С чем у вас ассоциируется управление проектами? Со строительством? С разработкой программного обеспечения? С чем-либо еще, но, наверняка, не с вашей ежедневной маркетинговой деятельностью. А, между тем, как только вам или вашему отделу нужно:
- проделать некую работу для получения конкретного результата,
- к конкретной дате и в рамках ограниченного бюджета,
вы уже в начале типичного проекта.
Созвать пресс-конференцию, провести рекламную кампанию, принять участие в выставке, подготовить каталог новой продукции – вы постоянно вовлечены в проектную работу, не осознавая этого.
Говоря простыми словами, проект – это комплекс процессов для получения определенного результата к определенному сроку в рамках определенного бюджета. У проекта своя природа, свой жизненный цикл, свои закономерности, свои методы управления. Знание методологии PM позволяет реализовать проект оптимальным образом, избежав провала.
Зачем проектный менеджмент маркетологу?
Конечно, провести рекламную кампанию или подготовиться к участию в выставке можно и без познаний в управлении проектами. Но если у вас в работе параллельно несколько проектов, на каждую неделю приходится с десяток дедлайнов, а число контролируемых задач переваливает за сотню... Применение управления проектами в такой ситуации позволит держать все процессы под контролем, оперативно реагировать на проблемы, своевременно корректировать планы и работать без авралов даже при самом напряженном графике.
Если же компании предстоит разработать новый продукт, то важность знания проектного менеджмента еще более возрастает. Во-первых, именно маркетолог должен формировать бизнес и пользовательские требования к будущему продукту. Он же обязан проконтролировать, чтобы эти требования были выполнены. Во-вторых, маркетологу надо уметь говорить на одном «проектном» языке с командой разработки и, прежде всего, с официальным руководителем проекта. В-третьих, маркетолог должен быть неформальным лидером в проекте по разработке нового продукта. А для этого необходимо видеть весь процесс в комплексе – от начала до конечного результата, не упуская мелочей и предвидя возможные риски, которые могут снизить привлекательность продукта на рынке. Это важно, чтобы в нужный момент вмешаться и повлиять на развитие проекта в верном направлении.
Владение проектным менеджментом также развивает системное видение задач и процессов, что особенно важно при разработке и реализации маркетинговых стратегий. Знание методологии управления проектами дает много полезного и для совершенствования практики руководства коллективом. Ведь, по сути, деятельность подразделения – это комплекс больших и малых проектов на разной стадии жизненного цикла.
Освоить основы управления проектами в принципе не сложно. Сейчас можно найти массу литературы по данной теме (правда, нередко с мыслями авторов по поводу проектного менеджмента, а не с самими основами). Однако, на мой взгляд, лучше методологии американского института управления проектами PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK) пока еще ничего не создано. Для самых занятых приведу основные идеи проектного менеджмента (РМ) применительно к маркетинговой практике.
Микрокурс по РМ
Первое, что следует понять вам и довести до понимания руководства – это правило треугольника проекта. Вершинами треугольника являются (рис.1а): T – время (продолжительность проекта), Q – качество (требования к результату) и R – загрузка ресурсов (трудозатраты).
Правило в том, что при фиксированных ресурсах треугольник проекта всегда остается равносторонним, а при фиксированном качестве (Q) – неизменны длины боковых сторон. Поэтому любой сдвиг одной из вершин (допустим, T) при фиксированных ресурсах приводит к компенсирующему сдвигу другой вершины (Q), а при фиксированном Q – к сдвигу вершины R. Например, вы организуете семинар по новому продукту; для полноценной подготовки нужно шесть недель при полной загрузке сотрудников отдела (учитывая занятость по другим задачам). Если руководство требует сократить подготовку до месяца (уменьшение вершины T, рис.1б), то уложиться в этот срок (при той же нагрузке) можно только путем снижения качества подготовки (урезанные и «сырые» презентационные материалы, меньше привлеченных участников). Если снижение качества недопустимо, то соблюсти новые сроки можно, только увеличив загрузку ресурсов проекта (снятие с других проектов, сверхурочная работа, привлечение дополнительных специалистов или агентств; рис.1в). Третьего не дано. Существует даже шутливое предложение заказчику проекта: «дешево, быстро, качественно – выберите что-то одно».
Жизненный цикл проекта
Каждый проект имеет жизненный цикл, состоящий из стадий: инициации, определения целей и требований, планирования, реализации и контроля, завершения. Суть стадии инициации – принятие решения о запуске проекта. Где-то это может быть долгой процедурой, а где-то – лишь коротким диалогом:
- Есть идея провести семинар по новой продукции.
