Ицхак Адизес: «Перестаньте бояться «папу»!»

>Ицхак Адизес: «Перестаньте бояться «папу»!» 20.05.2011 Оптимизм этого человека поражает. К сожалению, он далеко не всегда учитывает реальные обстоятельства применительно к тому, к чему им даются подобные рекомендации. Как к стране, так и к сложившимся отношениям в корпоративной среде на всех уровнях, а также в системах управления, - будь то государством или бизнес-структурами. >Забудьте о пятилетках. Гибкость, сотрудничество, совместная работа гораздо важнее. А при чем здесь одно и другое ? Пятилетка в данном случае предполагает наличие некоего мало-мальски долгосрочного плана и перспективного развития организации. В то время как гибоксть и все остальное представляются здесь в качестве альтернативы такому планированию. По принципу, что, мол, все одно спрогнозировать ничего не получается. Так что давайте гибче и ширше подходить к вопросам и их решению. А заодно и будем более снисходительными к кадрам. Увы, но это говорит лишь о плохой системе прогнозирования деятельности, не отражающей реалий конкретно взятого предприятия в конкретной конкурентной и в общей деловой среде, в которой оно находится. А вовсе не о том, что спрогнозировать ничего нельзя (даже / тем более в кризис) и на основании этого можно вести бизнес как придется. >Кто может точно предсказать и спланировать, что произойдет через пять лет в этом непредсказуемом мире? «А с чего вы взяли, что сегодня вернетесь ? Кто же может вот так заранее всё сразу знать ?» (с) фраза, лично слышанная от одного чекиста, выполнявшего свой служебный долг. >И перестаньте бояться собственного начальства. Освободитесь от страха. Перестать бояться собственного начальства и освободиться от страха можно только в одном случае, - когда сотрудник может беспрепятственно сменить место работы, забыв о своем прежнем патроне уже на следующий день, работая в новой организации под новым патронатом. В том же случае, как сегодня в России, когда возможности легкой, беспрепятственной и беспоследственной смены организации просто не существует, а перспективы нормального трудоустройства после увольнения крайне призрачны, у сотрудников организации, - вне зависимости от их статуса в ней и исполняемых обязанностей, - чувство страха всегда присутствует. Как чувство страха перед увольнением, так и перед руководством, от которого никогда и ни при каких обстоятельствах нельзя ожидать чего-либо четко прогнозируемого. Тем более, в условиях сложившейся в России традиции, когда руководство зачастую безрадельно пользуется своим начальственным правом и положением в организации в достижение собственных интересов и давления на сотрудников в целях их обеспечения. >Но в условиях авторитарной системы у менеджеров очень часто возникает паралич при виде большого босса. Они теряются и не знают, как себя вести, считает гуру Ицхак Адизес, Это происходит только в одном случае. Когда человек, - даже относящийся к старшей возрастной категории, - внутренне еще остается подростком или ребенком. Даже став большим начальником. Лицо, которое достигло зрелого возраста, - как внетренне, так и биологически (следует отметить, что не у всех это всегда совпадает однос другим), - не воспринимает больших начальников как нечто выдающееся или требующее поклонения и безоговорочного уважения. Равно как и их свиту, когда они появляются с ее присутствием. Единственным фактором, который может их как-то напугать или вывести из равновесия, является охрана этих больших боссов, без которой они просто сегодня не воспринимаются ни как большие боссы, ни как люди вообще, с которыми следует вести себя подобающим образом или оказывать некие знаки уважения. Сегодня подобный паралич возникает (да и то - не у всех) лишь в присутствии у подобных людей ''внушающей'' охраны, которая традиционно является в восприятии людей неадекватной в поведении и в действиях, пользуясь авторитетом охраняемого ими лица. Во всех же остальных случаях, лицо без солидной (или хотя бы какой-то) охраны не вызывает какого-либо устойчивого преклонения. За исключением категорий лиц, для которых свойственно раболепное преклонение перед любым представителем власти или лицом, оную власть имеющего