Что такое цифровизация? Это когда ваш банк переехал в ваш телефон, а отделение банка за углом – закрылось. Как вы полагаете, поддерживали ли сотрудники отделения процесс перехода в цифру? Собеседник Executive.ru – Андрей Кленин – знает о цифровых технологиях не понаслышке. Он работал гендиректором Wikimart, операционным директором «Юлмарта» и гендиректором «МТС-Ритейл» («Русская телефонная компания»). Обсуждаем с Андреем тему цифровой трансформации.
Executive.ru: В медиаотрасли цифровая революция уже свершилась. На наших глазах революционные события происходит в банковском секторе. Кто следующий? Какие отрасли будут «втянуты в цифру»?
Андрей Кленин: Все. Просто темп изменений будет разным. В b2c драйверами цифровизации станут пользователи: работая с гаджетами, вебсайтами и мобильными приложениями, они рано или поздно станут ожидать, что удобный цифровой интерфейс взаимодействия с клиентами как у Яндекса или Facebook будет выстроен абсолютно у всех компаний и организаций.
В b2b цифровизация станет средством снижения себестоимости и ответом на вызовы конкуренции – компании будут с помощью цифровых инструментов пытаться выстроить какие-либо преимущества, которых нет у конкурентов, и повысить эффективность бизнеса.
Executive.ru: Что начинает происходит с персоналом в компании, когда она «ввязывается» в цифровизацию?
А.К.: В период серьезных организационных изменений в компаниях наиболее отчетливо проявляется разница в поколениях. Самое старшее из ныне работающих – поколение X. Как правило, это прагматичные люди, которые за свою жизнь видели много разных изменений и инноваций. Цифровые технологии представляются им новомодным трендом, который еще пока не доказал свою эффективность. С одной стороны, они смотрят на цифровизацию как на источник угроз для сложившегося порядка, а значит, угроз для их собственной безопасности и благополучия. С другой стороны, представители этого поколения представлены в составе высшего менеджмента и в составе собственников, поэтому они готовы увидеть в цифровых технологиях источник развития, если им будет доказана полезность их применения.
Поколение Y – люди, при которых появились современные цифровые технологии, поэтому «игреки» достаточно благосклонно относятся к новым решениям, готовы их тестировать и рады внедрениям перспективных идей. Цифровая трансформация для них – возможность продвинуться по карьерной лестнице, вырасти, научиться чему-то новому, повысить социальный статус. Поэтому они, как правило, активные сторонники внедрения цифровых технологий.
Представители поколения Z родились с гаджетом в руке. Зачастую их никто не учил как смотреть мультфильмы на планшете, они научились этому сами. Сейчас представители этого поколения начинают приходить в компании. Для них цифровые технологии – это норма, они воспринимают отклик системы в миллисекундах как должное и ужасно расстраиваются, если вебсайт или приложение работают медленнее. Они как правило НЕ являются драйверами изменений, потому что воспринимают цифровую среду как само собой разумеющееся, и даже могут не прийти работать в компанию, в которой эти технологии не представлены. Их не привлекают компании с застарелой организационной и корпоративной культурой, не имеющие планов технологического развития. В будущем, в условиях тотальной цифровизации, потенциал поколения Z полностью раскроется.
Executive.ru: Как цифровизация воздействует на субъектов корпоративной иерархии? Давайте начнем с фигуры CIO. Цифровизация повышает его ставки?
А.К.: Мои наблюдения показывают, что CIO нельзя однозначно назвать агентом перемен.Часто CIO заинтересован в сохранении существующего положения: его устраивает «зоопарк программ» и раздутые штаты IT-подразделения по обслуживанию «зоопарка» – сложность его работы, а значит и его вознаграждение напрямую от этого зависят. Перенос корпоративной инфраструктуры в «облако» и переход на «бесшовные» решения приводит к сокращению численности IT-отдела, а вместе с этим – к понижению значимости CIO в корпоративной пирамиде. Поэтому CIO может занять консервативную позицию: у меня все работает, «облака» и прочие нововведения – это риски. Давайте ничего менять не будем.
При этом цифровизация дает CIO шанс двигаться в направлении CDO – Chief Digital officer – он может стать правой рукой генерального директора и агентом изменений в компании, но для этого CIO должен захотеть развивать свою карьеру в этом направлении.
