На чьей стороне сила в финансовых переговорах между работодателем и кандидатом? Это важный вопрос. То, как вы на него себе отвечаете, определяет вашу стратегию переговоров с компанией при найме. Если вы идете на них с пониманием, что сила на стороне работодателя и все будет так, как он решит – то ваша стратегия сведется к тому, чтобы максимально понравиться компании, и постараться получить оффер на предлагаемых ею условиях. Если же вы считаете, что сила на вашей стороне, то вы будете намного более уверенно отстаивать свои финансовые интересы, и пытаться заключить максимально выгодную сделку.
Перед майскими праздниками я задал вопрос про силу своим подписчикам в Telegram и Facebook. Ответы выглядели вполне оптимистично. Только 30% сказали, что сила на стороне работодателя, а 62% ответили, что она распределена между работодателем и кандидатом примерно поровну, и еще 8% – что она на стороне кандидата.
А теперь сюрприз: все ответы – неправильные. Причина в том, что на этот вопрос не существует заранее предопределенного универсального ответа, верного при любой ситуации. Сила может оказаться на любой стороне, в каждых индивидуальных переговорах она своя, и ее место нельзя определить в результате опроса.
Правильный ответ такой: сила в переговорах всегда зависит от конкретной ситуации, а если еще более точно, то от четырех основных «факторов силы». На чьей стороне они окажутся, та сторона и сможет договориться о лучших для себя условиях. Давайте поговорим подробнее об этих четырех источниках силы, и как перетащить их в переговорах на свою сторону.
1. Потребность компании vs. ценность кандидата
Первым и основным источником силы является высокая «разность потенциалов» между ценностью кандидата и потребностью в нем со стороны компании.
Максимальный «заряд» со стороны компании достигается, если позиция стратегически важна для ее бизнеса; бенефициарами работы сотрудника является топ-менеджмент или собственник; требуется исключительно надежный и проверенный кандидат с успешным верифицируемым опытом и высоким уровнем развития требуемых навыков (особенно в узкой, наиболее передовой, уникальной или редкой сфере); если компания уже долго не может найти подходящего кандидата, и он ей нужен «еще вчера». Если все эти факторы сойдутся в одной точке, то потребность компании начинает светиться даже в темноте. В этом случае кандидат может максимально поднимать ставки и договориться об исключительно выгодных условиях.
Но, при этом и кандидату важно обеспечить максимально высокий «заряд» со своей стороны, и создать такую высокую ценность в глазах компании, чтобы она была готова сделать ему оффер на премиальных условиях. Ценность – понятие многомерное, для компании она проявляется в разных видах. Основные способы ее создания состоят в том, чтобы продемонстрировать, что кандидат:
- может эффективно решить поставленные задачи и добиться необходимых результатов;
- у него убедительный кейс (может принести многократно более высокую ценность для бизнеса по сравнению с его собственной стоимостью);
- у него есть уникальное ценностное предложение (может предложить то, что для компании максимально ценно, но чего не смогли предложить другие соискатели);
- у него высокая мотивация, и есть четкий план действий;
- со своей стороны он создал правильную химию, и получил одобрение на всех уровнях.
Если заряд на обоих полюсах максимален – максимально высокая потребность со стороны компании и максимально высокая ценность кандидата – значит, сила в переговорах находится практически полностью на стороне кандидата. Если он правильно воспользуется ею, то сможет заключить сделку на максимально выгодных для себя условиях.
Напротив, если разница потенциалов низка – рядовая позиция, нет прямой связи с ростом бизнеса, при этом отсутствует уникальное предложения со стороны соискателя (он просто технически подходит), на рынке много таких специалистов («рынок работодателя») – то в этом случае, у кандидата просто не будет рычага для переговоров, и ему придется принять условия, предложенные компанией.
Кандидат не может контролировать уровень и остроту потребности со стороны компании, но он может контролировать свою часть сделки, а именно – научиться создавать максимально высокую ценность для потенциального работодателя в ходе переговоров.
2. Чья BATNA сильнее
Еще одним мощным источником силы в переговорах является наличие сравнимых или лучших альтернатив – причем с обеих сторон. На языке переговоров это называется BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). Практический смысл BATNA состоит в том, что при наличии достойных альтернатив переговорщик более спокойно и уверенно отстаивает свои финансовые интересы, и в итоге заключает сделку на максимально выгодных условиях или отказывается от нее, и принимает другое предложение.
Сильную BATNA для кандидата создает наличие альтернативных офферов на сравнимых или лучших условиях (или, по крайней мере, параллельно ведущиеся переговоры), а также история успеха и карьерные перспективы на текущей работе, экспертная известность на рынке, мощный персональный бренд и эффективный нетворк, которые в любое время могут быть конвертированы в новые возможности, а также стабильная финансовая ситуация (наличие сбережений и альтернативных источников дохода, отсутствие значительных или срочных финансовых обязательств).
