В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
В моих комментариях нет об этом ни единого слова.
Не могу обсуждать детские комплексы руководителей какого угодно века и не считаю эту тему содержательной.
Как уже обсуждалось выше, агрессивность человека относится к особенностям его личности. Если у Вас есть данные сравнительных исследований на эту тему - поделитесь. Если таких исследований не проводилось, или мы не обсуждаем - для начала - их результаты, то мы напрасно тратим наше время.
Я работал с- и видел хороших руководителей и всех остальных. Для меня важнее именно это.
Пока думаю, что все друг друга убеждали в неминуемой победе.
Планы экспансии и разговоры о зоне сопроцветания крайне редко (никогда не?) выглядят как предложение всем достойно погибнуть. Хотя кому-то, возможно, этого вполне достаточно.
А как определить, что руководитель хороший, что это за критерий такой у Вас? Расскажите, пожалуйста, как Вы определяете конкретно стандарт хорошего и плохого руководителя? Это Ваше личное ощущение или есть факты и исследования?
По первому и второму вопросу я уже подробно отвечал, а вот про иерархия, думаю, стоит ответить подробнее.
Во-первых, мягкая иерархии, это не что-то новое, это обычная всем известная и хорошо разработанная система управления Холакратия, где все строится на кругах ответственности, Agile, как раз и есть инструмент реализации этой системы. И именно так работают самые дорогие компании современного мира IT-компании. Так что ничего необычного в мягкой иерархии Холакратии нет, это вполне себе прибыльная форма управления.
Которая, так или иначе будет реализованна и в других компаниях, которые захотят получать прибыль.
По-поводу, того, что модель бизнеса "руководитель и команда - это партнёры по поиску лучшего решения" - это всегда так было, не могу согласиться.
Такого никогда не было, вернее такое может и было в редких компаниях, который скорее исключение, чем правила. Рад, что Вы на своём пути встречали только такие бизнес отношения в компаниях, но я на основании своего 25-летнего опыта, очень редко с такими компаниями сталкивался.
И если команда не понимает, что она партнёр руководителя, то это вина руководителя, а не команды. Люди ведут себя так, как им показывает руководитель. По-другому не получается.
Это, безусловно, мой личный опыт и личный опыт тех, кому я доверяю. Мне этого вполне достаточно. Я не теоретик менеджмента и не провожу исследования в этой области. Их и так огромное количество, как и статей и книг на любой вкус.
Эмпирическое правило, если мы о позитивном - понимание руководителем, что можно сделать, а дальше - соотношение запланированного и/или обещанного vs фактически достигнутого. Только факты и детали того, как эти результаты были получены. Никаких априорных суждений.
Пока понятнее не стало. Можно два-три хороших примера из мира самых дорогих компаний в IT?
Так провалилась "зона сопроцветания" - менять европейцев на японцев в качестве колонизаторов азиятцы не пожелали. так что пришлось японцам ещё и с партизанами воевать - а за них воеаали если только бирманцы и тех немного. Если бы речь шла о европейцах, можно было бы сказать что стратегия японцев была чистой воды авантюрой - начиная с войны с Китаем. Ограничились бы Манчжурией - вышли бы сухими из воды
Императорам нужны новые подданные
Apple, Microsoft, Google, даже в российском Яндексе так.
Весь IT живёт именно так, потому что, только там можно раскрыть потенциал сотрудников, вовлечь в работу.
Кстати, Вкусвилл, бы тоже отнёс к российской компании с элементами холакратии/мягкой иерархии.
"Гнилые" компании, где жёсткая иерархия и где нет реализации потенциала сотрудников, все сырьевые и государственные компании России.
Интересное кино получается, то есть от меня Вы требуете буквально по пунктам объяснить почему "не агрессивность" не является компетенцией руководителя, хотя я точно в статье расписал как и в чем реализуется эта компетенция. А тут Вы говорите, что я так чувствую, что это хороший руководитель, а этот нет!))
Вот они - двойная мораль и двойные стандарты.))
И то есть, как следует из Ваших слов, Вам не важно каким способом руководитель достиг результата? Главное, чтобы был результат?
А ведь именно в этом и состоит разница между стилем управления прошлого и будущего. В том, как и какой ценой достигается результат руководителем: гноблением персонала (20 век) или его развитием (21 век) .