- ОК. Подготовь план, бюджет и обоснование.
На стадии определения целей и требований следует четко сформулировать, что должно быть сделано, для чего, в какие сроки, в каком объеме, с какими приоритетами и качеством. Точно определить цели и требования в начале проекта очень важно. Во-первых, это позволит адекватно оценить трудоемкость и бюджет проекта на стадии планирования. А значит – избежать кризисов в связи с отставаниями от графика и неучтенными затратами сверх утвержденного бюджета. Во-вторых, это обеспечит одинаковое понимание ожидаемых результатов проекта, как со стороны исполнителя (отдела маркетинга), так и со стороны «внутреннего заказчика» (вышестоящего руководства, подразделения-инициатора проекта, деловых партнеров). В противном случае у сторон могут сложиться разные критерии оценки результатов, что приведет к типичной проблеме в финале проекта – исполнитель считает работу полностью выполненной, а заказчик – нет. В итоге – либо исполнителю приходится дорабатывать продукт под уточненные только теперь требования, либо заказчик отступается, но остается весьма негативного мнения об исполнителе, как неспособном выполнить работу качественно.
Еще одна распространенная проблема – неспособность заказчика в начале проекта четко определить свои требования, да еще в терминах исполнителя. Нередко это выражается фразой: «Вот вы сначала сделайте, а я скажу – то или нет». В такой ситуации нужно взять на себя составление и согласование требований (техзадание), которые заказчик должен утвердить до начала работ. Тогда, при завершении проекта, любые новые требования заказчика, не вошедшие в ТЗ, будут являться дополнительным заказом с отдельными трудозатратами и бюджетом.
Стадия планирования позволяет определить границы вашего треугольника проекта и определить – впишется ли он в изначально установленные требования. Если нет, то нужно будет совместно с «заказчиком» пересмотреть требования и найти взаимоприемлемое решение, либо отказаться от проекта (иногда бывает и так).
Для начала надо составить перечень основных работ проекта. Затем провести их декомпозицию – разбить работы на составляющие так, чтобы их продолжительность можно было легко оценить. Так, например, основными работами по подготовке семинара по продукту будут: аренда помещения, заказ кейтеринга, приглашение участников, печатные материалы, программа и докладчики, подготовка образцов продукта. В свою очередь «приглашение участников» разбивается на составляющие: база рассылки, текст приглашения, рассылка, обзвон по рассылке, список участников. Далее надо установить последовательности и взаимосвязи работ. Для каждой работы нужно назначить исполнителя (или ответственного), а также определить продолжительность работы. Оценка продолжительности может быть оптимистичной, реалистичной и пессимистичной. Закладывать в проект лучше реалистичную оценку с некоторой поправкой на пессимистичный прогноз.
Имея сформированную структуру работ и задав дату начала проекта, вы получите предполагаемую дату его окончания. Однако считать этот прогноз верным нельзя, пока не проведен анализ проекта – по критическому пути, загрузке ресурсов, по защите от рисков. Критический путь проекта – это последовательность работ, увеличение продолжительности которой повлияет на дату его окончания. Ваша задача – сократить критический путь, например, за счет выполнения части работ параллельно с другими работами, а не последовательно. При анализе загрузки ресурсов вы можете обнаружить, что кто-то оказался занят на нескольких работах одновременно и количество рабочих часов превышает дневную норму. Очень важно разнести работы по времени и/или поручить часть работ еще кому-то, чтобы нагрузка на каждого участника проекта не превышала продолжительности рабочего дня.
Возможные риски проекта и пути решения
Нужно предусмотреть возможные проблемы (риски) и пути их решения. Что вы будете делать, если у вас заболеет дизайнер? А если типография задержит с тиражом? Сколько потребуется времени на решение проблем? Как это повлияет на продолжительность проекта? В плане работ стоит учесть временные издержки на наиболее вероятные и критичные риски. Возможно, придется несколько раз корректировать и анализировать план, чтобы попасть в установленные сроки и требования (изначальные или пересмотренные). Зато реалистичность (вероятность выполнения) такого плана будет высокой.
Стадия реализации и контроля – выполнение запланированных работ; их входной, промежуточный и выходной контроль; решение проблем и оперативная коррекция плана.
Стадия завершения, помимо финальной сдачи-приемки результатов «заказчику», включает также: анализ проекта и выводы на будущее (причины проблем, необходимость смены поставщиков, потребности в обучении персонала), пополнение базы знаний по проектам (сколько времени на что требуется) оценка работы участников, поощрения и взыскания.
Советы для руководителей
Прежде чем внедрять в отделе проектный подход, опробуйте его сами. Методология проектного менеджмента рассчитана на сложные ресурсоемкие проекты, и полноценное его применение будет избыточным. Используйте только то, что действительно повысит эффективность работы.