Кандидат с сильной BATNA будет уверенно отстаивать свои интересы и пытаться заключить сделку на максимально выгодных условиях, и готов будет от нее отказаться и принять другое предложение, если условия сделки не будут привлекательными. Напротив, кандидат с острой потребностью в новой работе при отсутствии альтернатив будет делать все возможное, чтобы получить эту позицию – даже если для этого потребуется существенно снизить свои финансовые ожидания.
BATNA есть и у работодателя. Если к нему стоит очередь из десятка сильных претендентов на рассматриваемую вакансию («рынок работодателя»), готовых принять и более скромные условия, то BATNA работодателя максимально сильна, и кандидату с высокими финансовыми ожиданиями будет сложно убедить компанию предложить ему премиальные условия. Если же, наоборот, кандидатов с необходимым опытом на рынке крайне мало («рынок кандидата»), и компания не может найти устраивающего ее кандидата уже несколько месяцев – то первый же соискатель, отвечающий требованиям компании, может получить чрезвычайно выгодный оффер, существенно выше рынка.
Таким образом, сила в переговорах определяется более сильной BATNA, и переговоры завершаются ближе к условиям этой стороны. Поэтому практический совет: если хотите договориться о лучших условиях при найме, не вступайте в единственные безальтернативные переговоры. Всегда создавайте себе пайплайн из десятка возможностей, ведите переговоры параллельно с несколькими компаниями, и делайте это, когда у вас все хорошо, а не когда потеряли работу, и срочно нужен новый источник дохода любой ценой.
3. Сила у того, у кого информация
Об этом источнике силы мало кто задумывается, но в переговорах сила на стороне того, кто лучше понимает реальную ситуацию другой стороны, (включая важность для нее данной возможности, имеющиеся альтернативы, реальную нижнюю и верхнюю ценовую границу), но при этом смог максимально сохранить нераскрытой информацию о собственном положении дел.
Если вы идете на переговоры с работодателем, я бы посоветовал всегда собирать максимум информации о его реальной ситуации из любых возможных источников. Постарайтесь выяснить, насколько эта позиция важна для компании, насколько она уникальная и срочная, легко ли найти такого человека на рынке, с каким количеством кандидатов общается компания, и насколько они отвечают ее требованиям; какой у компании бюджет/вилка на эту позицию; сколько просят другие кандидаты; сколько получал предыдущий сотрудник на этой должности. Да, это может потребовать некоторых усилий, но это также поможет вам заключить максимально выгодную сделку, которая будет кормить вас в ближайшие несколько лет.
С другой стороны, работодатель понимает, что кандидат готов принять оффер не на тех условиях, которые он просит (это его идеальная цифра), а на тех, которые продиктованы его реальной сложившейся ситуацией. Поэтому максимально защищайте свою информацию. Было бы разумно не рассказывать компании ничего негативного о своей текущей работе (низкая зарплата, отсутствие перспектив роста), о вашем текущем уровне дохода, об отсутствии альтернативных офферов и переговоров с другими компаниями; о финансовых ожиданиях (до наступления стратегически правильного момента в переговорах), и не демонстрировать слишком явного интереса и готовности принять любое предложение.
Во многих ситуациях у кандидата есть переговорная сила главным образом потому, что потенциальный работодатель ничего этого не знает про него, и страх оттолкнуть ценного кандидата низким оффером скорее заставит его предложить изначально более высокую цифру. Поэтому не выдавайте информацию о своей реальной ситуации – не теряйте власть в переговорах.
А если выдаете информацию о себе, то выдавайте только ту, которая способствует увеличению вашей переговорной силы – о том, что вас ценят на текущей работе, и у вас отличные карьерные перспективы; что вы востребованы на рынке, и сейчас еще три другие ведущие компании хантят вас, и вы ведете с ними переговоры.
4. Видеть стратегически свою роль в сделке
Существует два принципиально разных взгляда на то, что именно вы делаете, когда нанимаетесь на работу. Один взгляд – из индустриальной экономики XX века, и другой – из экономики знаний XXI века. Есть конечно микс-вариации на тему, но это два основополагающих подхода.
Взгляд из прошлого века можно описать следующим нарративом. Я – наемный работник, и работа по найму является моим основным и единственным источником дохода, дающим мне средства к существованию. Она мне необходима, без нее я не смогу обеспечивать себя и свою семью, поэтому я должен работать в течение всей жизни. Говоря о найме в этой парадигме, мы часто используем выражение «Я пытаюсь найти/получить работу», которое явно указывает на то, что работа, к тому же, является неким дефицитным ресурсом, которого не хватит на всех желающих, поэтому за него приходится бороться.
