Завод работает, логистика возит, а персонал отдела продаж дистрибьютора вкупе с маркетологами должен:
- регистрировать ход процесса (в рамках бухгалтерской и оперативной систем учета);
- анализировать полученные данные;
- принимать и реализовывать решения о корректировке заданных ранее плановых показателей или параметров осуществления рабочего процесса.
Иными словами: управлять рабочим процессом, причем таким образом, чтобы при заданных затратах ресурсов (времени персонала управления) получать эффективные решения.
1. Постановка задачи
Да, организовать управление и так непросто, а если еще и «наилучшим образом» – задача уж совсем не из легких, прямо скажем. И ее эффективное решение невозможно без правильного распределения усилий между различными фазами процесса управления, выделению определенных порций времени на работу с теми или иными показателями, отдельными составляющими процесса движения товара и возврата денег. Иными словами, речь идет об инженерной задаче балансировки ограниченного ресурса. В нашем случае – времени персонала управления продажами (не приоритета, заметим, потому что приоритет равный, ничего нельзя выделить как более важное). Распределив время и сориентировав персонала на конкретные показатели, задачи или фазы рабочего процесса, мы и получим (или не получим) эффективное управление.
Можно ли здесь говорить о «правильном» решении? Конечно же, нет. В каждом конкретном случае, исходя из текущих особенностей комбинации товар – регион – дистрибьютор, решение может быть различным. Но разве нельзя говорить о существенных критических составляющих оптимального решения, таких его чертах, которые, скорее всего, можно считать постоянно присутствующими в составе лучших практик? Для того чтобы ответить на это вопрос, нужно... попытаться это сделать. Нет никаких сомнений, что обмен опытом по архитектуре конкретных реализаций может дать богатую пищу для осмысления достигнутых результатов и поиска резервов, которые, что тоже очевидно, всегда есть и могут быть в нашем случае найдены путем взаимного обмена мыслями по поводу тех самых конкретных реализаций. Итак, как же выглядит баланс трудоемкости и нацеленность основных управленческих операций для среднестатистического или типичного рабочего процесса дистрибуции с точки зрения автора.
2. Управление рабочим процессом дистрибуции
День, неделя, месяц. Вывоз товара и возврат денег. Ассортимент. Клиентская сеть. Вот известная система координат и такт работы системы управления дистрибуцией. Изобразим все это на схеме и попробуем разобраться, сколько нужно тратить времени на каждом временном такте и чем именно нужно заниматься в нем персоналу управления.
Рис 1. Схема управления рабочим процессом дистрибуторской компании
Давайте облегчим себе задачу. Поскольку маркетолог (бренд-менеджер) обычно представляет другую службу, а задача месячного анализа – это сама по себе отдельная большая тема, то мы эту часть просто обозначим, а углубляться не будем. Сосредоточимся на задачах дневного и недельного анализа наиболее органичных для персонала подразделений продаж. И сделаем важное замечание относительно приоритетности каждой из этих процедур.
Конечно, они самым тесным образом взаимосвязаны. Все разговоры о результатах дня должны идти с опорой на выводы недельного подведения итогов недели прошлой. Которые, в свою очередь, можно проанализировать до конца только в привязке к результатам каждого из дней этой недели. Но что будет, если супервайзер по каким-то причинам не успел подвести итоги дня? Да ничего особенного, агент и сам может оценить результат и сделать для себя выводы. А если не проведен недельный «разбор полетов»? О, в этом случае потери намного больше. Во-первых, у каждого отдельного агента просто нет данных для анализа итогов работы группы. Во-вторых… Да что там говорить, если супервайзер не смог выполнить анализ в отведенный для этого момент времени (конец недели), то это обязательно нужно сделать на следующий день. Или это должен сделать в запланированное время начальник отдела. Но оставить всю группу на целую неделю без ориентира – это существенный удар по уровню ее работы. Ведь недельная процедура и недельный отчет супервайзера, согласованный начальником отдела и бренд-мененджером, должны задавать определенное направление группе. В части тех или иных разделов ассортимента, тех или иных клиентов или категорий клиентов, а также тех или иных фаз, операций работы на точке. Невозможно развивать все сразу. Нужно на каждую неделю иметь определенный план или цель, сформулированную менеджером и агентом в рамках недельной процедуры. И, естественно, подлежащую контролю после того, как неделя будет завершена и ее результаты будут, в свою очередь, подвергнуты анализу.