или к ней имеющего отношение. >E-xecutive: Каков ваш прогноз развития событий на Ближнем Востоке? В чем все-таки заключается непостижимая логика вопросов, которые задают представители “E-xe” ? Начали интервью с темы отношений с руководством организации, а продолжили ни с того ни с сего в области международных отношений ? >Они говорят, что идут к демократии, но у них нет опыта жизни в демократическом обществе. В результате будущее этих стран может быть похожим на их прошлое, только с большим влиянием религии. Как раз-таки у этих людей есть опыт жизни в демократическом обществе. В котором помимо религиозного фактора ключевую роль играет именно народовластие. То, что именуется демократией в т.н. «западных демократиях» им действительно культурно, религиозно и исторически чуждо. В первую очередь в силу того, что народовластие проявляется в разных формах, т.к. не существует его универсальной для всех государств и культур формы. В результате чего все попытки навязать некую форму предполагаемого народовластия под клишированным типом западной демократии автоматически оказываются обреченными на фиаско. С одной стороны, в силу их чуждости, а с другой стороны – в силу того, что они в действительности имеют мало чего общего с подлинным народовластием, и люди, которым это навязывают, раньше или позже это понимают. >Е-xecutive: В результате социальных потрясений мир становится более непредсказуемым? Наоборот, - фактически уже признано, что происходящие изменения делают мир все более легко прогнозируемым. Поскольку наличие происходящих событий предполагает некую тенденцию и чередование в их наступлении, проследив и оценив которые всегда можно определить, что, с какой скоростью и в каком направлении развивается. Опытные шахматисты говорят, что белые действительно имеют преимущество первого хода, но именно оно же и делает их более уязвимыми, т.к. открывает сопернику возможность хода партии и те или иные сильные или слабые стороны развития ситуации, которые обеспечивает и открывает первый ход. Также и в мировой политике и международных отношениях. Будучи раз запущенными, некий процесс или группа процессов носят устойчивый в своей эволюции характер, который при знании вопроса нетрудно использовать для оценки сиутации, а при известном влиянии и весе в обществе, - даже себе на пользу или на материальное благополучие. И именно поэтому общество, в котором подобные процессы идут весьма активно, является более легко прогнозируемым, чем общество в котором они еще только намечаются, и нет никакой уверенности в том, когда же они начнутся и как будут протекать. По аналогии, например, с извержением вулкана. >И.А.: Мне кажется, это коммунистическая привычка – планирование пятилетками. Т.е. США, и Западная Европа в выработке стратегии своего развития сегодня руководствуются коммунистчиескими привычками, - формируя по различным областям именно планы – от трех до пятнадцати лет. С четким распределением не только финансирования, но и этапов реализации тех или иных проектов и программ. Государственная система развитого мира строится сегодня именно по планам. Как стратегического долгосрочного, так и текущего, краткосрочного характера. Так что здесь дело не в неких коммунистических привычках, а сугубо в эффективности данного подхода в работе. То же и в отношении бизнеса. Другое дело, что ничто нельзя доводить до абсурда, как это было в СССР, и тем более – до той системы абсолютного планирования, которая основывалась в СССР на мало жизненных факторах идеологического, а не реально экономического или иного содержания. > Дуайт Дэвид Эйзенхауэр сформулировал очень важную мысль: планы – бесполезны, планирование – бесценно. Именно. Но интервьюент делает из этого весьма странный вывод, - что планируй, что не планируй, - все одно будущее неопределенно. Забывая или даже не зная при этом, что именно план и его точное выполнение делают это будущее все более определенным. А никак иначе. Как для государства, так и для предприятия. >И.