Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихоря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя) новый директор отличается в положительную сторону – не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается – у конкурентов дела идут значительно лучше.
Знакомая картина?
Пожалуй, сегодня трудно найти функцию предприятия, которую нельзя было бы отдать на аутсорсинг. Услуги юристов, бухгалтерские услуги, ИТ-сопровождение, услуги по управлению персоналом, колл-центр, услуги клининга, появились предложения даже по передаче услуг по продаже продуктов компаний. А ряд направлений бизнеса, такие как управление недвижимостью, чаще всего предполагает передачу сторонней организации всех управленческих функций, появились соответственно и специализирующиеся на управлении недвижимостью операторы.
Примеры работы по новому подают крупные холдинги, создающие управляющие компании, которые берут на себя стратегические задачи управления и финансовый контроль группой юридических лиц, оставляя руководителям компаний, входящих в холдинг, задачи текущего управления. Быть может, пришло время полностью доверить управление производственным предприятием сторонней организации?
Законодательство позволяют это сделать – можно использовать процедуру доверительного управления имуществом, либо при определении исполнительного органа организации заключить договор с управляющей компанией. Правда, на Западе такая практика больше известна для специфических сфер деятельности, например, передача в управление сети отелей. У нас же, пока, более распространены управляющие компании (УК) на рынке а ценных бумаг, да УК в сфере ЖКХ.
Спрашивается, что останавливает сегодняшних владельцев бизнеса к передаче бизнеса, в частности, производственных предприятий в управление сторонней организации?
Целью статьи является анализ перспектив такого неординарного решения, проблем и возможностей применительно к специфической ситуации в управлении, которая сегодня сложилась в России.
Профессии руководителя нужно учиться
Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет никаких проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако некудышняя практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем в основном только сырье – нефть, газ, лес.
Попробуем разобраться. Тезис этого параграфа кажется бесспорным. Но давайте посмотрим, а какова практическая ситуация с подготовкой управленцев у нас сегодня.
Выпускник в любой другой (не управленческой) профессии, получив образование в вузе, реальное образование получает от старших коллег там, куда он устроился работать. Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить профессию. Но нужны специалисты, кто поправит твои ошибки. Такие специалисты есть у нас практически во всех отраслях. Однако в менеджменте ситуация складывается несколько иначе.
Российский выпускник управленческого факультета попадает на предприятие, где сталкивается с «менеджментом личных проб и ошибок» своего руководителя. В результате не очень крепко усвоенные управленческие знания, попадающие в голову выпускника от сессии до сессии, начинают свой запланированный распад. Выпускник быстро забывает «Теорию У[1]», предполагающую наличие инициативы и ответственности у подчиненных. А в роли сначала исполнителя, а затем руководителя подтверждает «теорию Х», согласно которой без принуждения не обойтись - отлынивающих от работы подчиненных нужно заставлять работать.
А если системное управленческое образование получает сам руководитель предприятия, то на первых порах он учится весьма прилежно, но воз текущей работы в должности генерального директора очень быстро превращает такое обучение в процедуру «дождаться получения бумажки» - диплома, не важно просто МВА, или МВА более высокого уровня.
В то время, как профессия управленца требует очень глубокой как теоретической, так и качественной практической подготовки, как, например, профессия врача, но начинающему врачу есть у кого поучиться, а вот управленцу, если мы говорим о России, пока не у кого.
Именно по этой причине, несмотря на уже двадцатилетие рыночных реформ, в нашей стране пока нет менеджмента, сравнимого с западным.
Консультанты по управлению - учителя нового поколения
В то же время, не все так плохо. За достаточно короткий срок, в нашей стране появились грамотные управленцы – те, кто избрал профессию консультантов по управлению. Сначала мои коллеги освоили знания в области менеджмента, накопленные за 100 лет западными специалистами, а сегодня они развивают управленческую науку, во многом уже опережая своих недавних учителей.
Спрашивается, почему тогда не произошло экономического чуда, до которого, казалось, уже рукой подать? Виноваты в этом я и мои коллеги. Подавляющее большинство консультантов по управлению (за исключением тренеров по продажам) не занимались изучением современных техник продаж, а это не манипулятивные техники, как до сих пор многие продолжают считать, а высокие технологии управления взаимоотношениями покупателей и продавцов решений проблем этих покупателей. В результате, когда в нынешний кризис «жирное время» нефтедолларов пришло к своему логическому завершению, первыми строчками на сокращения во всех фирмах были образовательные и консультационные услуги[2].