Executive.ru: Какие CIO вам попадались в консалтинговой практике чаще?
А.К.: Пока, к сожалению, больше консерваторов. Но думаю, что ситуация будет меняться. По мере появления новых позитивных кейсов бизнесу станет очевидно, что внедрение цифровых технологий – правильный путь развития. Все больше специалистов начнет задумываться над тем, как повысить уровень профессионального образования в области цифровизации.
Executive.ru: Как относятся к цифровизации руководители других функциональных подразделений?
А.К.: В компаниях есть три подразделения, которые глубже других погружены в информационные технологии – IT, маркетинг и финансы. Cоответственно CIO, CMO, CFO более продвинуты с точки зрения цифровых технологий, чем их коллеги, но далеко не всегда они являются лидерами изменений. Миграция в цифру сильно меняет компанию изнутри, трансформирует ее структуру и организационную культуру, изменяет устоявшееся распределение ролей, властных полномочий и так далее. Поэтому цифровые технологии могут представлять для CFO или CMO как угрозу, о чем мы уже говорили, так и новые возможности. Отношение человека к цифре зависит, в том числе, и от его способности адаптироваться.
При этом я видел, что часто агентом перемен становится директор по маркетингу. Если он продвинут в цифровых технологиях, если он правильно выстроил каналы коммуникации с клиентами, и ему становится мало сделанного, он начинает активно влиять и на продажи, и на производство, и на IT. Он является заказчиком во многих проектах развития компании, в том числе в области цифровых технологи. Если это активный и продвинутый менеджер– он всегда является драйвером изменений.
Executive.ru: А коммерческий директор?
А.К.: В меньшей степени. Специфика коммерческого директора – если он видит выгоду – он за ней пойдет. Если он увидит, что проект даст дополнительную копейку в пересчете на клиента – безусловно он будет «за».
Executive.ru: Финансовый директор?
А.К.: Финансовые директора склонны видеть обратную сторону медали, например, риски неудачного внедрения и риски остановки бизнеса. Плюс к этому они всегда оценивают инвестиционную сторону. Скепсис финансовых директоров хорошо преодолевается перспективой внедрения облачных сервисов. Как правило такое внедрение не требует больших капиталовложений, вы просто подключаетесь к сервису, затем приобретаете ресурсы по мере того, как они вам становятся нужны.
Executive.ru: Сейчас в интереснейшие перемены происходят в секторе HR. Как реагируют на них HR-директора? Что показывают ваши наблюдения?
А.К.: На мой взгляд, перемены в секторе HR происходят по двум причинам. С одной стороны, есть внешний фактор – изменение ожиданий потенциальных сотрудников. Люди решают, хотят ли они вообще быть сотрудниками, хотят ли работать в одной компании или удаленно в нескольких компаниях. Сейчас многие делают выбор в пользу второго решения, потому что у это более безопасно, чем зависеть от одного работодателя. Россия – не Япония, и пожизненный найм никто никому не обещал.
В этом смысле можно дифференцировать свои умения, компетенции, можно разложить свои риски, работая на несколько работодателей в условиях частичной занятости, в том числе удерживать баланс между семьей и работой. Все эти ожидания оказывают влияние на те запросы, которые потенциальные сотрудники предъявляют будущим работодателям и, в конечном счете,– на интерфейс взаимодействия сотрудника и компании.
С другой стороны, компании под воздействием цифровых технологий меняют подходы к организации бизнеса, думают о снижении расходов. Очень часто информационная система компании обеспечивает работу в любой точке мира 24 часа в сутки. При таком подходе нет необходимости сажать сотрудника в офис, организовывать для него рабочее место, напротив, крайне желательно, чтобы он это место не занимал, а работал в каких-то других условиях, например, из дома или там, где ему удобно.
Если мы выключаем сотрудника из операционных процессов, если мы все чаще используем алгоритмы, роботизацию и искусственный интеллект, то сотрудники нужны для того, чтобы отрабатывать исключения или чтобы развивать систему, в непосредственном же взаимодействии с клиентом их участие их не требуется. Это очень важно, потому что клиенты тоже хотят иметь возможность 24 часа в сутки получать обслуживание у компании, но организовать 3-4 смены в скользящем графике – это очень дорогой и устаревший подход. Поэтому лучше, чтобы информационная система, сайт или мобильное приложение обслуживали клиента, а человек занимался бы только результатами этой обработки. Поэтому сотрудники на самом деле могут работать удаленно откуда угодно и в свободном графике.