А.: В системе много есть, что поменять. В системе много есть, что создать. А менять в ней уже нечего. Иначе как всю ее саму полностью. Что равносильно тому же созданию заново. >Это нужно изменить. У вас по-прежнему очень авторитарная система, это плохо. В этом случае, во всеобщем гвалте голос босса просто потонет. Да и к его мнению никто больше прислушиваться не будет. Пропагандируемая сегодня в деловых отношениях и в системах внутрикорпоративного управления псевдодемократия в любых структурных образованиях любого типа, - будь то корпоративного или иного, - несостоятельна. >И вы знаете, что это, в общем-то, серьезная ошибка, потому что не только мозг в организме думает. На самом деле, определенным мышлением обладает каждая клетка организма. А в России существует разрыв между головой и остальными органами. Это колоссальная ошибка. Голова должна больше слушать остальное тело. Это уже из области метафизики. При больной голове и телу не быть здоровым. Как и при больных органах. Мозгу тоже будет не до возвышенных материй, а лишь до того, как унять боль или хотя бы на время забыться от нее. Вот почему каждый орган в теле должен отвечать за свое дело, для которого он создан, существует, предназначен и реализацию которого обеспечивает его структура и строение. А думат ьвсе-таки должна голова. Не поддаваясь сердечным эмоциям. А вот о роли шеи в таком организме почему-то все всегда забывают. Поскольку в конечном итоге именно от нее зависит то, куда будет повернута голова, и какую информацию получит мозг. Из чего следует неутешительный, но очень серьезный вывод, - что во всех организациях и системах управления всегда следует следить в первую очередь за тем, как себя ведет такая корпоративная или административная «шея». >Я верю в «доброго диктатора». Он выслушивает всех, а потом решает. Но сначала выслушает. Вот это – правильно. Но в теории. Ведь диктатор тоже не может просто так быть добрым. Поскольку диктаторство предполагает вседовзоленность. В том числе и в организациях. Поэтому сделать такого диктатора добрым могут только очень серьезные внешние факторы, вынужденно влияющие на его политику. Но даже если сам руководитель является добрым и порядочным человеком, то в кресле диктатора он очень быстро оскотинивается. Как говорится, - положение обязывает. Да и на него неизменно оказывает свое действие старинная русская поговорка о том, что свежий огурец, попавший в бочку к соленым, очень быстро и сам станет соленым. Поэтому сама идея «доброго диктатора», да даже и «просвещенного диктатора» тоже, так никогда и не нашла свое воплощение ни в истории человечества, ни в организационных структурах. >Ее действительно приняли, и мои книги очень хорошо продаются, они являются бестселлерами, т.е. Россия – это одна из тех стран, где потребность в моих методах особенно высока. Я могу заблуждаться, но об означенном эффекте по отзывам местных коллег в лучшем случае слышал лишь один из пяти специалистов, а в деталях о нем знает лишь каждый примерно восьмой. Про Россию не скажу, - не знаю. Да и истории о книгах-бестселлерах – это по большей части легенды. Большой тираж в России, в отличие от западных стран, не означает высокую продаваемость и популярность. Т.е. большой тираж – это не условие бестселлера. Несмотря на всю яркость и заразительность высказываемых идей. А создать шумиху вокруг книг нужного автора – да, в России заинтересованные лица это умеют. Равно как и утверждать об их высокой продаваемости. >И он мне сказал: «Мои пациенты тоже все в конечном итоге умирают. Но моя задача врача – продлить их жизнь и улучшить ее на как можно более длительный срок». Поэтому, если нам удалось продлить жизнь компании, продлить процветание компании – мы выполнили свою работу. Конечно, в конечном итоге они сами себя могут разрушить, но это уже их дело. Из чего вновь следует уже высказывавшийся интервьюентом в самом начале тезис о том, что, - что работай, что не работай, а пациент все равно умрет, как ни продлевай ему жизнь. Что в свою очередь делает по сути равносильными как действительно эффективные мероприятия по продлению этой жизни, так и лишь видимость мероприятий по ее продлению, которые в реальности ни к чему не ведут, но позволяют сделать себе известность или заработать на них. При том, что содержание (и главное, - польза и стоимость) этих действий объективно разные. Николай Ю.Романов

