С токсичными руководителями лучше не сталкиваться. Сотрудники, попавшие под этот «бульдозер», знают, как бывает тяжело и даже невыносимо с таким начальником. При этом показатели у такого менеджера зачастую самые высокие: проекты реализуются, цифры растут, результат выдающийся. Именно это останавливает подчиненных от того, чтобы уйти, а собственника компании от того, чтобы уволить своенравного управленца.
Как проявляется «токсичность» у руководителей
Важно не спешить с ярлыками. Большая ошибка – считать всех «токсичных руководителей» одинаковыми. На практике токсичность бывает разной, и от этого напрямую зависит, можно ли с этим что-то сделать. Все дело – в причинах этой токсичности. Я выделю две базовые.
1. Токсичность из-за неумения, а не намерения
Это руководители, которых так научили. Им заложили парадигму: хороший менеджер любой ценой дает результат. Их учили быть жесткими, требовательными, ориентированными только на цифровые показатели без учета человеческого фактора. И они всегда мерили свою эффективность именно результатом, а что при этом происходит с людьми и культурой – не важно, потому что эти факторы не стоят в KPI.
Один руководитель сказал фразу, которую я хорошо запомнила: «Мне всегда говорили: люди – это конвейер. Не работает – убирай, ставь следующего. Не трать зря время на неэффективных». Он не был злым, просто считал, что так и должно быть. Он мотивировал только страхом, орал, «если по-другому не понятно», раздавал оценки, и никогда не слушал о потребностях людей. Это был его способ закрывать цели с превышением. Другого способа он не знал.
Когда во время тренинга этот человек увидел, что мотивация, понимание потребностей коллег, гибкость собственного управленческого стиля под задачу и под человека дают более сильный и устойчивый результат, у него буквально «щелкнуло». Такие руководители меняются очень быстро, потому что они про результат. Это сильные люди, и у них хватает внутренней силы признать: «Да, здесь я ошибался». Именно с таким типом токсичных руководителей происходят чудесные трансформации. Когда сотрудники услышали от своего «монстра» признание в том, что он не всегда был прав, и увидели, что он начал слушать – взаимоотношения изменились. Все почувствовали, насколько психо-эмоционально легче стало работать. И без того великолепные результаты стали расти.
2. Токсичность как способ самоутверждения
Это совсем другая история, когда жесткость – не метод достижения результата, а внутренняя потребность. Такие руководители не слышат обратную связь, на тренингах они часто вступают в жесткие споры, пытаются доминировать, показывая, что именно они правы, а все остальные рассуждения – это просто оправдание своих не слишком высоких результатов.
Главная проблема в том, что они не считают свой стиль проблемой. И у них нет желания что-то менять. Потому что их стиль общения – это не просто выученный метод достижения результата, как у первого типа, а самовыражение. Иногда единственное, что может хоть как-то их сдвинуть, – это жесткая обратная связь от группы или результаты оценки 360, где они вдруг обнаруживают, что по ключевым лидерским параметрам у них провал.
Когда я была токсичной: личный опыт
Когда я слышу: «Он токсик, и это не лечится», я не могу сразу согласиться – нужно посмотреть на базовую причину. Я и сама прошла этот путь. В молодости я тоже могла орать и сильно цеплять людей за их слабости, не понимала, что это плохо. Так я добивалась результата, и считала это нормой.
С опытом пришло осознание, какой след таким поведением я оставляю в жизни других, и захотела измениться. Это был сложный путь. Много лет я пыталась сдерживать себя, включать осознанность в моменте, но ничего не работало. Когда эмоция уже поднялась, с этим невозможно что-то сделать. Изменения начинаются не в момент эмоциональной вспышки, а когда мы думаем, рефлексируем, и начинаем понимать настоящие причины своего поведения. А там много всего: непринятие себя, травмы, внутреннее напряжение, гормональные факторы, накопленная неудовлетворенность. Когда я все это проработала, токсичность ушла сама.
Людям, которые знают меня не так давно, сложно поверить, что я могла быть агрессивной и неуравновешенной. А мои сотрудники вспоминают меня с благодарностью. Поэтому я всегда говорю: если в своем токсичном стиле общения вы видите проблему, у вас точно получится измениться, потому что есть внутренний запрос.
Что скрывается за успешностью токсичного руководителя
Часто мне говорят: «Зато посмотрите, как он растет, пока вы со своей деликатностью стоите на месте». Но за этой фразой стоит не оценка стиля управления, а другое чувство. Наблюдая, как жесткий, грубый, прямолинейный руководитель усиливает позиции, получает больше власти и ресурсов, возникает мучительное сомнение: возможно, жесткость и давление – более короткий и понятный путь к росту, не переплачиваю ли я за свою деликатность слишком высокую цену?
И тут хочется обратить внимание вот на что. Мы зачастую видим человека только в его рабочей роли, но не видим, с чем он остается наедине в тишине своего дома. А там зачастую болезни, проблемы, отсутствие близких людей, одиночество. Такие руководители живут в режиме постоянной угрозы. Им нужно все контролировать, быть в тонусе, смотреть на 360 градусов, потому что за спиной много напряжения и недоброжелателей. И при первом провале такой человек остается без поддержки. Это невероятно истощает психику, и может привести к неожиданному срыву карьеры.
