О том, как самому себе создать руководящую должность, отучившись на МВА, какие техники использовать, чтобы быть примером своим сотрудникам, а также сколько выигрывает компания, имеющая счастливый персонал Анне Погониной рассказала Наталья Благинина, кандидат медицинских наук, врач-психиатр, психотерапевт, руководитель направления по работе со стратегическими партнерами и ESG-проектам компании «Буарон», преподаватель программы «Управление здоровьем и благополучием сотрудников» МИРБИС, выпускница МВА.
Анна Погонина: Вы – врач с бизнес-образованием?
Наталья Благинина: У меня три диплома: первый – медицинский, второй – экономический и третий – управленческий. Интересно, что к последнему образованию я шла достаточно долго, несмотря на то, что уже не один десяток лет занимала руководящие позиции. Моя бабушка была заместителем главного врача в одной из больниц Челябинска, и я очень любила ходить к ней на работу.
Уже позже, когда я поступила в медицинскую академию и не могла найти себя ни на одной кафедре, я пыталась понять, что же из детских воспоминаний было таким привлекательным для меня. И вспомнила: мне очень нравилось, как одни врачи приходят к другим советоваться и решать важные вопросы.
Медицина была у меня в крови. Детьми мы организовали во дворе а-ля «Тимур и его команду», отлавливали, кормили и лечили кошек. Если казалось, что у животных авитаминоз, давали витамины. Иногда даже ставили уколы с алоэ, потому что у меня дома был шприц. Конечно, кошка долгое время потом не появлялась, но все равно приходила, когда хотела есть.
В подростковом возрасте в моей жизни появилось научное сообщество учащихся, нас называли «интеллектуальная элита Урала». Самых активных детей с лидерскими навыками брали на сборы актива НОУ «Курчатовец» инструкторами отрядов. Мы должны были работать над сплоченностью ребят в отряде, продвигать идеи на огоньке, давать варианты решений нашим руководителям. По сути мы были амбассадорами, помогали внедрять корпоративную культуру.
Уже на последних курсах академии я поняла, что не хочу бегать по домам участковым врачом-педиатром. К тому же время было неспокойное, платили мало, а у нас с мужем, тоже студентом педиатрического факультета, уже был маленький ребенок. Нужно было зарабатывать, но что мы умели? Играть в КВН, петь, плясать. Именно на этих софтах, как бы сейчас сказали, на 4 курсе мы устроились в рекламное агентство промоутерами. Мужа я затянула в авантюру с кастингами объяснив, что это то же самое, что КВН, только еще и деньги платят.
Компания Proctеr&Gamble стала моим первым серьезным работодателем, задавшим высокую планку. Там я прошла путь от промоутера до начальника отдела, у которого в подчинении было около 100 человек. Какое-то время я совмещала две работы. Уйти в «неприличную» торговлю, как считалось в нашей семье, получилось не сразу.
А. П.: Что помогло решиться?
Н. Б.: Представьте два совещания. Первое в Proctеr&Gamble, где я – начальник отдела. У всех участников совещания есть только 40 минут на то, чтобы рассказать, какие есть проблемы, какие решения видят начальники и другие коллеги. Четкая бизнес-схема. Все ценят время.
На втором совещании я – исполняющая обязанности заведующей отделения психиатрической больницы. Мне позвонил секретарь главного врача, пригласив на оперативку. Никто не сказал, когда я выступаю, сколько у меня минут, но я по своему разумению подготовилась, села в первый ряд и жду пока меня спросят о проблемах и их решениях. Не спеша выступил главврач, выступила женщина из министерства, выступил представитель фармацевтической компании, выступил еще кто-то со стороны. Часа через три стали расходиться, а я так и не выступила. Никто из заведующих больницы не выступил. Никто не поинтересовался, какие у меня проблемы в отделении, никто не рассказал о своих. Не было обсуждения, как наилучшим образом их решить.
Было только прослушивание новых приказов, выражение недовольства руководства относительно дисциплины в ряде отделений и принародная «порка плохих». Но при этом было не понятно, есть ли хорошие и на кого надо равняться. После такого контрастного совещания старшие коллеги отпаивали меня чаем, приводили в чувства. А я не понимала, почему никому ни до чего нет дела и как лично мне делать мою руководящую работу.
