Опишу типичную ситуацию. Регламент разработан специальной группой, согласован со всеми сторонами, подписан приказом и выложен на корпоративный портал. Казалось бы, порядок, все готово, можно работать по правилам. Но проходит три месяца, и реальность, мягко говоря, не совпадает с задумкой. Сотрудники продолжают жить по своим старым правилам: старожилы делают «как привыкли», новички – учатся на устных подсказках, а руководители в самый критический момент аккуратно обходят формальности, потому что «сейчас некогда». Жизнь компании продолжается, будто никакого регламента и не было. Проблема здесь не в дисциплине персонала и не в корпоративной культуре, а в самой модели управления, где рабочий регламент считается инструментом контроля, хотя давно перестал им быть.
Почему регламенты не работают: причины саботажа
Первое объяснение, которое приходит в голову руководству: «люди не хотят». Второе: «люди не умеют». Оба варианта удобны: ответственность можно переложить на исполнителей и запустить еще один цикл обучения или контроля. На практике же саботаж регламентов – это рациональное поведение в ответ на управленческие ошибки. Перечислю ключевые причины, которые к «лени» и «некомпетентности» не имеют отношения.
1. Регламент не встроен в работу
Регламент чаще всего существует отдельно от реального процесса. Лежит в базе знаний, в папке «Нормативные документы» или где-то еще. Чтобы работать по регламенту, сотруднику сначала нужно вспомнить, что такой документ вообще существует, потом прервать текущие дела, найти нужную версию и понять, как применять инструкции в конкретной ситуации. В течение загруженного рабочего дня на это просто нет времени. В результате сотрудники делают «как привычнее и быстрее», а регламент становится справочным материалом на случай проверок, а не рабочим инструментом.
2. Нет обратной связи
В большинстве компаний соблюдение регламента никак не ощущается. Нарушил – ничего не произошло. Сделал все правильно – тоже. Ни сигнала, ни последствий, ни положительного подкрепления. В такой системе человек быстро усваивает простое правило: ориентироваться нужно на реакцию руководителя. Если за результат похвалили, значит, все сделано правильно, независимо от того, что написано в документе. Регламент превращается в фон.
3. Регламент устаревает быстрее, чем обновляется
Бизнес меняется быстрее, чем регламенты успевают переписываться. Процессы адаптируются «на ходу», временные решения становятся постоянными, а документ остается прежним. Сотрудники видят это несоответствие первыми и делают логичный вывод: часть регламента не работает, значит, доверять ему полностью нельзя. Далее включается выборочное соблюдение: каждый решает, какие правила «живые», а какие – формальность.
4. Управленческое лицемерие
Самый болезненный пункт. Руководители требуют соблюдения регламентов ровно до первого кризиса. Как только возникает «срочно», «клиент важный» или «ситуация нестандартная», правила откладываются в сторону. Решения принимаются вручную, в обход процедур. Сотрудники считывают этот сигнал мгновенно: регламент обязателен, пока не мешает. После этого требовать его строгого исполнения от линейного персонала бессмысленно – доверие разрушено на уровне примера.
Вывод, который редко нравится, но многое объясняет: сотрудники не саботируют регламенты. Они саботируют неработающую управленческую конструкцию, где правила существуют отдельно от реальной работы и ответственности.
Почему ужесточение управленческого контроля не работает
Когда становится понятно, что регламенты не исполняются, руководители почти всегда идут по одному и тому же пути:
- Появляется новый приказ или уточненная версия регламента.
- Назначается дополнительный контроллер.
- Заводится еще одна таблица для отчетности.
На короткой дистанции это создает ощущение порядка. На длинной – запускает обратный процесс. Чем больше формального контроля, тем больше обходных путей. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на то, чтобы выглядеть формально правильно: заполнить форму, поставить галочку, отчитаться в срок. Реальное исполнение уходит на второй план.
Руководитель видит отчеты, но теряет из виду процесс. Ключевая проблема здесь не в строгости или количестве проверок: если правило не живет в повседневных задачах, оно остается формальностью – как ни усиливай контроль.