Есть понятие derailment – «сход с рельсов». Когда человек идет вверх по карьере, а потом происходит что-то, на первый взгляд, внезапное, он откатывается назад, и все закончилось. На самом деле, это не внезапность, это последствия накопительного эффекта. Одна из ключевых причин такого отката – неспособность выстраивать здоровый диалог. Можно быть блестящим профессионалом, но разрушая людей вокруг, рано или поздно придется заплатить.
Дилемма менеджмента: терпеть токсика или вмешиваться
Когда токсичный руководитель результативен, возникает соблазн закрыть глаза. Особенно, когда это ключевой управленец или когда компания небольшая, и результаты одного руководителя оказывают значительное влияние на показатели и прибыль в целом. Но что транслирует коллективу собственник своим молчанием? Скорее всего: «Результат важнее людей. Цена не имеет значения». Так формируется культура страха и вседозволенности. А страх – это противоположность развитию. В страхе не рискуют, не пробуют, не создают нового.
В краткосрочной перспективе результаты могут перекрывать минусы. Но в долгосрочной – нет. Люди в такой среде не раскрываются, потенциал остается нереализованным. Сильные, уважающие себя профессионалы уходят. Остаются те, кто готов терпеть. Постепенно компания теряет живую энергию, а вместе с тем – способность к инновациям, росту.
Что же делать с токсичным руководителем? Сначала важно показать человеку проблему и дать шанс измениться, ведь он может принадлежать к первому типу. Изменившись, такой менеджер может стать сильным лидером. В противном случае – увольнять, потому что долгосрочная цена токсичности всегда выше краткосрочной выгоды.
Расскажите о вашем опыте работы с токсичными руководителями в комментариях. Стоит ли оставлять таковых в компании?
Также читайте:
C одной стороны - точно так - культура организации порождает и притягивает определенных людей. Но с другой стороны достаточно часто встречается и ситуация, когда оранизация в целом не поощряет, и токсичный руководитель скорее является исключением. Не поощряет, но закрывает глаза
"Институционально защищенная посредственность
На рынке все еще много разговоров о токсичных начальниках, самодурах и прочей управленческой фауне.
Но проблема глубже.
Организации чаще убивают не яркие монстры, а системно удобные посредственности. Не те, кто громко орет, а те, кто научился выглядеть адекватными, современными и управленчески «глубокими», оставаясь внутри функционально пустыми.
Это уже не просто слабый руководитель.
Это оператор перераспределенной ответственности.
Он не создает результат. Он создает конструкцию, в которой последствия его слабости оплачивают другие: подчиненные — ошибками, сильные коллеги — репутацией, команда — выгоранием, организация — потерянным временем, рынок — еще одной мертвой структурой с красивой презентацией про трансформацию.
И такой человек не сбой системы. Часто он и есть ее полезный продукт.
Потому что сильный руководитель неудобен: он называет вещи своими именами, вскрывает слабость процессов, конфликтует с инерцией и поднимает цену управленческой лжи.
А посредственность удобна. Она не меняет систему — она консервирует ее. Не усиливает людей — сортирует их по степени безопасной лояльности. Не выращивает субъектность — утилизирует ее при первом признаке независимой мысли. Не решает сложность — стерилизует ее до состояния, где уже нечего решать.
Именно поэтому такие фигуры так живучи. Они не выигрывают в лидерстве. Они выигрывают в аппаратной выживаемости.
Они делают три вещи лучше других.
Первое — снижают опасный интеллект вокруг себя. Не спорят с сильным аргументом, а переводят сильного человека в разряд «сложных», «токсичных», «некомандных», «незрелых». Это не оценка, а технология дискредитации тех, кто опасен не разрушением, а сравнением.
Второе — дробят причинно-следственную связь. Чтобы в системе никогда не было ясной точки, где можно назвать решение, автора и ущерб. Все будет размазано: недоработала команда, не дожала функция, подвели коммуникации, рынок слишком сложный.
Третье — паразитируют на языке зрелости. Раньше пустой начальник прятался за жесткостью. Сегодня он прячется за словарем развития: доверие, культура, люди, честность, рефлексия, лидерство. Он может вести блог, выступать и производить впечатление думающего человека. Но этот словарь нужен ему не для управления, а для маскировки несостоятельности.
Он освоил не зрелость. Он освоил ее лексику.
Поэтому после него редко остается открытая катастрофа. После него остается обезжизненная среда: умные замолчали, сильные ушли, осторожные выжили, а слабые усвоили главное правило — не быть ярче начальственной хрупкости.
Это и есть настоящий продукт институционально защищенной посредственности: не стратегия, не рост, не команда, а управляемо ослабленная организация.
И пока рынок продолжает называть это «опытным управлением», на его кладбище будут появляться все новые памятники — не жертвам кризиса, а жертвам тех, кто занял позицию не для того, чтобы держать вес системы, а для того, чтобы распределять вниз цену собственной пустоты"(с). Сергей Журихин