В итоге я защитила кандидатскую диссертацию после аспирантуры и ушла в психотерапию, а затем в бизнес, потому что поняла, что систему изменить не смогу, а тратить время на пробивание лбом стен мне не хочется.
А. П.: С каким запросом пришли в МИРБИС?
Н. Б.: Я приехала в Москву в 2016 году и чувствовала какую-то региональную неуверенность в себе, как будто не дотягивала до чего-то. У меня было много знаний и опыта, но я не умела их красиво подать, столично упаковать. Именно на занятиях в МИРБИС, когда мы дискутировали в группах, делали проекты, тренировали навыки обоснования тех или иных идей, я почувствовала настоящую профессиональную уверенность в себе. Руководитель – это всегда ответственность и развитие.
Я часто вспоминаю слова профессора Александра Сергеева о том, что нельзя получать большие деньги за простые функции. Чтобы зарабатывать больше, нужно делать что-то нестандартное, более сложное, чем другие, или чем то, что ты делал раньше.
А. П.: Смогли ли реализовать проект, по которому защищали диплом в бизнес-школе?
Н. Б.: Это интересная история. Я не просто внедрила дипломный проект в компанию. Благодаря ему я создала себе новое рабочее место, как сказала мой руководитель, генеральный директор компании «Буарон» Ирина Никулина. В какой-то момент она сообщила, что хочет перевести меня с руководства подразделением продаж на руководство направлением по работе с потребителями.
Ставились новые задачи, в том числе, внедрение направления well-being. Я была в растерянности и спросила: «Может быть, вы хотите меня уволить? Скажите прямо, и мы решим этот вопрос». На что она удивленно ответила: «Наоборот, я хочу, чтобы ты развивалась и развила нам новое направление в компании».
Я понятия не имела, с чего начать и пришла с вопросом к нашему профессору Александру Сазановичу. Сгрузила на него все сомнения и страхи, но он спокойно сказал: «Сейчас подумаем, что с этим можно сделать». И шаг за шагом мы начали разбираться, мне стало понятно, как тема well-being может быть полезна не только для наших сотрудников, но и для наших клиентов. Очень благодарна ему за то, что помог мне освоить эту обширную тему, в которой было много неочевидного для меня.
А. П.: В итоге «Буарон» была признана компанией с самым высоким индексом счастья сотрудников?
Н. Б.: Да, в 2023 году мы решили оцифровывать этот показатель и пригласили компанию Happy Job. В результате оказались первыми в отрасли. Happy Index показывает процент лояльных и вовлеченных сотрудников, то есть золотой актив компании.
У кого-то может возникнуть вопрос, зачем вообще делать своих сотрудников счастливыми? Но есть статистика, которая показывает, что счастливые люди работают продуктивнее и приносят на 23% больше прибыли компании. Они уменьшают текучку на предприятии и добиваются лучших результатов, потому что если человек счастлив, он не отвлекается от работы и может сосредоточиться на текущих задачах компании. Во всяком случае наш руководитель всегда говорит нам: «Я хочу видеть вокруг себя счастливых людей».
А. П.: С чего начать эту работу?
Н. Б.: Начинать надо с базовых гигиенических основ в корпоративной культуре и с самого руководителя, разумеется. Если он поддерживает трудоголизм, если он находится не в правде с собой, то вряд ли можно ждать желаемого результата. И потом надо помнить, что это длительная комплексная работа, мы внедряем well-being уже четвертый год.
И мне очень приятно, что бизнес-школа, в которой я начинала первые шаги в этом направлении, тоже заинтересовалась и теперь у нас с МИРБИС есть совместная учебная программа повышения квалификации «Управление здоровьем и благополучием сотрудников». Первая группа уже отучилась в феврале и дала очень хорошие отзывы. Запускаем набор следующей группы 19-21 апреля.
А. П.: Как не «перекормить» персонал счастьем?