Executive.ru: Что это означает для HR-службы компании?
А.К.: В конечном итоге такой подход к организации бизнеса приводит к тому, что компании либо сами становятся платформами, либо интегрируют свой бизнес в существующую платформу или даже в несколько платформ. В итоге роль HR-директора в компании меняется. У него уже нет формального отношения работодатель-сотрудник, регулируемого Трудовым кодексом, очень многие функции либо исчезают, либо перекладываются на функционал платформы.
Задачей HR-директора становится организация взаимодействия с платформой разных категорий людей. Это могут быть сотрудники, фрилансеры, частично занятые работники, франчайзи, партнеры, поставщики и клиенты компании. Есть также другие категории лиц, которые интересны для бизнеса, например, читатели тематических обзоров от компании или посетители ее конференций. HR в этих условиях становится менеджером сообщества платформы, который поддерживает правильный настрой, правильную тональность взаимоотношений и взаимодействия людей в рамках платформы.
Executive.ru: Иными словами, время отставного офицера из отдела кадров истекло?
А.К.: Оформление бланков и верстка отчетов как составляющие профессии кадровика будут отмирать, потому что в процессе цифровизации от нас уходит бумажный учет. Впрочем, и не бумажный тоже – заполнение первичных данных кадрового учета в условиях платформы становится ненужным.
Executive.ru: Давайте поднимемся еще на один уровень иерархии. Вы сказали, что инвесторы зачастую являются агентами перемен – вы имели в виду институциональных инвесторов?
А.К.: Не только. В российском бизнесе гораздо чаще складывается другая ситуация: акционер оказывает непосредственное влияние на менеджмент. Он занимает должность либо генерального директора, либо председателя совета директоров. Очень часто акционеры буквально требуют от менеджмента реакции на те или иные вызовы. Они хотят видеть цифровую стратегию, в которой написано, что с компанией будет происходить в течение ближайших пяти лет, как она будет готова реагировать на изменения в мире.
Executive.ru: При этом акционер средней или крупной российской компании в очень редких случаях принадлежит к поколению Y. Скорее всего, он старше менеджеров. То есть акционер, требующий от менеджмента цифровую стратегию, является «белой вороной» среди представителей своего поколения?
А.К.: Вы правы, акционеры – нетипичные представители своего поколения. Это люди с нестандартным мышлением, с широким кругозором, которые многого добились в жизни именно потому, что они всегда держали глаза и уши открытыми. Они первыми чувствуют изменения. Они понимают, куда идет бизнес, сравнивают свои компании с аналогичными компаниями на Западе. В цифровых технологиях они видят возможности, а в бездействии – риски потерь. Они совершенно точно не хотят терять доходы и лишаться бизнеса. Поэтому в отношении к новым технологиям они – да, «белые вороны» среди своего поколения.
Executive.ru: Как масштаб компании влияет на переход в цифру?
А.К.: У маленькой компании пока гораздо меньше стимулов для того, чтобы начинать процесс трансформации, потому что проникновение цифровых технологий в малом бизнесе достаточно низкое. Если все конкуренты работают традиционно, у компании нет необходимости срочно переходить в цифровой формат. Хотя, уже сейчас есть примеры, когда цифровые решения обеспечивают конкурентное преимущество. Пиццерия, которая научилась работать с клиентами в цифровых каналах – через мобильные приложения, вебсайт и соцсети, имеет безусловное преимущество перед конкурентами.
У больших компаний, с одной стороны, гораздо больше стимулов, чтобы начать цифровую трансформацию. Они видят, что конкуренты один за другим принимают масштабные программы по внедрению цифровых технологий. На них идет большее давление со стороны акционеров: давайте, внедряйте!
С другой стороны – внедрение крупных проектов очень сложное дело, а риск неудачи при неправильном подходе очень велик. Поэтому практически все крупные компании для решения задач цифровой трансформации привлекают внешних консультантов, и не одну компанию, а несколько, для разных проектов.