Работодатель, со своей стороны, выступает в качестве того, кто контролирует этот ценный ресурс. Он нанимает сотрудника к себе в подчинение, определяет его будущие обязанности, и платит ему зарплату. Он организует процесс поиска кандидатов на рынке, выбирает себе подходящих и отказывает всем прочим. Он «собеседует» кандидатов (мы редко употребляем слово «переговоры» в этом контексте; а HR вполне привык к фразе «Сегодня мы отсобеседовали троих кандидатов»), – и видит наемного сотрудника в качестве «ресурса» (все помнят, как расшифровывается HR?).
Кандидат же при таком подходе часто демонстрирует выученную модель поведения в корпоративном мире: заранее ставит себя в роль подчиненного, старается понравиться, соглашается и кивает головой, готов войти в положение компании, и снизить свои финансовые ожидания, чтобы получить эту работу. А если компания в итоге выберет именно его, кандидат радостно думает: «О, компания готова предложить мне работу, как я счастлив!».
Вполне логично, что в этой парадигме найм видится как ситуация, в которой соискатель является основным источником потребности, а работодатель – тем, кто раздает работу избранным соискателям. И, если такого образа мысли придерживаются как работодатель, так и сам кандидат, у кого-то еще возникает вопрос, на чьей стороне окажется сила в переговорах между ними, и кто будет принимать окончательное решение об условиях сотрудничества?
Но, есть и другой, принципиально иной взгляд на ситуацию найма. Он состоит в том, что найм – это обычная и равная рыночная сделка между работодателем и кандидатом. Труд в обмен на деньги. Компания – это покупатель, у которого есть потребность в виде некоторых стоящих перед ней задач, и для их решения она хочет нанять сотрудника. Кандидат – это продавец, который готов продать ей свой труд, и создать ценность для ее бизнеса (и в этой роли он не безликий «человеческий ресурс», а высокоценный бизнес-актив, который позволит компании еще больше вырастить свой бизнес или сделать его более эффективным). Обе стороны в равной степени нужны друг другу и, находясь на конкурентном рынке, являются равными сторонами переговоров.
К такому подходу также добавляется нарратив современного рынка и экономики знаний, где работа по найму и развитие карьеры в течение всей жизни перестает являться основной целью и догмой. В этой новой концепции люди постепенно переносят акцент с работы в формате пожизненно бегущей белки в колесе на внутреннее развитие, самореализацию, достижения счастья и удовлетворенности жизнью.
Сегодня на рынке существует множество альтернативных источников дохода (гиг-экономика, собственный бизнес, свой проект, работа в качестве независимого консультанта и т. д.) и многообразие форм занятости (частичная занятость, работа по проектам, interim-менеджер, внешний консультант и т. д.). В отличие от прошлого века, сегодня нормально и естественно регулярно менять работу, параллельно учиться, постоянно осваивать новые востребованные рынком навыки, периодически делать перерывы в работе для осмысления дальнейшей траектории развития, получения нового образования или освоения новой специализации. В этом свете новая работа является новой интересной возможностью для развития, самореализации и при этом достижения необходимого уровня дохода.
Ближе к какой парадигме находитесь вы? Если вы действуете внутри «индустриальной» парадигмы, где работа по найму является практически безальтернативным способом зарабатывания средств к существованию, то сила в переговорах при найме чаще будет оказываться на стороне работодателя. Если же вы действуете в парадигме «экономики знаний», и смотрите на найм как на равную и взаимовыгодную сделку для обеих сторон, а на переговоры – как на совместный процесс, содержание и структуру которого, вы оба можете моделировать в равной степени, то баланс сил будет распределен между вами и компанией.
Подведем итоги
Договориться о лучших условиях и заключить максимально выгодную сделку при найме сможет тот, на чьей стороне окажется центр силы в переговорах. Изначально эта сила нейтральна, она может оказаться как на стороне работодателя, так и кандидата. Но главное то, что ею можно управлять. Для этого важно научиться создавать для себя четыре основные «фактора силы», которые мы рассмотрели в этой статье.
Если вы не работаете над их созданием до начала переговоров, а просто идете на переговоры, проводите их ситуационно и интуитивно – идут как идут – то с высокой вероятностью эти факторы силы окажутся не на вашей стороне. Тогда у вас не будет рычага для переговоров, и придется принимать оффер на минимально привлекательных условиях.
Мастерство переговорщика состоит в том, чтобы хорошо понимать эти четыре источника силы, уметь создавать их для себя и максимально использовать их потенциал. Если вы освоите этот навык, то сможете заключать максимально выгодные сделки – как при найме на работу, так и во всех других жизненных и бизнес-ситуациях.
Читайте также:
Я обычно выкладываю рекомендательные письма от прошлых работодателей, там все цифры есть. Говорю - Хотите так же? Если ДА - вот мои условия, без торга. Начинают торговаться - разворачиваюсь и ухожу.