А теперь посмотрим в деталях, что же будет предметом внимания персонала управления на каждой из фаз контроля, как будет проводиться анализ.
3. День
Плановая трудоемкость: супервайзер - 1ч; начальник отдела - 1ч; бренд-менеджер - 0.5ч.
3.1 Данные
За основу проведения процедуры ежедневного контроля берутся оперативные данные, собранные силами персонала продаж. Это маршрутные листы и сторчеки. В маршрутных листах отмечены посещенные агентом точки, принятые заявки, время на маршруте. В сторчеках, выполненных на отобранных по определенному плану точках, содержится информация о состоянии выкладки товара на полках. Сторчеки выполяются агентами, супервайзером или мерчандайзерами в зависимости от действующей схемы контроля представленности.
3.2 Фокус внимания
Ежедневный контроль направлен на технологию работы агентов на точках. В ранних вариантах технологии продаж, менее продвинутых, это называется соблюдением правил выполнения 10 шагов, в более продвинутых – выполнением стандартов предприятия. При всей близости понятий нельзя не отметить, что стандарты содержат более конкретную информацию о том, что же должен делать агент и сколько тратить на это времени. Они, естественно, утверждены директором. Объем требований 10 шагов остается на совести тренера, презентовавшего этот учебный материал агентам. Обычно это кто-то из персонала производителя, менеджер регионального или территориального уровня.
3.3 Координаты анализа
Процедура строится индивидуально. Для каждого из агентов супервайзер повторяет некоторую последовательность действий. Получив из маршрутного листа число посещенных точек и число заявок, а также расчетную эффективность как процент «заявленных» точек, супервайзер делает первый шаг в анализе. Оценив время на маршруте и расчетное время на точке как среднее по маршруту – второй. Если показатели «на уровне» – все в порядке, и агент может отправляться домой. Если же нет...
Все согласны с тем, что именно агент, квалифицированный и мотивированный – критически важный работник любой дистрибуторской компании. Но такого рода исполнителей нужно воспитывать, они не появляются сами по себе как прирожденные таланты. И именно супервайзер в процессе ежедневного контроля может и должен решать эту задачу. Да, полевые тренинги, рекомендации начальника отдела, советы бренд-менеджера – это все хорошо, правильно и нужно в процессе профессионального формирования агента. Но только ежедневный контроль супервайзера носит постоянный и обязательный характер. Его значение трудно переоценить. Данные строчеков привлекаются как самостоятельный, но подчиненный, вспомогательный вид контроля. Ведь нас интересует не сама по себе выкладка, а ее влияние на объем заявок. Стоит товар, причем стоит правильно – можно ожидать хороших, регулярных и полновесных заявок. Нет товара на полках, значит, заявки прошлых посещений были недостаточны.
3.4 Формат отчета
Отчет супервайзера о проведении процедуры можно строить на основе распечатки консолидированных маршрутых листов. Это может быть либо полная информация, если используются КПК, либо итоговые данные по каждому из агентов о количестве посещенных точек, принятых заявок и времени на маршруте, если речь идет о ручном вводе супервайзером. В части указаний отдельным агентам вполне достаточно рукописных пометок на распечатке. Отчет сдается начальнику отдела, но доступен для просмотра бренд-менеджером. Начальник отдела отчет подписывает и принимает, если нужно, какие-то решения в связи с его содержанием.
4. Неделя
Плановая трудоемкость: супервайзер - 2ч; начальник отдела - 2ч; бренд-менеджер – 1ч.
4.1 Данные
В процессе выполнения процедуры используются данные двух видов:
- бухгалтерские, полученные из компьютерной информационной системы;
- и консолидированные за неделю оперативные данные из маршрутных листов и сторчеков.