Executive.ru: С какими чувствами менеджмент компании встречает консультантов?
А.К.: Со смешанными. Менеджмент сопротивляется, потому что перемены – это огромные риски, в случае любой неудачи вина будет возложена не на консультантов, а на менеджмент, поэтому сопротивление со стороны менеджмента традиционнодостаточно сильное.
Причина сопротивления сотрудников несколько иная: внедрение цифровых технологий может приводить к повышению производительности труда, что при грамотном управлении автоматически ведет к оптимизации персонала. В результате упрощения процессов, отмены отдельных видов операций без работы остаются целые отделы. Как, например, в примере с CIO, который мы уже обсуждали. При переходе на облачные решения потребностьв услугах IT-специалистов сокращается. При этом у CIO, повторю, есть иная перспектива – перейти в роль Chief Digital Officer.
Executive.ru: В чем принципиальная разница между CIO и CDO?
А.К.: Chief Digital Officer не отвечает за функции IT, он отвечает за компанию, работающую в цифровом пространстве. Цифровые технологии проникнут не только в маркетинг и финансы, но во все области деятельности компании, включая производство, склад, кадры и так далее.
Читайте продолжение во второй части интервью на Executive.ru.
Зря Вы так рано начали "сдаваться" - это определение из статьи может устроить физическое лицо или компанию из одного человека :)
Заказываем иногда что-то в Юлмарте, и интернет-интерфейс у них часто глючит в т.ч. на компьютерах в торговом зале самого Юлмарта. Сбербанк в последнее время тоже сюрпризы преподносит.
Мы все становимся заложниками цифровых технологий, которые сбоят из-за ошибок людей. Если отключат интернет - что не так невозможно, наступит мировая катастрофа ... А инфраструктурой интернета управляет американская компания по госконтракту с США.
В этом Определении явно чего-то не хватает :)
Оценки рисков? Области применения? Уровня подготовки слушателя? ...?))
Уважаемые участники дискуссии,
Если вам интересна тема цифровизации - регистрируйтесь на вебинар. Если не интересна - не регистрируйтесь.
Комментарии в духе "поколения не те", "термины не те", "гусиным пером писали", "в Юлмарте глючит", на мой взгляд, ценности не имеют. Вы уж меня извините за откровенность.
Дискуссии под публикациями, в которых редакция анонсировала вебинары в 2016-2017 годах, обнаруживают разделение аудитории на 2 части:
Одни участники регистрируются на вебинар. Принимают участие в вебинаре. Пишут отзывы: "Большое спасибо, было очень полезно и интересно!"
Другие брюзжат в форумах: "поколения не те", "термины не те", "гусиным пером писали".
На какую часть аудитории делает ставку редакция Ехе? На первую.
Так это не просто регистрация, а статья после которой предлагается зарегистрироваться на вебинар. Т.е сама статья тоже представляет собой изложение видения автора на тему "Цифровизация бизнеса ...."
На ресурсе ведь бывают приглашения на вебинар, где комментарии запрещены - Правильно? Т.е Автор заранее забанил все комментарии и его интересует только одна регистрация. А здесь явная заинтересованность в отклике - статья начинается
Вот-вот. Здесь тема сложнее
Автор явно упрощает, и перегибает палку, сталкивая лбами разные поколения.
Акционеры могут быть заинтересованы в увеличении рыночной стоимости бизнеса через цифровизацию. Раньше это делали через сообщения о внедрении процессного подхода - теперь многие уже не доверяют подобной информации, т.к на практике внедрений практически нет.
Цифровизация небольшой компании - это проще. Они и рванут сейчас.
У Менеджера есть более глобальная задача, чем просто увеличение рыночной стоимости - ему важно не дать собственникам при этом завалить бизнес. Поэтому ТОПы крупных компаний более осторожны в поспешных внедрениях, т.к прошли уже множество неудачных внедрений информационных систем, внедряли неудачно уже по 2-3 различных ERP системы, столкнулись со сложностью интеграции различных систем, дутой рекламой - на платформе 1С можно всё сделать и будет быстро работать ...
Если задача редакции собрать аудиторию на вэбинар, то заранее блокируйте возможность оставлять комментарии, т.к. в Сообществе всегда найдутся менеджеры с точкой зрения, отличной от точки зрения ведущего вэбинар.