Многие консультанты сделали для себя соответствующие выводы, в этом и заключается очистительная положительная сторона любого экономического кризиса. Однако это не подавляющая часть, потому не стоит ожидать глобального экономического эффекта очень быстро.
В то же время, владельцы бизнеса сами могут ускорить решение управленческой проблемы в нынешний необычный период, когда в России существуют все составляющие: - доступность современных технологий,
- грамотные специалисты в большинстве отраслей,
- грамотные управленцы, работающие в консалт-фирмах,
- денежные средства для того, чтобы приобрести эти компоненты.
Достаточно перечисленное скомбинировать в нужных пропорциях, чтобы получить соответствующий предпринимательский эффект. А, спрашивается, что есть прибыль предприятия? Это, в первую очередь, оплата за «предпринимательскую работу» которую должны выполнять или сами владельцы бизнеса, или те, кого они привлекли для выполнения предпринимательской функции.
Три варианта решения
Итак, сегодня перед владельцами производственного предприятия, есть как минимум три варианта решения (здесь мы не рассматриваем вопросы слияния или дружественного поглощения). Каждое имеет соответствующие плюсы и минусы.
Первый вариант – нанять консультанта по управлению в помощь действующему генеральному директору предприятия. Собственно так поступают все наши клиенты и клиенты моих коллег. Это выигрышный вариант не только для бизнеса, но и конкретно для действующего менеджмента компании. Руководство компании остается у руля, при этом, в ходе сотрудничества с консультантом эффективно повышает свою квалификацию в вопросах стратегического и текущего управления. Минусом этого варианта является недостаточно быстрый процесс проведения изменений. Поскольку решения по развитию бизнеса принимает действующий руководитель, он сначала должен нарастить «управленческую массу», что требует достаточно много времени. Только после этого можно ожидать от «обновленного» руководителя предприятия преодоление разрыва в производительности и качестве от западных конкурентов.
Второй вариант – это когда в качестве управляющей компании производственного предприятия выступает конкурирующая структура – более успешная компания, имеющая опыт в той же сфере деятельности. Здесь положительный результат достигается, в первую очередь, за счет эффекта от масштаба деятельности при более тесном сотрудничестве недавних конкурентов, при этом снижается психологический барьер для владельцев бизнеса, доверяющих свое детище опытному профессионалу. Недостатком такого решения является то, что производственное предприятие будет управляться тем же методом управленческих проб и ошибок, пусть другого, чуть более успешного руководителя. Не говоря о том, что на практике новое руководство столкнется с массой новых для себя проблем, которые не встречались в родном предприятии (другая корпоративная культура, возможно, даже иная производственная технология и др.)
Третий вариант - это когда в качестве управляющей компании выступает специализированная структура, в качестве которой я вижу, в первую очередь, российские консультационные фирмы, успешно «переварившие» западный управленческий опыт и накопившие необходимые практические знания при работе со своими клиентами. Поскольку этот вариант решения имеет особые достоинства именно для настоящего периода развития бизнеса в стране, я начну с недостатков такого решения.
Понятно, что как хороший специалист, попав в шкуру руководителя, может оказаться не у места, так и успешный консультант по управлению может не обладать личными характеристиками, необходимыми для действующего руководителя.
(Когда я впервые столкнулся с предложением нашего клиента (производственное предприятие по замороженным полуфабрикатам) сменить на время роль консультанта на исполнительскую задачу - должность заместителя генерального директора по развитию, я нисколько не сомневался в успехе. Поскольку до консультационной работы у меня был десятилетний успешный управленческий опыт.)
Но любая консультационная структура прекрасно осознает обозначенный момент, и никогда не доверит исполнение функций управляющей компании неподходящему кандидату.
Что касается плюсов такого решения, то они значительны.
Производственное предприятие будет управляться специалистами, которые владеют всем современным управленческим инструментарием. Опыт быстрого вхождения в особенности отрасли – это рядовая работа для любой консалт-фирмы, занимающейся управленческим консультированием.
