Опишу типичную ситуацию. Регламент разработан специальной группой, согласован со всеми сторонами, подписан приказом и выложен на корпоративный портал. Казалось бы, порядок, все готово, можно работать по правилам. Но проходит три месяца, и реальность, мягко говоря, не совпадает с задумкой. Сотрудники продолжают жить по своим старым правилам: старожилы делают «как привыкли», новички – учатся на устных подсказках, а руководители в самый критический момент аккуратно обходят формальности, потому что «сейчас некогда». Жизнь компании продолжается, будто никакого регламента и не было. Проблема здесь не в дисциплине персонала и не в корпоративной культуре, а в самой модели управления, где рабочий регламент считается инструментом контроля, хотя давно перестал им быть.
Почему регламенты не работают: причины саботажа
Первое объяснение, которое приходит в голову руководству: «люди не хотят». Второе: «люди не умеют». Оба варианта удобны: ответственность можно переложить на исполнителей и запустить еще один цикл обучения или контроля. На практике же саботаж регламентов – это рациональное поведение в ответ на управленческие ошибки. Перечислю ключевые причины, которые к «лени» и «некомпетентности» не имеют отношения.
1. Регламент не встроен в работу
Регламент чаще всего существует отдельно от реального процесса. Лежит в базе знаний, в папке «Нормативные документы» или где-то еще. Чтобы работать по регламенту, сотруднику сначала нужно вспомнить, что такой документ вообще существует, потом прервать текущие дела, найти нужную версию и понять, как применять инструкции в конкретной ситуации. В течение загруженного рабочего дня на это просто нет времени. В результате сотрудники делают «как привычнее и быстрее», а регламент становится справочным материалом на случай проверок, а не рабочим инструментом.
2. Нет обратной связи
В большинстве компаний соблюдение регламента никак не ощущается. Нарушил – ничего не произошло. Сделал все правильно – тоже. Ни сигнала, ни последствий, ни положительного подкрепления. В такой системе человек быстро усваивает простое правило: ориентироваться нужно на реакцию руководителя. Если за результат похвалили, значит, все сделано правильно, независимо от того, что написано в документе. Регламент превращается в фон.
3. Регламент устаревает быстрее, чем обновляется
Бизнес меняется быстрее, чем регламенты успевают переписываться. Процессы адаптируются «на ходу», временные решения становятся постоянными, а документ остается прежним. Сотрудники видят это несоответствие первыми и делают логичный вывод: часть регламента не работает, значит, доверять ему полностью нельзя. Далее включается выборочное соблюдение: каждый решает, какие правила «живые», а какие – формальность.
4. Управленческое лицемерие
Самый болезненный пункт. Руководители требуют соблюдения регламентов ровно до первого кризиса. Как только возникает «срочно», «клиент важный» или «ситуация нестандартная», правила откладываются в сторону. Решения принимаются вручную, в обход процедур. Сотрудники считывают этот сигнал мгновенно: регламент обязателен, пока не мешает. После этого требовать его строгого исполнения от линейного персонала бессмысленно – доверие разрушено на уровне примера.
Вывод, который редко нравится, но многое объясняет: сотрудники не саботируют регламенты. Они саботируют неработающую управленческую конструкцию, где правила существуют отдельно от реальной работы и ответственности.
Почему ужесточение управленческого контроля не работает
Когда становится понятно, что регламенты не исполняются, руководители почти всегда идут по одному и тому же пути:
- Появляется новый приказ или уточненная версия регламента.
- Назначается дополнительный контроллер.
- Заводится еще одна таблица для отчетности.
На короткой дистанции это создает ощущение порядка. На длинной – запускает обратный процесс. Чем больше формального контроля, тем больше обходных путей. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на то, чтобы выглядеть формально правильно: заполнить форму, поставить галочку, отчитаться в срок. Реальное исполнение уходит на второй план.
Руководитель видит отчеты, но теряет из виду процесс. Ключевая проблема здесь не в строгости или количестве проверок: если правило не живет в повседневных задачах, оно остается формальностью – как ни усиливай контроль.
Регламент, который работает, а не лежит в базе знаний
Регламент нужен не для хранения правил и не для проверок, а чтобы работа выполнялась предсказуемо. При этом большинство регламентов – это инструкции. Хорошо написанные, согласованные, но работают только тогда, когда человек сознательно решает следовать им и находит время их прочитать. Но этого недостаточно. Решения в бизнесе принимаются в задачах, сроках, уведомлениях и очередях дел. Если регламент существует вне этой реальности, он проигрывает конкуренцию за внимание.
