Маски долой: какие проблемы бизнеса вскрылись на самоизоляции

Для многих, по-моему, стало или становится очевидно, что удаленная работа сейлз-команды – значительно снижает эффективность. Лично я выявил на то – следующую основную причину:

Отсутствие качества и количества прямого взаимодействия среди менеджеров по продажам. Речь здесь не столько про коворкинг в «курилках», такой обмен можно устраивать и удаленно, а про ощущение конкуренции, превосходства, или наоборот, аутсайдерства.

Проще говоря: когда сотрудник отдела продаж проигрывает сделку, сидя дома, он меньше от этого расстраивается. И наоборот, когда выигрывает – меньше радуется.

Значение внутренней конкуренции – очень велико в команде сейлзов, и во многом связано с физическим нахождением людей в одном пространстве. Продавец, который входит с высоко поднятым подбородком в офис, где его коллеги уже знают про успех – это почти как триумфальное возвращение в родной город с поля боя, да еще с трофеями. Это дорогого стоит.

Теперь представьте, как это выглядит дома:

— Дорогая! Я только что взял крупную сделку!

— Класс! Суп будешь?

Моя компания занимается разработкой, поставками и обслуживанием производственного оборудования. Проектная и техническая коммуникация происходит между Европой, Азией и Россией, разумеется, на 99% удаленно: СРМ, мессенджеры, майнд-мэп. И здесь, как раз, почти ничего не изменилось.

Да, у больше, чем половины коллег были признаки прокрастинации. Причины, которой, и в сложности выстроить рабочий день в домашних условиях, и в отсутствии внешних социальных контактов, а отчасти, и в ощущении, что мир рушится или, по крайней мере, становится другим. Это всегда пугает, сковывает – однозначно не настраивает на долгосрочные инвестиции в свою работу. В общем, с сейлзами понятно, с проектировщиками и другими техническими сотрудниками, тоже понятно.

Совсем непонятно оказалось с простыми функциями, которые при работе большей части офиса удаленно, тоже начали «коротить», причем чуть ли не больше, чем непростые. Рекорды сбоев наблюдались в логистике, в которой 99% работы – стандартная, повторяется, по сути, копируется из раза в раз, одним и тем же клиентам, одним и тем же способом.

Когда вернулись после удаленки, стал следить, чем отличается «до» и «после». Наблюдения, мягко говоря, удивили. А потом и «тряхнули»: как же так, я полжизни в грудь себя бью утверждая, что бизнес должен быть технологичным процессом, и столько времени посвящаю тому, чтобы привести хаос в продажах к пошаговым действиям. Наиболее простые вещи, такие, как отправка товара, оповещение клиента, подтверждение получения, круговорот документации – оказывается строились по принципу «чего тут думать, прыгать надо». Что и показали ошибки и задержки, когда большая часть «прыгающих» оказалась вдали от тех, с кем они «прыгали».

В результате я решил заняться превращением работы склада и менеджеров по логистике – из просто работы в последовательные процедуры. Кажется, теперь продавцы будут шептаться, что с Суровцевым работать не только интересно и прибыльно, но «как в концлагере».

В процессе моделирования вроде бы простых процессов, столкнулся с несколькими проблемами, которые, судя по изучению опыта других собственников бизнеса, являются не только моими.

1. Усложнять просто, упрощать сложно

Простые бизнес-процессы, как правило, моделируют руководители или приглашенные бизнес-консультанты. В обоих случаях в начале происходит зло.

Почему? Познал на своем опыте. Люди с более высокой интеллектуальной организацией, неправильно расставляют акценты между простыми действиями и задачами в несколько шагов.

На примере той же логистики, они начинают в пять шагов описывать простое действие достать коробку «А» с полки «Б», добавляя ненужного наукообразия. И наоборот, задачу «связаться с клиентом» – расценивают как простое действие из разряда «а что здесь непонятного».

На эти грабли наступил сам, при первой итерации моделирования. Получалось, что выбор и учет упаковочного материала у меня занимал треть страницы, а «связаться с клиентом, подтвердить отправку» – собственно, пять слов.

В результате логисты связывались не с теми сотрудниками у клиента, говорили не то, после чего спокойно ставили галочку в СРМ-задаче, хоть это действие было произведено без должного результата: нужный человек не был извещен об отправке груза.

2. IT-системы – не панацея, а способ

Мы в последнее время очень полагаемся на IT. Этому способствует, как общий дискурс «мир становится виртуальным», так и то, что в повседневных личных задачах «цифра» здорово помогает, примеров тому множество: вызов такси, навигатор, банк-клиент, органайзер, недавно начал пользоваться программой перевода аудио в текст, сэкономил два-три часа в неделю.

Но в бизнес-процессах IT помогает только тогда, когда логика их работы промоделирована, настроена и отшлифована.

Возвращаясь к примеру с отправками, СРМ иногда даже мешала. Логист сообщает неправильному сотруднику клиента, что груз отправлен, слышит «а, ну ладно», ему же отправляет оповещение на почту, после чего ставит галочку напротив уведомления и закрывает задачу.

В результате и менеджер, и логист думают, что все в порядке, клиент доволен и проинформирован. К концу недели набирается десяток недовольных и не проинформированных, и никто не может понять, что не так, потому что галочки везде стоят, задачи закрыты, а трек-номера разосланы.