Н. Б.: У команды должно быть понимание, что бизнес – это, в первую очередь, про бизнес. И если руководитель заботится о счастье сотрудников, то и они заботятся о показателях компании. У нас есть четкие KPI для каждого подразделения. Вообще, если говорить о нашей отрасли, то фармацевтика – индустрия, где изначально большие конкурсы на позицию. Меня в свое время рассматривали в числе 33 других кандидатов. Так что, конечно, нужно создавать условия, при которых сотрудникам будет приятно и интересно развиваться в компании. Но презентеизма, когда человек приносит свое тело на работу, но тело не работает, быть не должно.
А. П.: Как подружить коллектив с разными поколенческими ценностями?
Н. Б.: Поколенческие ценности формируются до 12 лет и очень сильно влияют на нас. Например, самое молодое поколение поколение Z, хоумлендеры, знают, что такое здоровый ЗОЖ: экология, правильное питание, марафоны, баланс труда и отдыха. И они спрашивают, что у вас есть, кроме зарплаты. Мой знакомый HR-бизнес-партнер рассказывал, что ему поступают запросы прислать фото спортзала или столовой. Люди даже не спрашивают, есть ли они у вас, им в голову не приходит, что может не быть.
И вместе с этой молодежью могут работать и бэби-бумеры, которым, например, достаточно странно читать лекции по питанию с практическими заданиями выбрасывать все, что не доели, так как они могут помнить времена, когда люди были ограничены в питании.
Для каждой группы должны быть программы, вокруг которых можно объединиться: будь это марафоны или дачные клубы. Но надеяться на слишком уж прочную дружбу и общие активности между разными поколениями, на мой взгляд, не нужно. Важно, чтобы людей объединяли корпоративные ценности компании.
А. П.: Какие техники применять руководителю, чтобы оставаться в ресурсе?
Н. Б.: Прежде чем применять техники, важно понимать, ради чего вы вообще делаете свою работу? Осознание смыслов помогает в самых сложных ситуациях.
Еще один важный лично для меня момент – ответственность. Каждый человек должен смотреть, что он «выпускает» в окружающую среду, насколько экологичны его эмоции, заявления, решения. Можно взять такую метафору: на работе мы, как рыбки в аквариуме. Если какие-то рыбки поругались и начали выпускать в пространство отходы жизнедеятельности сверх нормы, от этого страдают все остальные. И у этих остальных рыбок, попавших в стресс есть по классике 3 пути: бей, беги или прикинься камнем. Мы больше 8 часов работаем в коллективе с определенными людьми и важно, чтобы каждый нес за себя ответственность. Не за весь мир, а хотя бы только за себя.
А теперь про техники. Например, вы закипаете от того, что по вашей ценности сейчас хорошо топчутся. У вас всегда есть выбор: обозначить границы, поставить человека на место или занять позицию временного наблюдателя, чтобы не дать сразу слишком жесткий отпор. Для последнего варианта нужно отвлечься. Можно сделать практику «Дерево»: поставить ноги ровно на пол и представить, как из них вниз прорастают корни, пронизывая один за другим этажи, доходя до земли и набираясь энергии. И потом вся эта энергия поднимается вверх по корням, ногам и аккумулируется в районе живота. Одновременно можно сделать эту технику и с руками. Когда вы мысленно расширяетесь, а не съеживаетесь, стресс уходит.
Еще я всегда вспоминаю истории известного хирурга, академика Николая Амосова. Когда он выходил из Минздрава, а как известно, туда не всегда вызывают, чтобы поблагодарить, он не шел сразу к своей команде. Сначала он заходил в уборную и делал 50 приседаний, чтобы стресс сгорел в мышцах. И только после этого, приведя себя в нормальное состояние, считал возможным идти к сотрудникам.
Руководитель для сотрудников – это всегда родительская фигура. И как бы мы себя не чувствовали, мы должны подавать пример, должны уметь в любых ситуациях приводить себя в нормальное ресурсное состояние. Для этого есть множество инструментов. Я делюсь ими на вебинарах и на программе «Управление здоровьем и благополучием сотрудников» в МИРБИС.
Источник: mba.su
В МИРБИС открыта регистрация на программу «Управление здоровьем и благополучием сотрудников». Узнать больше.
Партнерский материал
Читайте также:
