Простыми словами о сложном №1. Почему малый бизнес не может найти хорошего менеджера

Все верно. Видел описанное в статье своими собственными глазами не так давно. Известный мне "Иван Петрович" все еще пытается сделать сотрудников копиями себя, но уже начал что-то осознавать.... Отправлю ему ссылку на этот текст, пожалуй..

Хорошая статья , близка к жизни, ( Иванам Петровичам) хочется пригласить на работу тех, кто будет думать как они

Содержание статьи можно изложить так:

• Создам вам отдел продаж, как «механизм артикулом предусмотренный».
• Оный освободит вас от рутины зарабатывания денег.
• А сами вы предадитесь наслаждению – руководить бригадой строителей.

Вроде правильная статья и все верно написано: и диагноз и возможный рецепт.

Есть один момент, который на мой взгляд не учтен в рекомендациях. Они сводятся к росту регулярности существующей деятельности и проведенная формализация позволит нанять человека.

И вот вопрос: а владелец этого бизнеса готов к процессу формализации, если до сих пор он успешно обходился без этого?

Как то же он заработал 12.0 млн руб?:)

Александр Тимошин пишет:
И вот вопрос: а владелец этого бизнеса готов к процессу формализации, если до сих пор он успешно обходился без этого?

Уважаемый Александр,

есть еще пара важных вопросов - а есть ли еще рыночная ниша для роста? а для роста вдвое-втрое не придется ли нанимать две-три бригады строителей и кто будет ими управлять, если владелец не успевает одной распоряжаться? а если не получится набрать две-три бригады, то не начнутся ли срывы поставок/работ?

И так далее. Дело ведь не только в менеджере по продажам типа "конечный автомат", дело в том, что далеко не все внутренние процессы даже у малого предприятия можно масштабировать простым умножением. В работающей системе все должно быть сообразно и взаимосвязано.

Если в продажах создана система работающих конечных автоматов, то ровно такое же должно быть реализовано и в производственной/сбытовой/услуговой части предприятия. Иначе на стыке автоматов и живых людей постоянно будут разрывы.

Автор пишет:

> А человек, который подходит под такие параметры как: есть 2 ноги, 2 руки и голова. Отлично Вы нам подходите! Вы идеальный кандидат! При чем голова такому сотруднику нужна исключительно только для того, что бы в неё кушать. А что говорить, куда идти и что делать есть в скриптах

Таким образом мы получаем профессиональный отдел продаж.

----------------------------

В такой постановке дела получится не профессиональный отдел продаж, а "отдел обеспечения покупок", причем в лучшем случае. За любой автоматизированной системой, пусть даже состоящей из оттренированных биороботов, должен присматривать человек с понятием. Потому что обстоятельства могут измениться и старые скрипты надо будет выкинуть на свалку.

А сделать это будет некому.

Юрий Полозов пишет:
Автор пишет:> А человек, который подходит под такие параметры как: есть 2 ноги, 2 руки и голова. Отлично Вы нам подходите! Вы идеальный кандидат! При чем голова такому сотруднику нужна исключительно только для того, что бы в неё кушать. А что говорить, куда идти и что делать есть в скриптах

Вот и вся проблема И.П.(Иван Петрович), умных не возьму - украдут бизнес, возьму "в головуедящих" - а для них нужно создать много инструкций и контролирующих усилий.

Такие И.П., как правило, не могут описать весь свой бизнес-процесс, по тому что он у них в голове и основан на личном обаянии/контактах, принятии рисков, ответственности, у них как правило прайс и компьютер в голове и они в уме в течении секунд сложат/разделят/умножат, заложат откат, посчитают прибыль и примут решение!

А как, это все прописать/разделить для "в головуедящих"?

Денис Перевезнов пишет:
Такие И.П., как правило, не могут описать весь свой бизнес-процесс, п

А им и не надо лично составлять инструкции. Обычно для этого есть отдельные специалисты, у которых можно заказать эту услугу.

На мой взгляд, при росте компании процесс бюрократизации неизбежен.

В компании, состоящей из трёх человек: гендиректор, директор по развитию и технический директор, - всё всем можно объяснить на пальцах. Более того, это фактически три равноправных партнёра, которые вместе разрабатывают стратегию развития компании, обсуждают и выбирают методы работы.

В компании, состоящей из 100 сотрудников, чтобы объяснить всё каждому из 97 подчинённых, нужно тратить много времени. Быстрее, чтобы сотрудник прочитал инструкцию.

В компании, состоящей из 5000 человек, все по-другому. 3 руководителя, разрабатывающие стратегию, не объяснят это "на пальцах" за час совещания 4997 подчинённым. Новую методику в работу 4997 людей тоже так просто не внедришь. Часть из этих людей работала в других компаниях с использованием других методик. Поэтому составляются инструкции.

С ростом компания становится крупным игроком, а к крупным компаниям иные требования у компаний-партнеров и у государства. Нужен СОП по этическому кодексу, СОП по взаимодействию с органами государственной власти, СОП по противодействию коррупции и прочие инструкции, которые в маленькой компании не нужны.

Граница для дискуссии указана в названии статьи -- малый бизнес.

******

>>> Вроде правильная статья и все верно написано

Нет, содержание статьи совсем неправильное.

В малом бизнесе наёмный персонал должен решать только внутренние задачи.

Внешние задачи -- развитие (в т.ч. продажи), защита и контроль бизнеса -- обязан решать только владелец бизнеса. Если же их решает наёмный работник, то заведёт ли он собственный бизнес – это вопрос только времени. Поэтому, поиски менеджера для решения внешних задач бизнеса -- это, извиняюсь за негалантерейность, поиски бабушки, имеющей причиндалы дедушки.