Регламент, который работает, а не лежит в базе знаний
Регламент нужен не для хранения правил и не для проверок, а чтобы работа выполнялась предсказуемо. При этом большинство регламентов – это инструкции. Хорошо написанные, согласованные, но работают только тогда, когда человек сознательно решает следовать им и находит время их прочитать. Но этого недостаточно. Решения в бизнесе принимаются в задачах, сроках, уведомлениях и очередях дел. Если регламент существует вне этой реальности, он проигрывает конкуренцию за внимание.
Поэтому подход меняется. Рабочий регламент – это механизм, который:
- Автоматически превращает правила в конкретные задачи.
- Встроен в рабочий день, а не лежит «где-то отдельно».
- Сам напоминает о необходимых действиях.
- Фиксирует исполнение без ручных отчетов и проверок.
В таком формате следовать регламенту становится естественно: сотрудникам не нужно помнить правила или проверять документ – они просто выполняют задачи, которые уже встроены в процесс.
Один из способов упростить соблюдение регламентов – использовать системы управления задачами и процессами, которые помогают:
- Превращать формальные правила в конкретные задачи.
- Контролировать процессы без давления на сотрудников.
- Поддерживать актуальность инструкций и их интеграцию в повседневные действия.
- Согласовывать нагрузку между командой и обеспечивать выполнение правил «по умолчанию».
При этом цифровые инструменты не заменяют управленческих решений. Без пересмотра процессов, ролей и ответственности даже самая продвинутая платформа останется лишь еще одной формой формализации.
Выводы
- Регламенты не саботируют. Саботируют попытку управлять бизнесом XXI века инструментами XX.
- Если регламент требует усилий, внимания и героизма, его будут нарушать. Не из злого умысла, а потому что реальная работа всегда побеждает формальные правила.
- Если же регламент встроен в процесс, он перестает быть проблемой, и исполняется «по умолчанию», в один клик, без лишних усилий.
Цифровые инструменты здесь играют важную роль. И речь не про автоматизацию ради автоматизации, а про зрелое управление, в котором правила работают не на бумаге, а в реальной жизни компании.
Также читайте:
Академически правильная статья.
Не раскрыта тема недостаточной подготовки персонала, приводящего к ситуациям "наставничество на ходу". Это когда новичок, обслуживая сложного клиента, постоянно отвлекает вопросами соседа - "лучшего сотрудника полугодия" - клиент которого вынужден терпеть постоянные отвлечения своего менеджера от своей проблемы/заказа, ввиду чего клиент у новичка обслуживается быстрее, нежели чем у "наставника".
И уважаемый автор аккуратно обошел ситуацию "итальянской забастовки".
Точно описано. Так на практике и есть.
А если посмотреть с другой стороны, почему менеджер/исполнителю должен использовать регламенты?
Уважаемый Николай,
согласен, не всегда и не во всем работа сотрудника может быть регламентирована вплоть до мелочей. Должен оставаться "ефрейторский зазор" на форс-мажор, непредвиденные обстоятельства/ситуации и проявление полезной инициативы со стороны исполнителя регламента. Но "похвальна доблесть лишь когда уместна".
Но и регламенты бывают разные. В описанном мной случае (наставник отвлекся на проблему своего коллеги) в их составе есть явный промах - неопытный сотрудник допущен до работы с клиентами. Это (как минимум) нарушение регламента "введение в должность" или аналогичного.
Это если таковой в принципе имеется...
Улыбнули комментарии...
В большинстве случаев дело не в регламентах... Дело в том, что исполнителя работа по регламенту напрягает... а хочется не думать много, делать как проще и привычнее и скорее уже обед а потом и конец дня и домой...
Чтобы это изменить, просто должна быть система управления по отклонениям.
Это когда:
руководитель один раз довел регламенты
научил их исполнять
а потом в любой момент может проконтролировать и применить штраф за корявое выполнение работы или бонус за отличное выполнение работы...
Когда есть такая цифровая система, когда подчиненные имеют к ней доступ и видят оценку своей работы руковдителем - появляется серьезное отношение к требованиям руководителя...
А когда руководитель бегает, нервничает, увещевает, мотивирует и тп - одним словом, работает ртом - подчиненные быстро смекают, что ничего страшного, последствий не будет... потрындит и свалит.. а куда он денется...
Одним словом, если нет простой и понятной, электронной системы оценки качества работы подчиненного руководителем и материального стимулирования несколько подчиненных тихонько принудят терпеть свои выкрунтасы любого руководителя...
Уважаемый Андрей,
контроль руководителем тоже должен быть регламентирован? И по его отклонениям руководитель также премируется/наказывается?
Типа "Если регламент - то регламент во всём и для всех!"
Или "регламент только для подчиненных"?
Я бы предложила не просто "почему", а "зачем"! Если у персонала есть ответ на вопрос "зачем?" в виде "для усиления контроля", так может подняться целая цепочка убеждений: нам не доверяют - страшно далеко руководство от народа - сами сделали сами и работайте и т.д. Был ли выполнен процесс внедрения регламента после его написания, или его сразу положили в базу знаний? А если внедрение делали, то каковы были этапы практического использования в период внедрения? Полагаю проект по созданию регламента считается завершенным после его практической апробации. Только тогда он помещается в базу знаний. А практическая апробация это начальный этап практики использования, на котором, кстати, устраняются недочеты и идет финальная корректировка.
Менеджмент - это достижение целей посредством людей.
Чтобы люди делали то, что нужно руководителю, их следует нацелить (определить им цели в работе).
Существует всего 5 методов по нацеливанию подчиненных.
4 хороших и один колхозный.
Сначала 4 хороших метода:
1_Управление по функциям.
Руководитель определяет перечень постоянных задач, которые подчиненный должен выполнять ежедневно. Чем точнее прописаны (а не сказаны на словах!) функции, тем лучше подчиненный понимает, за что он отвечает, за что он получает деньги и за что (если что) с него спросит руководитель.
2_Управление по поручениям.
Руководитель дает поручение выполнить определенную переменную задачу. Поручений обычно много. Если нет системы где подчиненные фиксируют все поручения и задачи, которыми они занимаются, не фиксируют информацию по работе с поручениями, достигнутые результаты, руководителю будеть невозможно их контролировать...
3_Управление по регламентам.
Некоторые сложные повторяющиеся задачи требуют четко сформулированного алгоритма (порядка действий) работы. Регламент нельзя рассказать словами... Поскольку люди не способны запомнить даже немного информации, регламент важно написать на бумаге или отразить в электронном виде. Потом довести до подчиненных, научить выполнять и потом контролировать до того момента когда работа по регламенту не вошла в привычку... Если регламента нет, подчиненные будут делать как проще или как привыкли...
4_Управление по целям
Некоторым подчиненным руководитель может поручить достигать большую и важную задачу - Цель. Подразумевается, что цель - это задача на срок от 3 месяцев до года. Чтобы достичь требуемого результата подчиненному придется разработать план действий, который будет включать в себя много разнызх подзадач. И здесь важно иметь инофрмационную систему фиксации целей подчиненных... Нет системы - нет информации - нет контроля...
Других хороших хороших методов нацеливания НЕТ.
5_Колхозный метод «изо рта в ухо»
Множество современных руководителей работают обычто используя свой излюбленный метод «изо рта в ухо»
Сначала подписывают с подчиненными кучу формальных и бесполезных бумажек (контракт, должностную инструкцию и тп)...
Суть работы и зону ответственности подчиненному доводят «изо рта в ухо». Прописанные руководителем для подчиненного функции редко встретишь...
Работа с поручениями тоже идет «изо рта в ухо». Дают поручения «изо рта в ухо» и результаты принимают точно также.
Регламенты руководители не применяют. Мало кто понимает, почему они нужны, как их создавать, как контролировать подчиненных... Если что-то непонятно - опять применяется метод «изо рта в ухо».
По целям все так же... или их нет или снова «изо рта в ухо» и обратно...
Всякие частые планерки, совещания и томук подобные посиделки - это как раз и есть пример работы «изо рта в ухо»...
PS. Метод «колхозный», потому что именно так при советской власти обычно происходило управление колхозниками в колхозах...
Теперь отвечаю вам на ваш вопрос:
Если менеджер - дурак он конечно не должен использовать регламенты...
если менеджер - умный человек, то метод управления по регламентам очень важен и удобен для управления в сложных повторяющихся задачах...
Здесь есть два варианта.
Первый вариант
Второй вариант.
Наверно есть две большие разницы между организации работы на АЭС, пунктом шиномонтажа и сетью из 25 пунктов.
сам по себе этот термин мне не знаком, извините с точки зрения методологии упроавления, У него может несколько толкований.