Шашки или шахматы? Какая игра создает команду

Марк Миллер, «Сердце команды. Бизнес-роман о мотивирующем лидерстве». – М.: «Эксмо», 2017.

Все взлеты и падения зависят от лидера, потому что лидеры – это «архитекторы будущего», утверждает Марк Миллер, автор романа «Сердце команды». Его герой, Блейк Браун, приходит работать в компанию пятым по счету боссом. Перед ним несметное число трудностей, которые предстоит исправить. Блейк изучает четыре основных принципа, которые трансформируют его стиль руководства и выводят компанию на новый уровень.

В четверг утром перед уходом Блейк поискал в интернете информацию о Джеке Делюка. Вскоре он понял, что Дебби даже преуменьшила достижения этого человека. Он не только руководил невероятно успешной международной компанией, но также был участником нескольких президентских целевых групп.

Он являлся основным источником финансирования многих университетов. За последние тридцать лет Джек несколько раз был признан лучшим топ-менеджером по версии разных журналов. Узнав обо всем этом, Блейк решил выйти пораньше, подумав, что Джек не тот человек, которого стоит заставлять ждать.

Придя в парк, Блейк стал прогуливаться. У него не было ориентиров для поиска – помимо некой толпы людей. Он прошел мимо большой детской площадки и заметил группу из около двадцати пяти человек, стоящих вокруг стола для пикника. Он не видел, кто был за столом, но предположил, что это Джек.

Блейк протиснулся сквозь толпу, чтобы увидеть, что происходит. Два человека смотрели на шахматную доску. Одному было немного за двадцать; второго Блейк узнал по фотографиям в интернете: это был Джек Делюка.

Джеку на вид было немного за семьдесят, он был подтянут и ухожен. На нем были свитер и шерстяная шляпа. Встретившись с ним взглядом, Блейк робко помахал ему. Джек кивнул. Затем он взглянул через стол на молодого человека, сделал ход и сказал:

— Шах и мат.

Молодой человек выглядел ошеломленным, толпа начала аплодировать.

— Ну что ж, дамы и господа, на сегодня все. У меня встреча с важным топ-менеджером. Увидимся в следующий раз.

Джек пожал руку своему сопернику, который еще не до конца оправился от шока, вызванного неожиданным окончанием игры.

Когда люди начали расходиться, Джек повернулся к Блейку и произнес:

— Меня зовут Джек Делюка. Рад знакомству. – Протягивая руку, он сказал: – Садитесь.

Блейк сел, все еще переваривая то, что только что увидел.

— Вы часто играете? – спросил он.

— Каждую неделю.

— А кто ваши соперники?

— Любой, кто захочет играть.

— Спасибо, что согласились встретиться со мной.

— Для меня это удовольствие. Расскажите о себе.

— Ну, я впервые занимаю должность президента, и, если честно... – Блейк замялся и добавил: – я в некоторой растерянности.

Джек поднял руку, останавливая его.

— Нет, нет, у нас будет куча времени, чтобы поговорить о вашей компании. Расскажите мне о себе.

— С какого времени начать?

— С ваших первых воспоминаний.

— Ну что ж.

Продолжая играть в шашки, когда игра сменилась на шахматы, вы проиграете

Следующие полчаса Блейк рассказывал Джеку о своем детстве, об отце, о его смерти, об отношениях с Дебби; он рассказал о Меган и детях и, наконец, о своей карьере в «Дайнастаре» и переходе на должность президента.

— Прекрасно! Теперь расскажите, что вы узнали о своей новой компании.

Еще полчаса занял рассказ о команде, отсутствии целей и рабочей этики, недовольных клиентах, снижении продаж и так далее.

— Знакомая ситуация, – сказал Джек с едва заметной улыбкой.

— Неужели?

— Да, сэр. Именно в такой организации я начинал свою карьеру.

— Пожалуйста, расскажите поподробнее! – Блейк достал блокнот, чтобы делать заметки.

— Как вы уже поняли, то, за что вы взялись, – крайне непростая задача, – начал Джек. Блейк кивнул в знак согласия.

— Однако решение ближе, чем кажется. Вы играете в шахматы? – спросил Джек.

— В детстве немного играл. Я помню некоторые правила и основные принципы.

После того, что Блейк только что видел, он надеялся, что Джек не станет предлагать ему сыграть партию.

— А в шашки вы играете?

— Конечно, все играют в шашки!

— Да, многие люди играют в шашки. – Сказав это, Джек сдвинул все фигуры с доски, стоящей перед ним. Он поднял доску и перевернул ее. На обратной стороне были черные и красные клетки — доска для игры в шашки. Высоко держа доску, Джек переворачивал ее с одной стороны на другую под лучами утреннего солнца.

— На одной стороне – шашки, на другой – шахматы. Вы замечали, как похожи доски для обеих игр?

— Я об этом не задумывался, полагаю, на обеих досках одинаковое количество клеток.

— Вы правы: шестьдесят четыре, если быть точным. Так в чем же разница?

— Видимо, только в цвете.

— Да, цвета разные, но это только начало: игры, в которые играют на этих двух похожих досках, совершенно разные.

— Что вы хотите сказать?

— Думаю, я знаю, в чем ваша проблема.

— Правда? Мы ведь только познакомились, – слабо запротестовал Блейк. Неужели его проблема столь очевидна?

— Да, я сталкивался с этим тысячи раз в организациях по всему миру. Если вы хотите управлять высокоэффективной компанией, нужно играть в шахматы, а не в шашки.

— Мне нужно немного подумать над этим, – сказал Блейк, все еще пытаясь понять, что Джек имеет в виду.

— Нет, вы ошибаетесь. Вам не нужно немного подумать – вам нужно думать об этом каждый день своей жизни лидера. Продолжая играть в шашки, когда игра сменилась на шахматы, вы проиграете.

— Подождите, – сказал Блейк. – Ведь доски разные. Как же лидер может совершить такую ошибку? Как я мог совершить такую ошибку?

— Большинству маленьких компаний удается достичь успеха, играя в шашки. Именно в эту игру следует играть, если ваша компания только начинает свое существование. Вначале лидер делает практически все. Это шашки. По мере роста организации он добавляет новых сотрудников. Многие лидеры считают их взаимозаменяемыми: это не больше, чем наемные работники, высококлассные специалисты им не нужны. Каждая фигура может делать ограниченное число одинаковых ходов. Это шашки. Вначале игра проста. Это шашки. Вы реагируете, вы принимаете решения, все в энергичном темпе – вы играете в шашки. И это работает... какое-то время.

Вы можете побеждать в бизнесе, играя в шашки, до тех пор, пока однажды ночью, когда рабочий день закончится, кто-то не прокрадется в офис и не перевернет доску. Игра изменится, а вы даже не заметите этого.

— Почему же лидер не понимает, что игра изменилась?

— Сначала перемена может быть едва уловимой. Когда доска меняется, у вас остаются те же продукты, клиенты, оборудование и сотрудники. Поначалу не заметить перемену легко. Кроме того, когда лидер сосредоточен, он может перестать различать цвета. Не считая цветов, доски для шашек и шахмат выглядят одинаково. Вы не заметите перемену, если не ищете ее специально. Ежедневно лидеры по всему миру упускают ее.

— Так почему игра меняется?

— Главный виновник – усложнение структуры организации. Нельзя управлять многомиллионной компанией так же, как киоском с лимонадом.

— Есть ли какие-то знаки? Как можно быть уверенным, что доску подменили?

— Подсказкой могут стать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.

— У меня сотни проблем, если не тысячи, – усмехнулся Блейк.

— Не сомневаюсь. Многие лидеры игнорируют эти знаки – они списывают их на проблемы роста. Иногда это действительно так, но зачастую подобные проблемы сигнализируют о том, что доску перевернули и игра изменилась.

— Можете привести пример игры в шашки в моей компании?

— Хорошо. Расскажите мне о проблеме, с которой вы столкнулись на этой неделе, и как вы ее решили, – сказал Джек.

— Один из самых крупных клиентов написал мне на почту, сообщив, что его компания не получила обещанный заказ. Они угрожали не только найти нового поставщика, но и обратиться в суд.

— Что же вы сделали?

— Я ускорил выполнение их заказа, и за ночь он был доставлен.