Взвешенно подходите и к применению программ автоматизации управления проектами (например, MS Project). Такие программы удобны, однако, при высокой степени детализации и обилии краткосрочных работ требуется слишком много времени на планирование и отслеживание проектов. Кроме того, для маркетинговой практики характерны параллельно реализуемые проекты. Поэтому такие программы стоит использовать на стадии планирования, а на стадии реализации и контроля использовать более простые инструменты. Таким инструментом может быть сводный план-график работ по текущим проектам и еженедельные статус-отчеты в Excel-формате. Путем простых операций статус-отчеты интегрируются в сводный план-график, корректируются и рассылаются сотрудникам уже в качестве планов-указаний. Сам сводный план-график изначально можно экспортировать из того же MS Project после стадии планирования. Другим инструментом является проектный функционал, заложенный в некоторых CRM-системах для автоматизации маркетинговых мероприятий.
Вам будет легче внедрить и осуществлять проектный менеджмент в отделе, если ваши сотрудники будут осознанно участвовать в проектах. Лучший способ этого добиться – провести для них семинар по основам управления проектами. А по мере «роста» сотрудников – делегировать им часть проектных функций по их специализации, это повысит мотивацию персонала и разгрузит вас для более сложных задач.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 июня 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник изображений: pixabay.com, архив автора
Проектный менеджмент сейчас будут засовывать куда угодно и под любым рассолом!
Вот новую''фишку нашли применения''
Функционал свой запихивают в проект,а если проект гони бюджет,а чтоб хорошо было вот столько надо-вымогательство да и только-но соус какой ''проектный менеджмент в маркетинге''!
Вот фантазер Вы Алексей-как написано -генератор идей-загенерировались Вы -это точно!
Какое совершенствование ВЫ здесь увидили Алексей.
Я понял ,что Вам делать нечего -вот и написали это!
Вы же сами понимаете,что это:'' Прежде чем внедрять в отделе проектный подход, опробуйте его сами. Методология проектного менеджмента рассчитана на сложные ресурсоемкие проекты, и полноценное его применение будет избыточным. Используйте только то, что действительно повысит эффективность работы подразделения.''
А в Маркетинге больше творческий процесс развит :)))
Юрий!
В статье раскрыты максимально полные аспекты проектного менеджмента. Все же некоторые элементы, если у маркетолога есть голова на плечах, применимы на практике, даже если в компании нет отдела, а работает один специалист. С него-то и спрашивает руководитель. А как посчитать эффективность вложений в маркетинг, если основываться только на творческом подходе? И...любое творчество можно систематизировать!
Не зная основ PM, описанных Алексеем, применяла некоторые элементы в работе. Отлично, что есть теперь и ''научный'' подход к этому вопросу. Теперь те, кто не думал об этом, могут применить в работе чужой опыт и убедить руководство в эффективности и необходимости маркетинга в деятельности компании.
А то, что, Юрий, сам маркетолог ''знает'' о своей исключительности не гарантирует эффективности его работы!
Юрий, чисто по-японски начну с последней фразы. Творчество в маркетинге имеет место, когда создается идея - креатив (слоган, дизайн рекламного макета, некой акции на выставке для привлечения внимания и т.п.) или виденье (рекламной компании, стратегии, бизнеса, наконец).
А дальше, если вы хотите получить результат (отпечатанный без косяков тираж, ''работающую'' рекламу, эффективную выставку) к некой дате и начинается суровая рутина оценок сроков/затрат, планирования, организации и контроля. По-моему, любой руководитель с этим сталкивается. Разве - нет?
По поводу проекта и вымогательства бюджета. Если вам нужно провести, к примеру, рекламную компанию, то называйте это проектом или нет - все равно придется составлять ее бюджет и расходовать средства на нее (а если финансовое планирование на маркетинг не в чести в компании, то просто - расходовать, гадая какие же 50% потрачены зря). РМ не модная фишка для подъема больших бюджтов, а инструмент для эффективного управления работами.
А написал ''это'', потому что хотелось поделится классной находкой (опробованной в своей работе) с коллегами по маркетинговому цеху.
Раиса, благодарю за поддержку! Правда, про ''максимально'' - это вы уж слишком - 400 страниц изложения основ проектного менеджмента я никак не смог бы вместить в 4хстраничную статью. :-)
В любой нормальной организации маркетинг должен оцениваться по результативности. И РМ позволяет повысить эту результативность. А безрассудные творческие эксперименты маркетологов рано или поздо ведут к грусным результатам либо для ''творца'', либо для компании.