Поэтому подход меняется. Рабочий регламент – это механизм, который:
- Автоматически превращает правила в конкретные задачи.
- Встроен в рабочий день, а не лежит «где-то отдельно».
- Сам напоминает о необходимых действиях.
- Фиксирует исполнение без ручных отчетов и проверок.
В таком формате следовать регламенту становится естественно: сотрудникам не нужно помнить правила или проверять документ – они просто выполняют задачи, которые уже встроены в процесс.
Один из способов упростить соблюдение регламентов – использовать системы управления задачами и процессами, которые помогают:
- Превращать формальные правила в конкретные задачи.
- Контролировать процессы без давления на сотрудников.
- Поддерживать актуальность инструкций и их интеграцию в повседневные действия.
- Согласовывать нагрузку между командой и обеспечивать выполнение правил «по умолчанию».
При этом цифровые инструменты не заменяют управленческих решений. Без пересмотра процессов, ролей и ответственности даже самая продвинутая платформа останется лишь еще одной формой формализации.
Выводы
- Регламенты не саботируют. Саботируют попытку управлять бизнесом XXI века инструментами XX.
- Если регламент требует усилий, внимания и героизма, его будут нарушать. Не из злого умысла, а потому что реальная работа всегда побеждает формальные правила.
- Если же регламент встроен в процесс, он перестает быть проблемой, и исполняется «по умолчанию», в один клик, без лишних усилий.
Цифровые инструменты здесь играют важную роль. И речь не про автоматизацию ради автоматизации, а про зрелое управление, в котором правила работают не на бумаге, а в реальной жизни компании.
Также читайте:
Вы абсолютно правы - разница есть. Армия, АЭС, ФСБ, авиакомпания - все это примеры организаций в которых жизнь и опыт привели к тому что: функции каждого работника зафиксированы, поручения фиксируются как и результаты работы по ним, регламенты прописываются, доводятся и контролируются, цели определяются и фиксируются... Иными словами управленческая деятельность формализована... Конечно часто все ооочень непоровотливо... но это есть.
На шиномонтаже конечно все проще. Но ровно до тех пор, пока там работает 3 человека... Если бизнес попер и у вас уже 6 салонов шиномонтажа, а локальные руководители продолжают работать ртом как им вздумается - это начало конца...
Касательно слова нацеливать - определять цель работы... Что тут непонятного? Вы наняли человека для чего? Что ему делать? Нацелить - это определить функции, задачи, инструкции и цели... другого не дано...
То, что вы этого не читали в книжках по менеджменту - да. Там так не пишут. Почему? Потому что 999 книжек по менеджменту написаны консультатнтами а не практикующими руководителями... И эти консультанты обычн опросто сдирают текст друг у друга и модифицируют его... Здравого смысла там нет...
Если предположить, что бизнес-модель работы организации не эффективна, то возможно, не соблюдение ее регламентов - это благо)))
Регламент - это инструмент для работы в стационарной среде (где все будет происходить как описано в регламенте).
Если же седа турбулентна (предсказать комбинацию исходных условий и требований не возможно), то в такой среде применение инструмента "регламент" - не самая лучшая идея!
Возможно причина не исполнения регламентов как то связана с вышеперечисленными соображениями?
спасибо, другими словами это выполнение его функциональных задач, который изначально были определены или сформулированы.
Это обратная сторона использования ИИ в текеущей работе - четкое понимание терминологии и сыслов.
Уважаемый Андрей,
вот для меня все становится яснее, как только каждое существительное сочетается с вопросительным словом и глаголом действия.
Цель - чего достичь.
Задача - что решить.
Функция - что делать.
Инструкция - как делать.
Исходя из этого списка понятий инструкцией (регламентом, который суть свод инструкций, сочетанный с временными ограничениями на выполнение каждой операции) нацелить нельзя.
Дисклаймер. Да, я знаю, что меня можно считать занудой, но написывание работающей инструкции как раз и требуют от автора такого умения, а я прошел огромную школу этого дела во время работы в органе местного самоуправления.
Я тоже когда-то так думал )). Небольшое уточнение - в моем кейсе речь идет об уставе проекта: то есть о частичной и временной регламентации рабочего процесса, поэтому фундаментальные вопросы о том, как навсегда встроить регламент в корпоративную культуру, или вопрос о том для какой области регламент вообще нужен были решены априори.