Джек ждал.

— Что-то еще?

— Нет, полагаю, именно так мы решили проблему.

— Подумайте еще раз. Вы играете в шашки. Вы только реагируете. Это не тот уровень управления, который нужен вашей компании. Вам нужно поднять свою лидерскую игру на новый уровень. – Тон Джека и его прямота застали Блейка врасплох.

Пытаясь играть в шашки в мире шахмат, в награду вы получите проблемы

Джек продолжал:

— Конечно, сначала необходимо сделать все, что в ваших силах, чтобы сохранить клиента, но нельзя на этом останавливаться. Почему выполнение заказа было отложено? Если проблема возникла на производстве, то в чем ее корень? Кто был в курсе проблемы до того, как клиент связался с вами? Почему они не решили эту проблему? Кто должен был узнать о проблеме до того, как вы вмешались? Как раньше складывались отношения с этим клиентом? Причина задержки в том, что заказ был индивидуальным? Была ли бы ваша выгода существеннее, если бы заказ доставили вовремя? Если нет, то почему вы предлагаете этот продукт? Что вы, как лидер, упустили, пока тратили свое время, отвечая на жалобу клиента? Блейк, вам нужно более основательно думать о своей компании.

— У меня нет времени задавать все эти вопросы. И у меня уж точно нет времени, чтобы искать ответы на них! – Блейк сам испугался резкости своего ответа.

— Шашки. Вы играете в шашки. Если у вас нет времени, чтобы делать свою работу, это верный признак того, что вы играете в шашки. Блейк, думать – вот ваша первостепенная задача.

Блейк размышлял над сказанным, а Джек тем временем продолжал:

— Есть еще один проверочный вопрос, помогающий понять, в какую игру вы играете: вы просили ваших подчиненных более основательно думать о работе? Вы просили их предотвращать появление проблем и решать уже существующие? Полагаю, что нет. Вы и другие члены вашей команды лидеров любите приходить на помощь. Вы думаете, что это и есть ваша работа. Вам нравятся шашки. Темп этой игры и ее эмоциональность могут быть захватывающими. Ваши подчиненные следуют вашему примеру. Они играют в шашки, потому что это делаете вы.

— Здесь есть о чем поразмыслить. – Блейк внимательно слушал, стараясь скрыть свои эмоции, но лицо его было мрачным. Он думал о том, как бы ему хотелось иметь возможность обсудить все это со своим отцом. Блейк привык подавлять свои чувства с тех пор, как отец умер. Он скучал по отцу, но старался этого не показывать и не мог понять, почему его тоска проявилась именно сейчас. Возможно, потому, что эта беседа с Джеком напомнила ему те бесчисленные разговоры, которые он вел с отцом. Каждый из них ставил перед Блейком новые задачи, вместе с тем вдохновляя его.

Джек заметил реакцию Блейка и предложил следующее:

— По мере того как мы будем это обсуждать, станет легче. Между типами мышления, необходимыми для того, чтобы преуспеть в бизнесе, и шахматами много общего. Впрочем, я собираюсь упростить это для вас.

— Упростить – это то, что нужно, – благодарно сказал Блейк.

— В течение нескольких десятилетий я управлял множеством компаний. Всю жизнь я играл в шахматы. Благодаря этому мне удалось выделить четыре основных идеи – хода – в игре, которая может помочь вам, как и любому лидеру, создать высокоэффективную организацию. В течение нескольких месяцев я буду обучать вас этим ходам. В перерывах между нашими встречами вы можете начинать применять их в реальной жизни. По ходу дела мы будем обсуждать, что сработало, а что – нет и почему. Давайте встретимся снова через две недели – в то же время и на том же месте. Перед следующей встречей поищите примеры игры в шашки и шахматы в вашей компании.

— Спасибо! – сказал Блейк.

И хотя Блейк понимал, что еще очень многого не знает, концепция «шахмат вместо шашек» интуитивно казалась ему совершенно правильной. Возможность научиться новому способу мышления в управлении сложной компанией воодушевляла его. Блейк не сомневался, что доску действительно перевернули. Теперь ему и его команде просто нужно научиться играть в совершенно другую игру.

Фото: weavinginfluence.com