Елена Аронова пишет:
А им и не надо лично составлять инструкции. Обычно для этого есть отдельные специалисты, у которых можно заказать эту услугу.

Елена, мы сейчас не говорим о крупных компаниях, а именно о переходе с "Я ВСЕ сам" к "Я делегирую".

Как и какими ухищрениями, нанятые специалисты должны вытащить из головы И.П.:

Денис Перевезнов пишет:
по тому что он у них в голове и основан на личном обаянии/контактах, принятии рисков, ответственности, у них как правило прайс и компьютер в голове и они в уме в течении секунд сложат/разделят/умножат, заложат откат, посчитают прибыль и примут решение!

А потом на основании его образов и видений, создать инструкции для "в головуедящих" и при этом данный И.П. должен все одобрить!

Пока И.П. не дозреет до необходимости делегирования, не переборет свои страхи потери контроля над ситуацией/бизнеса, ему никто не поможет.

Да и потом, он будет постоянно вмешиваться в процесс, улучшать, менять, давать указания, хватать и тащить.

Денис Перевезнов пишет:
о переходе с "Я ВСЕ сам" к "Я делегирую".

Денис, да, в статье указано "малый бизнес". Переход от "все сам" к "я делегирую" происходит как раз при росте компании. Даже в пределах сегмента малого бизнеса.

Денис Перевезнов пишет:
Как и какими ухищрениями, нанятые специалисты должны вытащить из головы И.П.:

Они и не должны вытаскивать.

Например, есть компания, в которой гендиректор, он же приёмщик заказов, и два наемных специалиста. Схема работы понятна и отлажена. Гендиректор принимает по телефону заказ, сообщает по телефону двум своим специалистам, и они едут выполнять заказ.

Когда заказов становится больше, то в компании появляются технический директор, два администратора - приёмщики заказов, и 15 наемных специалистов. Обзванивать каждого из 15 неудобно и ресурсоемко. Поэтому разрабатывается новая схема. Администратор, получая заказ, в течение 10 минут вносит его во внутреннюю электронную систему компании, а специалист, который готов взять этот заказ, отмечает там же, в электронной системе, что он взял этот заказ. Если в течение 15 минут от появления заказа в электронной системе никто из специалистов не откликнулся, то администратор перенаправляет заказ техническому директору, а тот смотрит по нагрузке и даёт заказ наименее загруженному специалисту.

И вот эту процедуру прописать в инструкции - в общем, ничего сложного. Трудоёмко, но несложно. И администраторы, которые теперь вместо гендиректора принимают и распределяют заказы, все будут понимать

Александр Тимошин пишет:
Вроде правильная статья и все верно написано: и диагноз и возможный рецепт.
Есть один момент, который на мой взгляд не учтен в рекомендациях. Они сводятся к росту регулярности существующей деятельности и проведенная формализация позволит нанять человека.
И вот вопрос: а владелец этого бизнеса готов к процессу формализации, если до сих пор он успешно обходился без этого?
Как то же он заработал 12.0 млн руб?:)

Это статья на самом деле о реальном клиенте. Там директор просил освободить ему руки, что бы больше времени уделять маркетингу. Когда он говорил про маркетинг у него глаза светились. И он угрожал увеличением потока ЛИДов в разы и угрозы свои воплотил в жизнь. А мы все стандартизировали и увеличили конверсию. Просто я постарался написать о нем более широко, что бы Иваны Петровичи читали и узнавали в этом себя. А так Вы конечно правы, все индивидуально и нельзя данную схему применять ко всем

Николай Одинец пишет:
что бы Иваны Петровичи читали и узнавали в этом себя

Такие Иваны Петровичи бывают не только среди собственников малого бизнеса, но и среди руководителей подразделений крупных компаний. И то, что они не делегируют, доставляет массу неудобств как им самим, так и их руководству и подчиненным.

Николай Одинец пишет:
Это статья на самом деле о реальном клиенте. Там директор просил освободить ему руки, что бы больше времени уделять маркетингу. Когда он говорил про маркетинг у него глаза светились. И он угрожал увеличением потока ЛИДов в разы и угрозы свои воплотил в жизнь. А мы все стандартизировали и увеличили конверсию.

Уважаемый Николай,

вот Вы и подтвердили, что создан отдел обработки покупок.

Это не плохо, просто не надо называть это подразделение отделом продаж. Продажами по-прежнему занимается владелец, посредством своего рвения в маркетинге.

Николай Одинец пишет:
Там директор просил освободить ему руки, что бы больше времени уделять маркетингу.

Николай, значит в Вашем, конкретном примере, И.П. дорос, до развития компании и Вы ему помогли формализовать часть процессов. Мало того, он еще и нанял консультантов по организационным изменениям, значит у него действительно большой потенциал и далеко пойдет!

Елена Аронова пишет:
Например, есть компания, в которой гендиректор, он же приёмщик заказов, и два наемных специалиста.

И.П. сам принимает заказы, договаривается, считает, закупает, контролирует производство... Теперь, он нанимает несколько специалистов, но так-как он боится потери бизнеса, перед каждым ставит узкую задачу, что бы ни у кого не было картины в целом. Теперь, он большую часть времени вынужден контролировать исполнителей, перепроверять, пересчитывать и естественно они все "косячат", не берут ответственности, все согласовывают с ним.

Напрашивается сильный администратор, который формализует процессы, но при этом не способный "отжать" бизнес.

И.П. выстроил всю структуру, посчитал новый ФОТ, аренду дополнительных помещений, организацию рабочих мест..., прослезился - из его прибыли в 500 тыс. осталось - 200 тыс. А тут, КРИЗИС и начал он всю эту структуру, сокращать и опять вернулся к ситуации "Я все САМ".)))