Лилия Горбачик, project manager в «Kofax»
Компании, нацеленные на будущее, стараются выращивать свои кадры. Но, помимо очевидных плюсов, есть и свои минусы. Как вырастить отличного менеджера из специалиста и не потерять сотрудника?
Всем знакомая картина: Есть отдел, а в нем замечательный специалист. Назовем его Васей. Вася все делает отлично, коллегам помогает и хочет карьерного роста. Как же не поощрить такого замечательно работника?! Давайте мы Васю повысим!
И тут-то и начинается сложный пусть от прекрасного специалиста через плохого менеджера к хорошему менеджеру. При чем самое удручающее то, что не все Васи дойдут до конечного пункта. Некоторые застрянут в промежуточной состоянии 'плохой менеджер'.
Давайте посмотрим, почему так происходит и как помочь Васе с наименьшими потерями преодолеть промежуточный пункт 'Плохой менеджер'.
Итак, Вася получил повышение должности до менеджера, а, возможно, еще и повышение зарплаты. После того, как первая волна эйфории отпустит, перед Васей встанет вопрос: а что же теперь делать?
Что делать? Первые шаги
Безусловно, когда Вася был специалистом, у него был свой менеджер, поэтому Вася знает эту сторону медали – взаимодействие с подчиненными. Вася вспоминает все отвергнутые своим менеджером решения \ предложения и думает: 'Я буду делать все по-другому, я знаю как правильно'. В этом-то и таится первая ошибка начинающего менеджера. Он уже стал менеджером, но продолжает мыслить приоритетами специалиста. Мозг не может перестроиться на другую систему приоритетов за мгновение и поэтому Вася еще какое-то время по инерции использует старую систему координат и приоритетов.
Как можно помочь в этой ситуации начинающему менеджеру?
Очень полезно в этой ситуации на первых порах поддержать молодого менеджера. Менторство может стать такой опорой молодому менеджеру.
В нашей стране еще не очень распространено менторство, а жаль. Именно этот вид взаимодействия может значительно уменьшить и обезболить процесс адаптации. Мне в этом плане очень повезло, я работала с замечательным менеджером и мудрым человеком, у которого всегда можно попросить совет или обсудить сложную ситуацию. Мы частенько разбирали ситуации, пытаясь посмотреть на проблему с разных углов зрения: глазами специалистов, менеджеров и других заинтересованных лиц.
Демократию заказывали? Тогда мы идем к вам!
У начинающего менеджера нет кредита доверия перед своей командой, что весьма печально. Надо зарабатывать доверие. Начинающий менеджер частенько на первых порах старается понравиться своей команде, точнее понравиться всем. В отделе всегда бывают не слишком интересные задачи. Кому же отдать такую задачу? И тут разворачивается театр демократии. 'Кто хочет взять эту таску?' - спрашивает начинающих менеджер, надеясь, что ситуация рассосется сама собой. Ведь хочется начать свою деятельность и зарекомендовать себя на новом поприще как руководителя понимающего и демократичного.
Кто же возьмет себе такую задачу? Конечно, никто. Что же делать? Проявить 'тиранию' и назначить ответственного? Вот так делема. Замечательный в недавнем прошлом специалист, и надеющийся стать демократичным и понимающим новоявленный менеджер берет задачу себе.
Хорошо это или плохо? Хорошо с точки зрения краткосрочной перспективы успокоить свою совесть и плохо с точки зрения долгосрочной перспективы научиться решать 'неудобные' задачи и принимать решения, которые могут кому-то не понравиться. Итак, наш Вася берет себе задачу, а потом еще одну и еще. К чему это приведет? Он либо на последнем издыхании поймет, что необходимо пересмотреть свою тактику, либо будет задыхаться под бременем чужих задач.
Темная сторона луны
Не все задумываются о том, что управление людьми это не только вершение судеб, распределение задач, мотивация команды, но и принятие непопулярных решений. Эта темная сторона работы менеджера тактично замалчивается. Говорить об этом не очень приятно, да и не очень почетно. Вы много видели книг? 'Тактика принятия непопулярных решений?' или 'Как правильно сокращать людей? Пособие для чайников' Я – нет.
Вступая на темную сторону менеджмента, Вася пытается как можно быстрее выбраться оттуда. Сроки поджимают, надо поднажать, чтобы сдать проект в срок. Что делать? Вызвать кого-то из сотрудников поработать в выходные? Но кого? Кто же сможет сделать задачу как же быстро как Вася? Никто. И Вася, слегка уже позеленевший от менеджерской работы, решает сделать все самому, ибо так быстрее.
Помимо приобретения хронической усталости у Васи, есть еще один минус. Даже если вы действительно можете все сделать быстрее, не спешите браться за дело. Так вы тормозите развитие свое собственное и своей команды.
Делегирование или избавление от синдрома разрывающегося хомячка
Чтобы избавиться от ощущения 'хомячка сейчас разорвет', необходимо начать делегировать. Настройтесь на то, что вас ждет путь проб и ошибок. Не забывайте, право на ошибку есть у ваших подчиненных. Кстати, у начинающего менеджера Васи тоже есть право на ошибку. Забудьте о перфекционизме, наберитесь терпения и делегируйте. Доверяя сложные задачи, вы развиваете своих сотрудников. Это вложение в их будущее.
- Делать нужно не то, что получается хорошо, но уже не соответствует вашей должности, а то, что получается плохо, но развивает ваши навыки полезные для текущей новой должности
Как мы помним, Вася был отличным специалистом, до того, как получил свое повышение. Свои обязанности выполнял превосходно. Теперь он менеджер. Перед ним, хоть и неявно, стоит дилема – начать выполнять функции менеджера, которые получаются не очень хорошо ввиду отсутствия опыта, либо прятаться от своей некомпетентности и продолжать выполнять хорошо обязанности специалиста.
Выбравших второй вариант ждет в скором времени тупик.
Это не все грабли начинающего менеджера, но самые яркие и любимые.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