Алексей, 400 страниц - это не всегда интересно читать, особенно маркетологам-практикам (если только это не спецкурс))).
Контекстное изложение позволяет оперативно выбирать инструменты и думать в правильном направлении, если это вообще возможно.
Конечно, статья очень ''поверхностная'' и примеры, на мой взгляд, подобраны не слишком очевидные. Но в любом случае попробуйте разработать новый продукт, маркетинговые и технологические требования к нему, а потом модернизировать под это дело производство... никакой речи о творчестве здесь быть и не может. Единственное решение - это пользоваться стандартами PM. В любых других случаях в результате мы не увидим того, что задумали в начале... Поэтому и бардак такой у нас, и недопонимание, и недооценка маркетинга.
Юрий, на лицо факт - вы не сталкивались с профессиональным маркетингом. Творчество в нем есть, и его не может не быть (иначе это тоже бред), но любое творчество должно быть ''оцифровано'' и сформулированно в виде целей и задач. Ведь это - бизнес.
Раиса - а как посчитать эффективность вложений в маркетинг (пусть даже не на основе творчества, а на любой другой основе)?
Это проверка?)))))))
Есть цель.
Есть бюджет.
Есть (или нет) результат.
Эффективность исчисляется в финансовых или абсолютных величинах.
Важно учитывать общую планку результативности по проекту в каждом конкретном направлении.
Например, в результате реализации проекта по лидогенерации мы предоставляем потенциальных клиентов, готовых к переговорам о покупке. В среднем, эффективность составляет 1-5% от охвата (в абсолютных величинах). Финансовая эффективность зависит от стоимости продукта заказчика.
В некоторых проектах эффективность можно приравнять к возврату от инвестиций. В других проектах эффективность вложений в маркетинг - узнаваемость бренда (которую можно посчитать в результате опросов, в зависимости от уровня целевой аудитории).
А Вы как считаете? Как посчитать эффективность вложений в маркетинг?
Раиса, нет, не проверка. Может у Вас есть решение. У меня нет. Точнее, я считаю что эффективность вложений в маркетинг просчитать просто нельзя.
Проблема с результатом. Невозможно оценить, как маркетинг повлиял на результат. Не сезонность, не тренд, не изменение конъюнктуры, не смена потребительских предпочтений, не изменение в доходах, не поведение конкурентов на рынке - а именно НАШ маркетинг. Я перечислил так, по-крупному. Но есть еще и погода, например...
Приравнивать можно что угодно к чему угодно. А вот реальные цифры посчитать - невозможно. Мне кажется что любой из существующих способов критики не выдерживает.
Теоретический способ есть (единственно верный). При равных рыночных условиях сравнить две компании - одну, инвестирующую в маркетинг, другую - в маркетинг не инвестирующую. Но для этого надо определить сферу ответственности маркетинга в обоих компаниях и запустить их на рынок - года на 2-3-5 (в зависимости от отрасли). Тогда хоть какую-то картинку мы получим. Остальное - профанация.
Сергей, на случай, когда точно просчитать результат нельзя, есть экспертные оценки, приблизительные величины.
Допустим, ВАШ маркетинг подготовил и разместил рекламу. В течение некоторого периода у вашего отдела продаж появились новые контакты, часть из них привели к продажам. И чего здесь нельзя посчитать? Абсолютных цифр вы не получите, но нужна ли вам эта аболютная точность?
''При равных рыночных условиях сравнить две компании... - года на 2-3-5 года'' - это действительно чистая теория. Причем даже ''при равных рыночных условиях'' в одной компании инвестиции в маркетинг могут быть эффективными, а в другой - как в той шутке ''с таким руководством и конкурентов не нужно''. И покажите мне коммерческую и не ''карманную'' компанию, которая протянет без маркетинга 2-3 года.
Алексей, дело в том, что попытка посчитать эффективность затрат в маркетинг обходится, как правило, дороже, чем стоят сами затраты. Безусловно, если о Вас никто не знает и вы дали рекламу - вы получите очевидную картину. Вот только маркетинг рекламой не ограничивается - и чем больше бизнес, тем сложнее посчитать. Поэтому тем, кто говорит что знает как это сделать - я уже давно не верю. Просто они не знают процесс досконально.
Если говорить об оценках и приблизительных величинах, есть простой способ. Практикой доказано, что эффективные затраты на маркетинг в зависимости от отрасли - это 2-10% от оборота компании. Если придерживаться этих цифр, можно считать маркетинг эффективным. И не морочить себе и начальству своему голову расчетами, к любому из которых можно придраться так, что ''камня на камне не останется''.