Управлять — значит понимать

Давно искал форму для изложения своего опыта предпринимательства и управленческого консалтинга. Хотелось представить непростые темы в доступной форме, и чтобы не скучно было читать. Кажется, я нашел такую форму.

Собственник

Софья вошла в кофейню, окунувшись из жаркого летнего полдня в прохладу кондиционированного оазиса, наполненную ароматом молотого кофе. Она взяла у стойки чашку капучино и уселась на своем любимом месте возле окна. В перерыве между двумя встречами хорошо посидеть в одиночестве, отпустив мысли на волю.

Вдруг кто-то окликнул ее из-за спины: «Соня, ты ли это?». Она обернулась. За соседним столиком сидел мужчина лет тридцати или старше, если принять во внимание залысины и пивной живот. Что-то в его лице было знакомое, как будто из-под оплывшей маски проглядывали детские черты. Она неуверенно произнесла: «Платоша?». Мужчина радостно улыбнулся во весь рот: «Так точно, Платон Андреевич!».

— Тебя не узнать!

— А ты не изменилась! Шестнадцать лет прошло, а ты все такая же — отличница. Наш класс в прошлом году собирался. Мы каждые пять лет собираемся почти в полном составе, тебя только не хватает!

— Я ведь уехала учиться в Штаты после второго курса, потом работала там, МВА закончила. Пять лет назад вернулась в Россию. У меня здесь консалтинговый бизнес. А как ты?

— А я продаю запчасти к иномаркам. Своя фирма. Начали бизнес с товарищем сразу после института. Он отошел от дел, я теперь один. Скоро десять лет будет фирме … Извини, из офиса звонок. Я отвечу — одну минуту. Игорь, что у тебя? Я вообще занят… Сколько они берут? Ну отдай по себестоимости, доставка за их счет. Все, действуй! Извини, Соня. Вот так кручусь 24 часа, семь дней в неделю. В отпуске не был четыре года. А ты то чем занимаешься? Что у тебя за консалтинг?

— Я обучаю собственников и руководителей управлять компаниями, помогаю строить бизнес как систему, сделать его управляемым, эффективным, конкурентоспособным.

— Так это же то, что мне нужно! Я хочу быть твоим клиентом! Сделаешь мою компанию управляемой — буду век благодарен!

— Я не волшебница! Свою компанию только ты сам можешь изменить, а я могу помочь тебе найти верные решения и избежать ошибок.

— Ну хорошо, я буду у тебя учиться. Я ведь МВА не проходил и вообще менеджменту не учился, по диплому специальность машиностроение, подъемные механизмы … Только не знаю, потяну я это по деньгам. Консалтинг, наверное, дорого стоит.

— Да, не дешево. Но с тобой мы можем так договориться: ты заплатишь, когда получишь результат. Твоя фирма заработает больше денег и ты сам решишь, какую часть из них выделить на вознаграждение консультанта.

— Соня, это царский подарок! Спасибо тебе! Я буду стараться делать все по твоим советам. Будем работать как партнеры!

— По рукам!

— С чего начнем? Извини, пожалуйста, опять вызывают, может что-то срочное! Я очень быстро! Сергей, я занят! Если что-то неотложное, говори быстро … Скажи ему, что это стандартные условия для дилеров. Передай, что я вечером ему позвоню. Все, пока. Соня, я готов!

— Сначала я задам тебе несколько вопросов.

— Спрашивай!

— Как я поняла, ты единственный собственник?

— Точно так.

— Компания у тебя малоприбыльная, судя по тому, что ты сливаешь товар по себестоимости?

— Ну да. На самом деле мы постоянно в убытках, только за счет годовых бонусов от производителей выходим в небольшой плюс. Но в этом году не знаю, сможем ли выкарабкаться.

— Какая оборачиваемость склада?

— Чуть больше двух за год.

— Что так мало? Большие неликвиды?

— Да, склад затоварен.

— Кредиты есть?

— Без кредитов — никак! Собственных оборотных средств не хватает.

— Платон, у тебя есть идеи, как развивать бизнес? Как ты представляешь себе будущее компании?

— Рынок сложный. Конкурентов тьма. Приходится снижать цену, но она и так уже ниже некуда … Думаю создать собственный продуктовый бренд, развивать интернет-магазин. Но на все это нет ни времени, ни денег. Вообще, я бы продал этот бизнес, открыл бы сеть мини-пекарен. Но кто его купит?

— У тебя есть команда, люди, с которыми ты советуешься, которым доверяешь?

— У меня почти с основания компании работает начальник отдела закупок, есть юрист толковый, опытный бухгалтер, начальник отдела логистики — вот и вся команда. С РОПами мне не везет — за два года сменились три руководителя. Сейчас новый на испытательном сроке.

— Как я вижу, без тебя ни один вопрос не решается?

— А что делать? Никто не хочет брать на себя ответственность! Чуть-что, сразу ко мне.

— Текучесть персонала большая?

— Торговые представители долго не держатся — нагрузка большая, зарплаты ниже рынка. Мы не можем раздувать ФОТ. Чтобы удержать людей надо больше платить, чтобы больше платить нужно больше зарабатывать, чтобы больше зарабатывать, нужно привлечь опытных специалистов. Но им нужно больше платить. Замкнутый круг получается.

— Да, знакомая картина… Платон, а как ты думаешь, ты владеешь компанией или компания владеет тобой?

— Ну я все же собственник…

— Ты уверен?

— В уставе фирмы я прописан.

— Это формально. Но давай рассмотрим суть дела. Если ты владеешь какой-то вещью, являешься ее собственником, то у тебя есть целый ряд неотъемлемых прав. Возьмем, к примеру, дом. Ты можешь его продать, предоставить кому-то во временное пользование (бесплатно или платно), перестроить по своему желанию, ликвидировать, то есть снести и построить что-то новое. Ведь так?

— Все верно.

— Хорошо. Теперь о твоей фирме. Ты сам говорил, что продать ее нельзя. Никто не купит. Она ни для кого не представляет ценности. Это актив, отягощенный многими обязательствами. Это не вещь, владением которой можно наслаждаться, а большая проблема. Ты согласен?

— Так и есть.

— Теоретически твою компанию можно было кому-то передать в виде дара, если уж нельзя продать. Но даже даром ее никто не возьмет. Разве что с единственной целью — распродать имущество. Не так ли?

— Да, пожалуй.

— Смотрим дальше. Ты, очевидно, уже не раз пытался что-то изменить в своем бизнесе, перестроить компанию. Удалось тебе добиться улучшений, повысить ценность своего актива?

— Я каждый год затеваю какую-то перестройку, но ничего не приживается. Так и топчусь на месте.

— Итак, из всех функций собственника, тебе доступна только одна — ликвидация компании. Ведь ты не можешь ее ни продать, ни передать, ни реформировать.

— Выходит так.

— Значит ты собственник, в сущности, номинальный, а в действительности ты компанией не владеешь.

— Похоже на то.

— Но она то тобой владеет. Она отбирает у тебя самый ценный, невосполнимый ресурс — твое время. Она не дает тебе спать, не отпускает в отпуск. Ты не можешь ее изменить, а она тебя меняет, отнимая энергию и здоровье. Вряд ли это окупается теми деньгами, что тебе удается извлечь из бизнеса. Это больше похоже на рабство, чем на свободный выбор.

— Ты права … И что мне делать?

— Проблема в том, что ты не управляешь компанией. Ты станешь настоящим собственником, хозяином бизнеса, когда научишься управлять.

— Ты меня научишь? Я хочу стать реальным собственником!

— Мы же договорились работать вместе, как партнеры. Но ты должен понимать, что это не будет легкой прогулкой. Тебе необходимо будет не просто впитывать новые знания, но нужно меняться самому, ведь проблемы твоей фирмы — это твои собственные проблемы. Твоя компания изменится, когда ты изменишь свой образ мыслей и подходы к ведению дел.

— Я буду делать все, что ты скажешь.

— Хорошо. Давай начнем с такого вопроса: что прежде всего должен сделать человек, который хочет чем-то управлять?

— Я не понимаю, о чем ты. Объясни.

— Ты ведь когда-то учился управлять автомобилем. С чего начиналось твое обучение?

— С изучения правил дорожного движения и устройства автомобиля.

— Верно. Устройство объекта управления и правила его поведения в окружающей среде. А с твоей фирмой не то же самое? Чтобы ей управлять, нужно знать ее внутренне устройство и правила, по которым она действует.

— Так и есть.

— Вот с этого мы и начнем. Только не сегодня — мне пора на встречу с клиентом.

— Сможешь позвонить мне завтра в 10 утра по скайпу? Вот визитка.

— Да, конечно, я наберу. Спасибо, Соня!

— А в качестве домашнего задания подумай о том, из чего состоит твоя компания. Завтра мы это обсудим. Пока!

— Вечером засяду за уроки, телевизор не включаю. До свидания, Соня!

Компания

Утром в офисе Софья разбирала поступившую почту, отвечала на письма, когда заиграл сигнал скайпа. Звонил Платон. Было ровно 10.

— Соня, доброе утро! Я на связи, как договорились!

— Доброе утро! Я готова, давай поговорим. Ты разобрался, из чего состоит твоя компания?

— Ну, по-моему это не трудно… У меня работает 140 человек. В головном офисе и центральном складе 50 и в филиалах 90. Филиалов всего шесть, в каждом есть офис и склад. Все офисы и склады арендуем. Что еще … ну три сервера, компьютеров около ста, складское и офисное оборудование, четыре «Газели», две легковых машины …

— Хорошо, Платон, достаточно, я поняла. Скажи, пожалуйста, как по-твоему, люди, работающие у тебя, принадлежат компании?

— Нет конечно. Они работают по трудовому договору.

— Вот именно. Ты ведь их не купил — крепостное право давно отменили. Так значит они не являются частью компании?

— Выходит, что нет.

— Но без людей компания работать не может?

— Нет, конечно.

— Вот как получается — люди компании не принадлежат, но без них она работать не может. Компания без людей как автомобиль без горючего, с места не двинется.

— Вот именно.

— Но если люди являются чем-то внешним по отношению к компании, тогда что же остается?

— Оборудование… Ты меня запутала!

— Ничего, сейчас распутаем. Давай представим, что ты уволил всех 140 человек разом и набрал новых, предположим, очень хороших специалистов. Пойдет у них дело?

— Не пойдет. Те, прежние может и не лучшие работники, но они знали что и как делать, а новые же ничего не знают, им сначала во всем разобраться надо.

— Пожалуй, ты прав. Пока не разберутся «что и как», дело не пойдет. Теперь давай посмотрим, в чем именно им нужно разобраться, чтобы они могли работать с пользой для бизнеса. Вот у тебя есть 140 человек в первый раз пришедших в твою компанию. В данный момент это толпа, никаким образом не организованная. И еще у тебя есть разное оборудование, которое само по себе не работает.

— Грустная картина.

— Что ты должен объяснить этим людям, чтобы они поняли, зачем они здесь?

— Ну не знаю… может ты подскажешь?

— Давай упростим задачу. Представь, что ты открываешь очередной филиал в новом регионе. Ты находишь несколько человек, которые должны это сделать. Я полагаю, что прежде всего ты объяснишь им цель, ради которой собрал их вместе.

— Да, конечно, так и есть.

— Наверное, ты скажешь, что целью их работы должно стать создание действующего подразделения твоей компании, способного успешно конкурировать с местными игроками рынка, объяснишь, каких результатов ожидаешь от этого филиала.

— Все верно.

— Теперь нужно сказать твоим людям как они могут добиться успеха, что они должны противопоставить конкурентам, чтобы клиенты выбирали ваши товары. Наверное, у вас должны быть какие-то преимущества в продуктах, сервисе или методах продаж, чтобы клиенты обратили на вас внимание. Или ты думаешь иначе?

— Ты все четко излагаешь.

— Хорошо. Так вот, на вопрос «как достичь цели» отвечает стратегия. Мы подошли к тому, что для открытия филиала нужны цели и стратегия. Идем дальше. Людям, руками которых ты хочешь решить свою задачу, нужно объяснить, какую часть общей работы каждый из них должен выполнять — кто из них будет заниматься продажами, складом, логистикой, бухгалтерией. Согласен?

— А как же без этого?

— Другими словами, ты должен сформировать организационную структуру.

— Обязательно!

— Ну вот, к целям и стратегии добавилась организационная структура. А теперь, видимо, нужно объяснить каждому сотруднику, как именно он должен выполнять свою работу. Например, чтобы продать товар, нужно выполнить определенную последовательность действий: найти целевого клиента, установить с ним контакт, провести встречу, заключить договор, отгрузить продукцию, отследить оплату. Работа специалиста по продажам представляет собой процесс — одну и ту же, повторяющуюся последовательность действий, ведущих к результату. Свои процессы есть у работников склада, менеджеров по логистике и других сотрудников. Как ты считаешь, нужна людям ясность относительно процессов, которые они выполняют?

— Конечно, о чем тут говорить! Они должны понимать, как выполнять свою работу.

— А в твоей компании сотрудники понимают, в каких процессах они действуют?

— В общем понимают … но, наверное, не все. У нас регламенты как-то не приживаются, слишком быстро все меняется. Но есть определенный порядок, те, кто не первый год работают, его знают и обучают новичков.

— Значит рабочие процессы твоей компании формально не определены, они существуют как сложившаяся практика. Так работает большинство компаний до поры до времени. Нам сейчас важно отметить, что понимание порядка выполнения работы, пусть даже формально не закрепленное, необходимо людям для того, чтобы добиваться желаемых результатов.

— Куда же без этого!

— Хорошо. Мы пришли к пониманию, что для создания нового филиала необходимы цели, стратегия, структура и процессы. У людей, которым ты ставишь эту задачу, должна быть полная ясность по всем этим пунктам. Я верно рассуждаю?

— Все так, только меня вот что беспокоит. Пока я буду описывать цели, стратегию, процессы и тому подобное, работа будет стоять, а конкуренты в это время будут меня обгонять.

— Платон, мы ведь пока не обсуждали, нужно ли все это описывать и, если да, то в каком объеме и сколько времени на это потребуется. Об этом еще поговорим. Сейчас необходимо установить, нужно ли людям, которым ты поручаешь создать новый филиал, понимать цели, способы их достижения, свое место в общем деле и порядок выполнения своей работы. Да или нет?

— Ну конечно да!

— Вот и прекрасно! Мы пришли к единому взгляду относительно организационной основы такого дела как создание нового филиала. Но это еще не все. Если бы у тебя были роботы вместо людей, ты бы их запрограммировал и запустил в работу. Но у тебя есть люди со всеми их достоинствами и недостатками. К тому же они тебе не принадлежат, как мы выяснили ранее. Поэтому тебе нужно сделать нечто такое, что побудит их стремиться к желаемой для тебя цели. Пока ведь это только твоя цель. А почему они должны хотеть того же, чего и ты?

— Ну я же плачу деньги. Они мне работу — я им деньги.

— А ты не замечал, что сотрудники, получающие одинаковую зарплату, дают разные результаты?

— Как же! Один работает на совесть, другой просто время отбывает.

— В чем между ними разница?

— Кто-то просто не может плохо работать, болеет за дело, а другому наплевать, лишь бы зарплата шла.

— Так почему люди, находящиеся в одной среде, получающие одинаковую зарплату ведут себя по-разному?

— Наверное воспитание у них разное. Родители, школа, друзья — все это влияет, каким станет человек.

— Это верно. Совокупность представлений о том, что хорошо, а что плохо, что можно делать, а чего нельзя, к чему нужно стремиться и чего следует избегать называют ценностями. Это внутренние убеждения, сложившиеся в ходе взросления человека под влиянием окружения, в котором он живет. Они настолько «врастают» в структуру личности, что становятся ее неотъемлемой частью. Ценности незримо руководят поступками людей. При этом люди зачастую не отдают себе отчета, почему они поступают так, а не иначе, какие ценности толкают их делать то, что они делают. Ценности являются внутренними мотивами поступков. Именно они определяют мотивацию к тому, чтобы работать с полной отдачей или бездельничать. А теперь вопрос: людей с какими ценностями ты хотел бы видеть в своем новом филиале?

— Дай подумать … Честность. Ответственность. Целеустремленность. Дисциплинированность. Результативность.

— Допустим ты сумел подобрать людей, обладающих этими ценностями. Теперь давай представим, чего хотят такие люди от работы, которую ты им предлагаешь. Можно предположить, что они хотят ясности относительно целей предприятия и их личных целей, как работников. Они хотят понимать, что является результатом их работы и иметь условия для результативной деятельности. Для них важно понимать область своей ответственности и правила, по которым работает организация, чтобы чувствовать себя здесь свободно и уверенно (не зря ведь говорят: дисциплина делает человека свободным). И еще они нетерпимы к лжи, двуличию, двойным стандартам. Именно такие люди тебе нужны?

— Да. И чтобы они в дополнение к этим прекрасным качествам работали с полной отдачей.

— Вот это уже зависит от тебя.

— Каким же это образом?

— Ты ведь получил (согласно нашей гипотезе) в свое распоряжение людей с огромным потенциалом для продуктивной работы, теперь нужно позаботиться о том, чтобы его реализовать. Для этого нужно объяснить новым сотрудникам, куда они попали, какие у них возможности для реализации своих устремлений, какие у нашей компании ценности и цели. Другими словами, ты должен привести в действие их внутреннюю мотивацию. Не создать мотивацию, как принято говорить на управленческом жаргоне, а задействовать, раскрыть, пробудить внутреннюю мотивацию людей. Создать мотивацию нельзя, она за пределами наших управленческих возможностей. Мы можем открыть для не выход, создать условия для ее реализации или подавить, отбить у людей охоту работать. Что ты об этом думаешь?

— Как тебе сказать … Пока не укладывается в голове. Для меня мотивировать сотрудников — это дать им зарплату и премию, если заслужили. А все эти нематериальные вещи — вишенка на торте.

— Я понимаю, что для тебя ценности — это что-то неопределенное. И не только для тебя, большинство управленцев не понимают какой им от этого толк. Такие руководители убеждены, что люди работают за деньги, а все остальное для них не важно.

— Ну в самом деле, все хотят зарабатывать. Я не видел, чтобы кто-то согласился работать бесплатно.

— Речь не об этом. Конечно, людям нужно платить достойную зарплату, соотносящуюся с тем, что предлагает рынок труда. Если специалист ощущает себя недооцененным, это отражается на его отношении к компании и работе не лучшим образом, его мотивация тает. Но ведь ты и сам видишь, что зарплата не гарантирует нужных тебе результатов. Одни сотрудники работают с энтузиазмом, а другие делают вид, что работают. Дело в том, что энтузиазм нельзя купить за деньги. Это результат внутренней мотивации людей, которая раскрывается только при определенных условиях. Сказать какими должны быть эти условия?

— Ладно уж, не интригуй, скажи.

— Это взаимное соответствие ценностей компании и ценностей сотрудника. О ценностях сотрудников мы уже говорили, а ценности компании — это то, какие убеждения провозглашают, проповедуют и поддерживают на практике руководители, лидеры. Их поступки служат сигналами для всех о том, каким ориентирам нужно следовать. Недостаточно написать на стене, что наша ценность, к примеру, честность. Если сотрудники видят в действиях руководителей расхождение слов и дела, неоправданные обещания, лицемерие, то честность в этой компании не будет жить, сколько бы об этом ни говорили. Ложь вернется к руководителям в виде приукрашенных отчетов, тихого саботажа и, возможно даже, воровства.

— Это звучит убедительно, но как создать эти условия, о которых ты говоришь?

— Прежде всего, подбирать людей, которые по своим ценностям близки тебе и той корпоративной культуре, которую ты хочешь построить. Ведь было бы удивительно, если бы главарь воровской шайки подбирал себе честных людей. Немного бы он достиг на своем поприще. Если тебе действительно важны те ценности, которые ты назвал, ищи сотрудников, которые их разделяют и не бери токсичных людей, даже если они удовлетворяют профессиональным требованиям, они будут отравлять твою компанию изнутри, распространяя чуждые коллективу ценности. Второе, что необходимо делать, это культивировать правильные ценности и подавлять негативные. Так садовник помогает росту культурных растений и пропалывает сорняки. Если, к примеру, ты культивируешь честность, то должен быть сам примером честности и проявлять нетерпимость ко лжи в любых ее проявлениях. Об этом мы еще поговорим подробно в свое время, сейчас же я хочу добиться понимания, что ценности — это то, без чего не существует организации, наряду с целями, стратегией, структурой и процессами.

— Я уже почти понял.

— Для закрепления проведем два мысленных эксперимента. Представь себе, что ты набрал сотрудников, которым чужды названные тобой ценности: честность, ответственность, целеустремленность, дисциплина, результативность. Представил?

— Трудно конечно, но пытаюсь.

— Можно вообразить, что будет происходить в твоей компании. Люди лгут, им нельзя доверять. Они не выполняют своих обещаний и поручений руководителей. К целям компании они равнодушны. Добиться от них результатов невозможно.

— Это ад!