3. Большинство методик моделирования западные

Они не учитывают нашего общенационального фактора из разряда «так написано» и «так делать надо». Не хочется долго останавливаться на этой теме, все ее знают, понимают, обсуждали не раз. Скажу только основные выводы из нее: нельзя закрывать глаза на «внеуставную» коммуникацию, отменить ее полностью не получится, а если и получится, то с риском итальянской забастовки. Куда эффективней добавить ее в модель.

Как? Учитывая особенность менталитета, при котором сотрудники зачастую делают сложные вещи легко, а простые – сложно, а чаще – простые не делают вообще, потому что неинтересно, скучно, да и вообще, чего на ерунду время тратить.

Много раз сталкивался в той же логистике: поместить и упаковать непомещаемое и неупаковываемое – пожалуйста, а отправить стандартное письмо оповещения – «да, зачем это» и «а, потом».

Попав сразу во все три проблемы моделирования, причем увязнув там глубоко, стал искать соответствующие материалы и методики, и от этого, по началу, стало еще хуже. Уж не знаю почему, но у большинства авторов слова «бизнес-процессы» и «моделирование» взывают к такому высокопарному трепету, что они намеренно усложняют простое, а сложное делают таким невообразимо многошаговым, что это перестает быть инструментом, а становится «вещью в себе».

В результате я нашел для себя методику моделирования «ТОТЕ», которая была разработана в 60-х годах в программировании, потом перекочевала в НЛП, а дальше растиражировалась, на каждом повороте обрастая новыми, впрочем, ненужными, украшениями.

Поэтому я взял первоисточник, а именно цепочку: триггер – операция – тест – выход (triger – operation – test – exit). Риторика здесь компьютерная, поэтому для бизнеса я переделал терминологию, оставив в них тот же смысл:

• Запуск – то, что запускает процесс.
• Процесс – собственно, набор операций, ведущих к ожидаемому, эталонному результату.  
• Тест – сравнение между эталонным и полученным результатом.
• Выход – точка принятия решения, основанная на результатах Теста, по сути, ответ на вопрос: должна ли цепочка «Процесс – Тест – Выход» быть повторена, закончена, или должна запустить другую цепочку.

На блок-схеме выглядит изящней:

На практике я убедился, что такая методика моделирования работает, и может быть понятна людям практически любой квалификации, за единственным исключениям – намеренного саботажа работы «по схеме». Впрочем, в этом тоже есть очевидное добро – сразу выявить, кто бунтует.

Сложности, которые я обнаружил, и сам же в процессе исправлял:

1. В блоке Процесс должны присутствовать только те шаги, которые приводят к результату, все лишнее, извините за тавтологию – лишнее.
2. В этом же блоке процесс, (в других тоже, но в этом особенно), действия должны быть прописаны на уровне базовой очевидности. То есть, по умолчанию, мы знаем, что логист понимает, как подкатить рохлю к стеллажу и как отличить рохлю от стула на котором сидит. С другой стороны, он может не знать, что такое и как «проконтактировать клиента», особенно если в карточке СРМ контактов клиента – несколько человек.
3. Самая неочевидная и не всегда, легко исправляемая. Последовательность действий в блоке Процесс, нужно делить на умственные и механические. Не в логистике, а на примере отдела продаж, могу привести следующее: получить обратную связь от клиента по полученному коммерческому предложению.

В этом Процессе, как минимум, четыре действия. Два из них механические: после отправки предложения назначить звонок в такой-то период – первое. Второе: при возникновении напоминания, позвонить. И два умственных: при получении обратной связи прояснить суть возражений: дорого / далеко / некачественно / сложно. По этим возражениям, оценить стадию клиента: прогресс / работа с возражениями / мотивированный перенос сделки (по объективной причине) / немотивированный (по необъективной) / отказ объективный или необъективный.

Смысл разделения на умственное и механическое – опять же, бритвенно-оккамовский: не приумножать сущности, не делать бизнес-процесс слишком сложным, так, что его не то, что не захотят выполнять, а даже дочитать до конца не удосужатся. Проще говоря все механические действия должны быть описаны короткими предложениями «подлежащее + сказуемое», например: открыть уведомление, взять коробку «А», отсканировать документ.

Возможно, это выглядит и звучит чересчур очевидным, но на самом деле, при моделировании, здесь больше всего возникает «болото».

Самый главный вывод из трехмесячного локдауна для меня такой: для таких подразделений, как продажи, не вижу альтернативы общему офисному пространству. Возможно, такая же ситуация вообще везде, где без внутренней конкуренции эффективность падает.

Для других сфер, где внутренняя конкуренция не нужна – логистика, бухгалтерия, обработка заказов и прочие, важны понятные бизнес-процессы, промоделированные и отшлифованные. И лучше всего заниматься этим моделированием изнутри, а не приглашать внешних помощников, так больше шансов, что будет понятно «на пальцах», а слабые места будут убраны при первой итерации.

Что делать с прокрастинацией сотрудников, попавших в домашние условия, я честно говоря, не знаю. Возможно, ответы есть в сфере HR-технологий.

Читайте также: