в тех случаях, когда во время групповой работы необходимо решить сложную задачу в ограниченные сроки. Этот человек доведет дело до конца.

Пример из жизни — Сергей Шойгу.

Прагматик (координатор)

Просыпается дед, открывает окно, видит репку. Никаких эмоций на лице: оценил вес репки, размер, закрыл окно, сел за стол, достал лист бумаги и начал писать все имеющиеся в распоряжении ресурсы — бабка, внучка, жучка, кошка, мышка. Далее приступает к анализу сильных сторон каждого ресурса: бабка — хорошая мышечная масса, будет раскачивать репку; внучка обладает шикарными вокальными данными, будет во время работы петь воодушевляющие песни; у Жучки есть когти — будет подкоп делать под репку, чтобы легче было достать; кошка станет подбадривать Жучку в те моменты, когда у той упадет эффективность; мышку оставим в запасе, она нам не помощник, задавим еще, не дай бог.

Сильная сторона прагматика – внимательное отношение к ресурсам, никаких эмоций. Если героя можно вывести из себя, просто сказав: «Я не могу, у меня обед, мне надо позвонить клиенту», то у прагматика все по-другому – сначала он анализирует ресурсы, ищет их оптимальное сочетание, ведь задача должна быть решена максимально эффективно. Если прагматик понимает, что для решения задачи затратит больше денег по варианту А, то перейдет к варианту Б, если позволяет время. Прагматик трепетно относится к ресурсам, вывести его из себя практически невозможно (это может случиться, если только кто-то посягает на его ресурсы). Недостатков у него практически нет. Когда во главе рабочей группы появляется прагматик — это великое благо.

Пример из жизни — Владимир Путин.

Генератор идей

В этой серии бизнес-сказки дед выступает в качестве генератора идей. Просыпается дед, открывает окно, видит репку; восхищенный, он бежит в сарай и там начинает чем-то греметь. Проходят дни, недели, месяцы. В сарай заходит только кошка, потому что она тоже креативный интроверт. Они друг друга понимают. Работа в сарае кипит.

В итоге дед изобретет холодильник, стиральную машину, персональный компьютер... Спустя какое-то время падают стены сарая — и оттуда выезжает на танке кошка. К танку цепляют репку и за минуту выдергивают ее.

Генератор идей славится тем, что способен родить огромное количество идей: он постоянно что-то изобретает. Самая тривиальная задача решается нетривиальными способами. Если надо изобрести какой-то новый способ выполнения работы, он незаменим. Единственный недостаток генератора идей — его постоянно куда-то уносит. Поэтому для него следует установить рамки.

Пример из жизни — Альберт Эйнштейн.

Поисковик

Следующая серия сказки, где дед выступает в качестве поисковика.

Предыстория та же. Просыпается дед, видит за окном огромного желтого монстра по имени «репка», хватает кепку и выбегает из дома. Забегает к соседке.

— Здорово, Степановна! Как дела?

— Да ничего, — отвечает Степановна.

— О! — говорит дед, глядя на лежащую неподалеку мотыгу. — Отличный девайс! Ты чего это, Степановна, выкинула мотыгу, что ли?

— Ничего не выкинула, просто сохнет на солнце.

— Ха, сохнет. Она у тебя тут никогда не высохнет. У тебя ж солнца-то никогда не бывает! Давай-ка я у тебя ее возьму на пару дней: у меня точно высохнет!

Взял мотыгу и уже обдумывает, как ее применить в нелегком деле выкапывания репки...

— А чего куры? — продолжает пытать Степановну дед. — Несутся?

— Несутся, — отвечает Степановна, — правда, не особо.

— Ну, Степановна, темный ты человек! Сразу видно, наукой не интересуешься. А сейчас на коне тот, кто делает ставку на инновации!

— На что?

— Неважно. Вчера по телевизору светило народной медицины Геннадий Малахов как раз рассуждал об увеличении яйценоскости кур. Есть метода!

— Какая метода? — с неподдельным интересом Степановна уже ловила каждое слово деда.

— Витамины! Тебе нужны яйца, а курам нужны витамины!

— А где ж их взять-то, эти твои витамины?!

— Ну ты, Степановна, даешь. Все знают, что самые лучшие витамины для кур находятся в репковой ботве! Кстати, Степановна, у меня по случаю осталось пару мешков с репковой ботвой. Могу продать по хорошей цене.

Как мы видим, дед еще не выкопал репку, но уже продал ее ботву, а также заполучил мотыгу.

Далее дед побежал к следующему соседу — Петровичу. Выяснил, как тот копает репу, взял ножовку на пару недель, побежал к следующему соседу и т. д.

К обеду он обежал уже всю деревню и гордо вернулся домой с заключенными контрактами на репку и списком технологий по выкапыванию репки от соседей.

В этом весь поисковик: он собирает идеи извне и адаптирует их для решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед группой. Он же главный коммуникатор группы с внешней средой: через него группа получает ресурсы, контракты, лучшие рыночные практики... Из личных положительных качеств поисковика можно отметить то, что он с легкостью находит язык со всеми. Из отрицательных качеств: он может быстро потерять интерес к задаче и переключиться на что-то более, с его точки зрения, интересное. Тем не менее, эта роль очень важна и нужна в групповой работе.