4.2 Фокус внимания
Прежде всего анализируется недельный вывоз товара (реализация), а также заход денег (уровень задолженности). Принимается во внимание динамика показателей за 2-3 недели, прогноз результата месяца как экстраполяция текущего показателя или простая сумма за 4 недели, и на этой основе – ожидаемое выполнение плана. И если есть позиции, вызывающие вопросы, то в дело идет сопоставление. Оперативных данных ежедневного уровня и бухгалтерских недельного. Иными словами, дефицит, зафиксированный в деньгах, переводится на оперативный язык: точки, заявки, выкладка. Действительно, для того чтобы получить изменения на уровне финансовых результатов, нужно что-то изменить в действиях агентов на точках. Нет, никто не снимает с повестки дня те меры, которые может предпринять бренд-менеджер или поставщик в части ассортимента, но забота агента и супервайзера – технология работы на точке. Там всегда есть резервы. И недельная процедура анализа и контроля – наилучшая площадка для их их выявления. Подчеркнем: совместного анализа, агент и супервайзер должны вместе искать решение на основе конкретных данных.
4.3 Координаты анализа
Недельный анализ имеет два основных аспекта или разреза: ассортиментый и клиентский. Ассортиментный стоит традиционно на первом месте. А внутри отдельных групп или категорий товара рассматриваются особенности результатов некоторых клиентов или их групп.
Если ежедневный анализ проводится всегда сугубо индивидуально, и сравнивать результаты агентов в пределах одного дня никакого смысла нет из-за разнообразия маршрутов, то результаты недели анализируются сначала в групповом режиме по товарным группам, а затем можно углубиться в выявление лидеров и отстающих. Опыт передовиков и ошибки отстающих – это две стороны одной медали, но работают они по-разному. Передовики получают сигнал о грядущем высоком результате за месяц, что, понятно, мотивирует их на энергичное продолжение в том же духе, а отстающие – убедительную подсказку, в каком направлении нужно менять свою работу.
Обычно основным периодом планирования является месяц. Но, понятно, на уровне недельной процедуры можно и нужно поинтересоваться, каков прогноз развития ситуации. Как выглядят результаты текущей недели на фоне предыдущих двух-трех, и что мы получим при таком уровне работы в конце месяца. Тут есть некоторая тонкость: на что обращать внимание в большей степени – на недельную динамику или на прогноз выполнения плана? Кажется, здесь нет выбора, ведь речь идет о сообщающихся сосудах или двух сторонах одной медали. Да, с точки зрения арифметики это так. Но с точки зрения психологии...
План обычно спускается от производителя без малейшего обоснования в лучших традициях хрущевского волюнтаризма. Вынь да положь 5, 10, 15 процентов прироста продаж. Иногда, коллеги не дадут соврать, речь заходит даже и о намного больших цифрах, родившихся в головах амбициозных молодых руководителей сбытовых подразделений производителя. А понедельная динамика продаж – это голые факты, которые можно и обязательно нужно анализировать, четко вскрывая причины колебаний в положительном и отрицательном направлении. Для того чтобы добиться в наступающей неделе лучшего результата, агент должен точно знать, на чем, как и почему он терял ранее и на чем, как и сколько он может приобрести в будущем. Если... Вот центральный вопрос любой контрольной процедуры. Начальник обязан объяснить подчиненному все и до конца, добиться от него полной ясности насчет того, что от него требуется на следующей неделе. Не должно быть никакой мистики в части того, на что нужно обратить внимание, как именно изменить свою работу на точке. Если начальник ограничился только строгим сведением бровей и призывами налечь, подтянуться, начать, наконец, работать по-настоящему, то это именно и всего лишь начальник. А не менеджер. Он ушел от ответственности за результаты анализа, переложив ее на подчиненных. Но при этом план всегда остается в поле зрения. Как Фудзияма, которую, как известно, даже если скрыли тучи, то можно увидеть глазами сердца. Да, план может быть совершенно нереален. Но он есть как данность, и финансовые результаты, бонусы, привязанные к этому заветному показателю, украшают его, как – продолжим, наш образный пример – утренние облака склона белоснежной вершины.