А чтобы видеть в обсуждении только комментарии, "имеющие ценность", надо ввести процедуру предварительрного согласования каждого комментария с редакцией. Это решит проблему.
насколько я знаю, то склады, кадры и финансы, а зачастую и производство - это первое куда приходят цифровые технологии, а уж потом идет маркетинг и т.д.
т.е., как правило, эти технологии уже давно находятся и используются "внутри" компании.
и еще что значит "Chief Digital Officer не отвечает за функции IT, он отвечает за компанию, работающую в цифровом пространстве"? это как?
CIO тоже отвечает не только за функции IT, но и за организацию всех информационных потоков внутри компании и за ее представление во внешней (виртуальной) среде, т.е. в том самом цифровом пространстве.
Так что CDO это лукавство и словоблудие, развод для придания большего статуса должности перед советом акционеров или директоров.
А то, как-то несолидно, цифровизация бизнеса - новое направление, а должность называется по старому.
Опять же компенсация должна соответствовать новому статусу ;) , ведь средний уровень компенсации CIO известен, а тут надо, как говорится, нащупать дно.
Не совсем так. Во-первых, решение о блокировании комментариев принимает не автор, а редакция.
Во-вторых, в подобного рода ситуациях - когда публикация предшествует вебинару - продуктом является не сам текст, а конструкция: текст до вебинара + вебинар + текст после вебинара.
Центральное звено в этой конструкции - вебинар. Но иногда участники Ехе спешат высказать свое мнение еще до того, как состоялся вебинар. Комментарии в духе "поколения не те", "термины не те", "гусиным пером писали", "в Юлмарте глючит" - в моем понимании представляют собой обычное брюзжание. Ценность подобных комментариев, как я полагаю, стремится к нулю.
Вы серьезно так три страницы текста ни во что дискредитируете, и говорите - это так, промо-аннотация вебинара?:)
Вот немного нашел информации что же такое CDO:
"Фактически CDO должен вместе с топ-менеджментом сформировать видение, стратегию и детальный план действий по трансформации бизнес-процессов, продуктов и услуг компании в цифровой формат, с возможностью предоставления клиентам сервисов в цифровом виде.
Основная сложность при поиске кандидата на должность CDO заключается в том, что очень непросто найти сотрудника со столь разносторонним опытом, ведь он должен иметь опыт в интернет-маркетинге, социальных медиа, электронной коммерции, транзакционном бизнесе, цифровых каналах продаж, а также знать возможности технологий цифровой трансформации, цифровые стратегии и бизнес-модели, построенные на цифровых технологиях. И еще одно ключевое качество которое редко встречается в российских условиях – это умение и реальный опыт цифровой трансформации в российских или зарубежных компаниях."
Этакий волшебник Гудвин. И все-то он должен знать и все-то он должен уметь.
Ну а дальше, как говорится - следите за руками!
Отличная должность для любителей болтать языком и пускать пыль в глаза.
"Граница между CDO и CIO
Можно сказать, что CDO является ответственным за внедрение цифровых технологий в процессы взаимодействия с клиентами, а также за предоставление клиентам цифровых сервисов, тогда как за CIO остаются все решения по информационным технологиям и ИТ-инфраструктуре компании.
Грань между CDO и CIO условна, и требует отдельной договоренности, ведь роли CIO и CDO должны не только дополнять друг друга, но и тесно сотрудничать для успешной реализации цифровой трансформации в компании. CDO больше сфокусирован на бизнесе и развитии, тогда как CIO больше уделяет внимания построению надежной и безопасной ИТ-инфраструктуры компании.
Главное для CDO — это техническая экспертиза в новых технологиях, понимание бизнеса и возможность не только сформировать видение того, куда организация должна двигаться, но и возможность через определенный промежуток времени привести организацию в эту точку. Есть примеры компаний, где CIO совмещает в себе как свою роль, так и роль CDO, имея соответствующую экспертизу, однако данный случай не является массовым."
Как-то очень сильно смахивает на то как лет 20 назад продвигалась надстройка в виде должности CIO. Тогда это объясняли это тем, что ИТ должен говорить с бизнесом на одном языке и этим "толмачем" и должен был стать CIO.
Теперь с бизнесом должен говорить CDO.