— В жизни так не бывает, поскольку люди в среднем склонны придерживаться общепринятых моральных норм. Даже если вы набираете их случайным образом, большинство сотрудников имеет положительный баланс ценностей — позитивных больше, чем негативных. Я специально предложила рассмотреть крайний случай, чтобы ты увидел, что ценности не есть что-то не имеющее отношение к жизни, к твоему бизнесу. На самом деле это то, что управляет людьми в твоей компании независимо от того, хочешь ты этого или не хочешь, понимаешь ты это или не понимаешь.

— Ты умеешь убеждать!

— Теперь рассмотрим такую ситуацию: ты набрал несколько новых сотрудников с правильными ценностями, но в компании, в которой они начинают работать, эти ценности не живут. Они видят, что информация о положении дел скрывается от руководства, в коллективе не принято говорить о недостатках Люди, которые пытаются вскрывать проблемы и искать их решения, не находят поддержки, сталкиваются с враждебным отношением коллег. Сотрудники, которые работают с энтузиазмом, проявляют инициативу, стремятся добиться лучших результатов, становятся изгоями в коллективе. Как ты думаешь, что станет с новыми сотрудниками, попавшими в такую среду?

— Станут такими же как все или уйдут.

— Вот тебе результат «работы» ценностей! Он ведь вполне реален и оказывает непосредственное влияние на твой бизнес.

— Еще бы! Соня, ты меня убедила, ценности — реальная сила.

— Это источник энергии для твоей компании, без которого движение невозможно. В этом мы с тобой пришли к согласию, верно?

— Да.

— Так вот, ценности — это пятый элемент, необходимый для превращения толпы людей в организацию. Напомню все пять: цели, стратегия, структура, процессы, ценности. Когда ты создаешь новый филиал, ты должен собрать воедино все эти элементы. Прежде всего нужно подобрать людей с правильными ценностями. Затем нужно объяснить им цели организации и вместе с ними выработать средства для достижения целей, то есть стратегию. Далее, сформировать организационную структуру, подходящую для решения поставленных задач, и определить рабочие процессы. Чтобы задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников, нужно объяснить им, почему достижение поставленных целей важно для компании и для них самих. Я ничего не забыла? Ты ведь так действуешь в подобных случаях?

— Все верно. Только в жизни все так четко не получается. Отбирать людей по ценностям мы пока не умеем. Цели, конечно, ставим, обсуждаем, как работать в новом регионе, в основном пробуем разные методы, пока что-то не сработает. Структура, процессы тоже есть в каком-то виде…

— Разумеется, все это «в каком-то виде» у вас есть, поскольку компания существует и выдает какие-то результаты. Но дело в том, что результаты тебя не устраивают. Значит что-то в машине твоего бизнеса не в порядке. И теперь мы вернулись к вопросу, с которого начали: из чего состоит твоя компания? Ведь чтобы что-либо чинить и улучшать, надо ясно понимать из чего состоит предмет нашего внимания.

— Ну мы же на этом застряли. Я пока не понимаю, как выбраться.

— Подсказываю. Что превращает толпу людей в организацию?

— Пять элементов что ли?

— Вот именно! Твоя компания состоит из этих пяти элементов. Эти элементы формируют каждую организацию, создаваемую людьми, будь то небольшой проект или транснациональная компания.

— Но это же что-то нематериальное …

— Так и есть. Это идеи, объединяющие людей и направляющие их действие к общим целям. Твоя компания — тоже идея, в ней нет ничего материального. Люди ей не принадлежат. Ресурсы она приобретает за деньги, которые берет взаймы. У нее нет ничего своего, все, что на имеет, принадлежит либо акционерам, либо кредиторам, либо поставщикам, либо клиентам. Твоя компания — это форма сотрудничества всех этих заинтересованных сторон.

— Интересный поворот! … Но спорить не берусь.

— Я понимаю. С этими мыслями нужно пожить и освоиться. Поэтому давай сделаем перерыв. Я завтра уеду в командировку. Мы можем продолжить на следующей неделе в моем офисе. Позвони мне в понедельник, согласуем время.

— Спасибо тебе Соня! У меня мозги кипят! Очень многое надо обдумать.

— Подумай вот о чем: в каком положении находятся эти пять элементов в твоей компании? Проведи диагностику своей организации. Мы это обсудим в следующий раз.

— Договорились!