Менеджмент был иностранный - и я столкнулся с задачей убедить коллег в том, что вот здесь и сейчас только так. То есть - иди родной в пешую сексуальную со своей "специальной группой", согласованиями наверху и подписями под приказами. Вот "ты должен убедить!" Не знаю - насколько мне удалось убедить коллег, но лично я по прошествии времени понял, что заморские менеджеры были правы. Да, даже временный регламент должен быть принят.. или как минимум выучен наизусть в худшем варианте
Именно принят! А если выучен наизусть в худшем варианте) тогда должны быть предусмотрены санкции.
Если человек имеет опыт руководства в компаниях, где цена ошибки персонала несоизмерима с возможностями покрытия убытков самим этим персоналом, то необходимость регламентной базы очевидна. Пускать все на самотек можно, пока хозяин не получит значимые убытки или не прогорит очень быстро. Вы представляете себе, например, выдачу кредита по процедуре "со слов"? Хотелось вам еще пример привести.
Вот, например, ошиблась операционистка, "забыла регламент", не проверила сроки или условия доступа (а так - все ОК - и клиент в базе и подпись совпадает и паспорт подлинный) и...допустила клиента к ячейке. За содержимое ячейки банк не отвечает. Что там лежало? Деньги за недвижимость или журналы "Огонек" за 1966 год - неизвестно. Другая сторона сделки начинает бушевать. Но банку то не предъявить сумму ущерба. А операционистка что? Ну выговор, ну уволят - нарушила регламент, материальный ущерб не установлен. Ну уволится она, уедет и купит где-то квартирку через родственников... Так то!
Вопрос с регламентной базой давно решен технически. Не обязательно всем участника процесса знать весь регламент по бизнес-процессу. Это - дело менеджера, владельца процесса. Участники процеса (персонал) имеют доступ к своей инструкции в рамках процесса - короткий, четки документ. Все - лежит на корп. портале с правами доступа. Если процесс "исполнимый" BPMN, например), то есть оперативные точки контроля исполнения в режиме он-лайн. Ну и, конечно, качество регламентов - это само собой! Регламентная база должна обновляться и контролироваться ежедневно. У руководителя управления технологий (бизнес-процессов) день наинается с анализа новой нормативки, падающей от надзорных органов - отсюда задачи, что поменять и к каким срокам и т.д. и т.п. Если регламентную базу бросить, "не вести", то через пару недель ее можно выбрасывать. Да и технические средства сейчас позволяют многое - технологи "рисуют" схемы процессов, софт позволяет по схемам формировать текстовые регламенты и инструкции по отдельным ролям. Да, язык несколько кондовый, но иногда это даже лучше, чем "стилевые изыски с пропусками", например, от участника А тикет "вылетел" и никуда не пришел...
если основной защитой от кражи денег является исполнение инструкции операционисткой, тогда - мои поздравления! Страшно подумать, какие взятки там платят за трудоустройство).
А если серьезно, начало поста, где говорится про цену ошибки - очень правильное. Вот только риск ошибки неустраним: надо путем регламентирования добиться того, чтобы единственная ошибка еще не означала наступления последствий, чтобы избежать цепочки нарушений, ведущих к катастрофе
Так и не было цели расписывать всю схему в деталях. Очевидно же, что бесконтрольно такие вещи в принципе делать нельзя. Например, не была исполнена функция контроля. Хотя, она была в регламенте.
Защиту от краж, наверное, стоит искать в других направлениях и с другими органами.Особенно, когда соблазны велики - когда персонаж понимает, что "такое за всю жизнь не заработать". Даже в кассах такие ситуации бывали. Зотя кассиры - это вообще отдельная профкатегория.
Пока про "дорогие ошибки". А просто ситуации, когда операционистка ошиблась не усматриваете? Никакой корысти.
Это абсолютно верно, иногда получается, иногда нет - зачастую "просветленное знание" проявляется после "событий". Это - к вопросу о качестве регламентов. У вас есть реальный опыт такого "добивания"? Есть ли есть - поделитесь, пожалуйста.
P.S. Кстати в некоторых компаниях платили отдельные премии за анализ продукта, сделки, процесса - с точки зрения оценки "оппортунистических возможностей". Иногда, размер премии = годовой зарплате+обычные премии.
"Документооборот – это основа работы любой организации. От того, насколько четко выстроен процесс движения документов, зависит скорость принятия решений, юридическая защищенность и эффективность управления. Для упорядочения этой системы создаются регламенты для документооборота."
Сам поленился написать скопировал,все пишут о менеджменте и никто о документообороте,а это крайне важно,особенно там,где длинные цепочки бизнес-процессов!