Практически полностью снимается проблема возможного воровства – как сегодня консультационные структуры свято берегут коммерческие секреты своих клиентов, также они будут заботится и о приумножении своего «имидж-капитала», оказывая услуги управленческой компании.
Главный в этом варианте решения положительный момент – время – не нужно обучать современному менеджменту руководителя, а нужно всего лишь реализовывать накопленные управленческие знания в практике конкретного предприятия.
При этом не следует думать, что число безработных директоров в стране увеличится, поскольку управляющая компания в лице консультационной структуры возьмет на себя задачу переподготовки лучших управленцев, имея к настоящему моменту самый большой опыт как раз в такой переподготовке своих клиентов – управляющей компании нужны грамотные управленцы.
Т.о., в этом решении содержится один из важных плюсов первого варианта.
Более того, те консультационные фирмы, которые уже осознали важность использования современных технологий продаж, смогут использовать преимущества и второго варианта решения. Применяя современные техники для продажи выгод сотрудничества с нужными фирмами, они смогут добиться в результате и эффекта масштаба от такого взаимовыгодного партнерства.
Вместо заключения
Спрашивается, к кому обращена данная статья? В первую очередь к бизнесменам, обладающим предпринимательским талантом, которые могут увидеть потенциал в описанном нестандартном решении максимально быстрого развития производственных предприятий в любых отраслях.
Алгоритм развития такого «бизнеса на аутсорсинге» для консультационной структуры вполне понятен:
- разработка стратегия предприятия (предполагающая глубокий анализ потенциала предприятия и ситуации на рынке),
- оптимизация существующих бизнес-процессов,
- реализация разработанной стратегии,
- постановка маркетинга, в первую очередь, в виде получение обратной связи от своих покупателей и проведение изменений по полученной от покупателей информации.
Что касается контроля за деятельностью управляющей компании со стороны владельцев бизнеса, то ее главными показателями, наряду с анализом успехов на рынке (роста прибыли, капитализации, доли рынка, расширением географии и др, в соответствии с разработанной стратегией) будут значительный рост производительности труда и непрерывный рост качество выпускаемой продукции. О том, что эти показатели следует вписать в должностную инструкцию руководителя, в раздел «Показатели эффективности работы» уже написано[3].
В заключение напомню напутствие Питера Друкера, данное им в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», где американский гуру в частности отмечает, что приходит время, когда отношения «начальник-подчиненный» должны перейти в отношения равноправного партнерства.
Управление – это всего лишь работа, и современный руководитель – равный специалистам, которые работают на производственном предприятии. Однако как узкий специалист должен быть первым в своем деле, так и руководитель должен быть первым специалистом в вопросах координации руководимого им предприятия. Просто у него другие задачи.
[1] Мескон М. и др. Основы менеджмента, 1992.
[3] Токарев В. Кто ответит за качество: специалист по качеству? //Кадровик, №12, 2010.
Фантастика. На производительность труда влияет масса факторов, и управление стоит не на самом первом месте. Увы, уважаемый коллега. Достаточно побывать на предприятиях машиностроения, чтою в этом убедиться.
Всем хорошего настроения!
Согласен с Александром. Для нашего машиностроения и приборостроения - это фантастика. С трудом представляю аутсорсинг производства, разработки итп. когда у предприятия останется только бренд риски значительно возрастают. Контролировать колл-центр, производство... что будет, если партия будет бракованной и поступит в продажу? Чем больше аутсорсинга, тем меньше контроля и больше риски.
Я бы сказал, что хорошая статья, которая показывает, почему аутсорсинг может быть только второстепенных функций. (машиностроение и приборостроение)
Да что там говорить! Западная модель, когда консультант участвует в прибыли предприятия (предложив комплекс мер по управлению производством и цепями поставок ... ) у нас не работает. Мы посчитали экономич эффект в одном из проектов, он был огромен (только запасы на 200млн рублей снизить можно было). Делиться будущей прибылью заказчик не захотел (много), а стоимость проекта хоть и была значительно ниже, чем доля консультантов в прибыли, но всё же оказалась очень большой (дорого). :D
Ну, управляющие компании - не редкость. Возьмите любой крупный холдинг. С точки зрения отдельного предприятия все управляющие функции переданы на аутсорсинг управляющей компании.
Да и технически, привлечь управляющую компанию к себе на предприятие - вполне возможно. Это называется продать свой бизнес стратегу :)