Пример из жизни — Остап Бендер.

Аналитик

Просыпается дед, открывает окно и видит большую репку, но на лице не отражается никаких эмоций. Закрывает окно и садится пить чай. Просыпаются бабка и внучка; Жучки нет, кошка где-то бродит. Дед про репку ни с кем разговор не заводит — он суперрационален, ждет, пока все соберутся, чтобы сто раз одно и то же не повторять. Когда вся семья расселась на кухне, дед начинает: «Друзья мои, у нас в огороде выросла большая-пребольшая репка. Я сразу хочу вас оградить от бесполезных действий, никаких экспертов вызывать не надо. Это не самая большая репка в мире, самая большая репка в мире была зафиксирована в 80-х годах на Аляске и весила она 29 килограммов, у нас репка гораздо меньше. И задача наша гораздо проще — необходимо эту репку достать. Я знаю, как это сделать, но хотел бы предварительно выслушать каждого из вас. Предлагайте варианты, как мы будем репку доставать».

И домочадцы начинают свои варианты предлагать друг за другом. Дед внимательно всех выслушал, проанализировал и подготовил решение.

Аналитик славится тем, что работает с большим количеством информации расчетливо и без эмоций. Умеет из объема данных вычленить максимально рациональную информацию, обработать ее и подать в виде готового решения. В каждую рабочую группу нужно пригласить аналитика.

Пример из жизни — Шерлок Холмс.

Контролер

Контролер – любимая командная роль автора методики Белбина. Он считает, что контролер – жемчужина любой группы. Если в команде есть контролер, он обеспечит правильное выполнение проекта в оговоренные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Никто другой не относится так трепетно к технологиям, правилам, планам основного проекта. Контролер сделает так, что все на 100% пойдет как запланировано, будут собраны пожелания и комментарии, процесс будет оптимизирован.

Из минусов контролера можно назвать то, что его легко вывести из себя. Если вдруг что-то идет не по плану (к сожалению, это не редкость), он не успокоится, пока процесс не вернется в рамки.

Пример из жизни — Геннадий Анищенко.

Вдохновитель

Просыпается дед, открывает окно, видит огромную репку и понимает всю сложность задачи для домочадцев. Начинает готовиться к встрече с ними, потом собирает всех, создает атмосферу и говорит: «Бабка, 60 лет мы с тобой вместе. Все это время ты делала меня самым счастливым человеком на свете. Спасибо тебе! Внучка! Ты — лучик света, который наполняет смыслом нашу жизнь. Жучка! Все помнят, как в далеком 87-м году ты спасла меня. Спасибо тебе! Кошка, о твоей доброте ходят легенды, ты единственная кошка на земле, которая приютила мышь. Спасибо тебе! Мышь, ты просто великолепна! Друзья мои, я вас всех люблю!».

Домочадцы полны умиления и готовы сделать все, что дед попросит. Дед достучался до всех и продолжает:

— Судьба послала нам испытание. Посмотрите в окно, вы видите там желтого коварного монстра, который решил захватить наши плодородные земли?

— Да, видим!

— Неужели мы позволим этому чудовищу сделать это?

— Нет, не позволим.

— Я не слышал: мы позволим?

— Нет, не позволим!

И побежали. И вырвали репку. Задача решена. При этом дед приложил минимум усилий для того, чтобы справиться с целью. Но самое удивительное — делает он это абсолютно искренне, в каждом члене команды видит что-то хорошее и всякий раз пытается это хорошее подчеркнуть. Поэтому у него в команде благоприятный психологический климат.

Вдохновитель нужен проекту тогда, когда потенциально возможен конфликт (встречаются два героя, или два генератора идей, или два аналитика — вдохновитель способен сделать так, что все будут работать в обнимку).

У вдохновителя есть и недостаток: если он становится во главе команды, то возникает вероятность, что, заботясь о микроклимате в коллективе, он на какое-то время забудет про бизнес-задачу. Поэтому вдохновителя задействуйте в командной работе периодически.

Пример из жизни — Далай-лама.

Итак, подведем итог. Опираясь на знание командных ролей, вы можете собрать идеальную команду, которая будет эффективно решать бизнес-задачи.

Рассмотрим профиль команды, которая занимается креативными задачами, разработкой стратегий либо оптимизацией деятельности. Во главе становится прагматик, в группу вводятся генератор идей, желательно поисковик, обязательно рабочая пчелка, также нужен аналитик, который будет искать рациональное зерно и выбирать оптимальный вариант из того многообразия идей, что предложат генератор и поисковик.

Для решения задач регламентации деятельности профиль команды может быть другим. Когда вы описываете имеющиеся в компании процессы, ваша задача — их формализовать и собрать в единый регламент (здесь идеально подходит герой). У вас нет много времени для решения задач, и этот человек обеспечит, чтобы все было сделано быстро и качественно. В составе команды есть аналитик, вдохновитель, рабочая пчелка, контролер. Рабочая пчелка отвечает за конкретные шаги, выстраивание процесса, контролер проследит, чтобы все уложились по времени. Вдохновитель обязательно нужен, потому что встречаются два «вулкана»: герой и контролер. Их периодически надо будет «гасить» — и это может сделать только вдохновитель.

Роли в команде по теории Белбина

Фото: megaplan-spb.timepad.ru