А если наоборот: сначала поговорить о степени невыполнения плана, а уж потом перейти к динамике показателей? А кому уже это будет интересно? Невыполнение плана, поставленное на первое место в разговоре с агентом как яркий и красноречивый факт задаст вполне определенный тон. Собеседник уйдет в себя, займет оборонительную позицию, тут уже будет не до вскрытия резервов, раздумий о том, что можно сделать лучше, чем вчера. В ход пойдут оправдания: у людей нет денег, рынок насыщен, клиенты думают о получении левого товара через серых оптовиков – кто сомневается в том, что все это так и есть на самом деле? Что ж, оправдание будет на славу. И выполнение плана, таким образом, вместо того чтобы приблизиться в результате квалифицированного и заинтересованного анализа со стороны руководителя, отодвинется, как это ни прискорбно осознавать. По причинам психологического характера, находящегося в полном ведении менеджера первого звена.
4.4 Формат отчета
Отчет супервайзера выполняется на основе отчетов информационной системы в части достигнутых за неделю результатов. Рукописные пометки отражают те решения или рекомендации агентам, которые супервайзер сделал в ходе подведения итогов.
Ясно, что по результатам работы за неделю необходимость в какого-то рода решениях возникает. Это могут быть и конкретные рекомендации агенту в части работы по ассортименту или клиентам, а, может быть, и предложения начальнику отдела и бренд-менеджеру. Их письменная фиксация – важный, принципиальный вопрос. Иначе трудно говорить о процессе управления, живые устные контакты хороши, но не в данном случае. В этом заинтересована, прежде всего, дирекция, которая не может терять контроль над деятельностью начальника отдела, его контактами с супервайзерами.
5. Месяц
Плановая трудоемкость: супервайзер - 2ч; начальник отдела - 4ч; бренд-менеджер – 16ч. Мы уже договорились ранее, что этот уровень контроля очень важен и забывать о нем ни в коем случае нельзя, но ввиду обширности темы скажем о нем лишь вскользь.
5.1 Данные
Подведение итогов за месяц проводится на основе бухгалтерских данных, полученных из информационной системы, а также различной маркетинговой информации, которую бренд-менеджер накапливает в своей собственной информационной базе.
5.2 Фокус внимания
Основной задачей месячной процедуры является подведение итогов, выполнения планов, расчет зарплаты персонала и оценка реализации принятых ранее решений стратегического характера. Как в части структуры ассортиментного пакета, так и по доле различных каналов или регионов продаж в достигнутом результате. Причем, все это во взаимной связи. Тут уж, как говорится, держись, маркетолог!
5.3 Координаты анализа
Анализируется динамика месячных показателей реализации, при этом учитывается фактор сезонности. Анализ выполняется в разрезе ассортиментных групп, каналов продаж и регионов.
5.4 Формат отчета
Отчет формируется бренд-менеджером (маркетологом) в утвержденном формате, готовятся оценки, прогнозы и предложения, касающиеся стратегических решений.
6. Результирующая схема
Итак, если попытаться обобщить наиболее важные моменты из того, о чем речь шла выше, то получится вот что:
Рис 2. Схема управления рабочим процессом с учетом баланса трудоемкости
7. Общий уровень информированности
Но одно важное обстоятельство осталось за пределами нашей схемы. Есть такая притча о том, что, поделившись яблоком, вы его потеряете, а поделившись мыслями, вы приобретете мысли собеседника. В нашем случае речь идет о том, что если различные уровни системы эффективно обмениваются информацией, то это существенно помогает в работе. Агенты обязательно должны знать о том, что думает маркетолог, а он, в свою очередь, обязательно должен знать, что же происходит на недельном подведении итогов в группах агентов. Тут свое слово должна сказать группа IT, предложить современные и эффективные средства такого рода обмена.
И как же тут не вспомнить еще раз о внешнем контуре обмена метаинформацией. Тут еще один важный резерв: получение дополнительной информации от коллег, их точка зрения, их опыт в формировании аналогичной системы в их условиях, несколько отличных, но в целом очень похожих на те, что изображены на вашей собственной схеме.
Кстати, о разглашении ноу-хау. Если конкурент пристроится к описанной вами технологии, то это ведь большой ваш... Нет, не прокол и уж никак не утечка ценной информации. Это ваш большой успех. Вы заняли лидирующие позиции, а тот, кто настроился копировать и догонять, как известно, никогда не будет первым.
+3981
Вадим Петриченко
Системный аналитик, Украина