Очень хорошая и добрая статья, хотя конечно, призыв перстать бояться папу явно не по адресу. В Ицхаке мне больше всего импонирует восприятие бизнеса в качестве МАМЕ структуры. Большинство западных консультантов ударяются либо во внутренний менеджмент, либо во внешний маркетинг, а у Ицкаха более сложный, но и соотвественно более успешный подход к бизнесу.
PS У некоторых мутантов шея поворачиваются в ту сторону, куда ей велит голова, даже если это и больно для шее.

Адизес из категории ''вещателей'', людей, надутых не знаниями, а домыслами - пустым воздухом. Пятилетнее планирование используют 100% транснациональных компаний. Планирование - основа любого управления. Планирование - это постановка целей! Эти американские консультанты, которых гонят из США, ринулись в Россию, где много непуганных...менеждеров

С уважением отношусь к Адизесу,его книга про стили менеджмента есть в моей библиотеке, со многими его суждениями скорее согласен.А вот что касается интервью,есть ощущение захода на большие темы,и нет глубины присущей Ицхаку Кальдероновичу...или было мало времени,или вопросы такие ему задали...но в результате разочарован :(

Виктор Свириденко пишет: или было мало времени

Да. Его расписание изменилось: он очень спешил. На интервью было в 2 раза меньше времени, чем требовалось. Тем не менее, я решил опубликовать интервью ''как есть'', потому что Адизес - это всегда интересно.

Романов Николай пишет: В чем все-таки заключается непостижимая логика вопросов, которые задают представители “E-xe” ? Начали интервью с темы отношений с руководством организации, а продолжили ни с того ни с сего в области международных отношений ?

Думаю, Вы ошибаетесь. Первый вопрос (посмотрите текст интервью) -- про международные отношения. Логика такая: Мир, затем Россия (бизнес-среда), затем корпоративная практика. На некоторые вопросы он не успел ответить, т.к. очень спешил.

Романов Николай, Доброго дня Николай, С моей точки зрения, одна из основных идей, который высказал доктор Адизес в свой побуликации «Перестаньте бояться «папу»!» состоит в следующем: Доктор Адизес развивает одну из организационных метафор Гаррета и рассматривает организацию как живой организм (здесь понимается белковая жизнь). Одно из свойств живого организма является закономерное развитие, которое опирается на ''свойство самообучения''. Причем, в реализации этого ''свойства'' должны участвовать все ''системы организма'' и, следственно, весь персонал организации. Другими словами, персонал должен свободно высказывать свое мнение о процессах, происходящих в организации, не взирая на ПАПУ. Если этого не происходит, то методология доктора Адизеса НЕ РАБОТАЕТ. Но призывы к ''невзиранию на ПАПУ'' наталкиваются на особенности российской бизнес-культуры. Кстати , в США подход к ''невзиранию'' принимается национальной культурой, но Адизес работать на том рынке не спешит. Буду благодарен за Ваше мнение. С уважением, В.К.

>Думаю, Вы ошибаетесь. Первый вопрос (посмотрите текст интервью) -- про международные отношения. Тогда преамбулы к интервью неудачно выбраны. Поскольку речь начинает идти о российских топ-менеджерах, а потом сразу же поднимается тема о Ближнем Востоке. >С моей точки зрения, одна из основных идей, который высказал доктор Адизес в свой побуликации «Перестаньте бояться «папу»!» состоит в следующем: Это все прекрасно. Равно как и тезис о том, что методика г-на Адизеса предназначена для т.н. ''стареющих'' организаций. Вопрос в том, что реально в бизнесе нет таких понятий применительно к биологической теории или к вопросам развития некоторого организма. Да, существуют т.н. ''старые'' и ''молодые'' организации по времени своего существования. Да, существуют организации т.н. ''старые'' и ''молодые'' по своему кадровому составу и принципам его подбора. Да, существуют организации, условно подразделяющиеся на ''старые'' и ''молодые'' с точки зрения практикующихся в них подходов в их деятельности и в деятельности их менеджмента. Но это все рассматривается в каждом случае по отдельности и не имеет никакого отношения к каким-либо биологическим построения, распространяемым на корпоративное управление, теорию организации и администрирования и т.д. В первую очередь, в силу того, что организация не является живым образованием. И принципы эволюции разных по различным параметрам организаций в разных областях деятельности схожи лишь в самых общих чертах. Т.е. закономерности здесь носят весьма условный характер. Вот почему столь внешне удобный подход, исповедуемый г-ном Адизесом, не может на них распространяться. В прошлом уже предпринимались попытки распространить законы природы и ''всего живого'' на человеческое общество, на государство, церковь и т.д. В частности, в рамках получившей широкое развитие позитивистской концепции в науке и философии. И благополучно они все в итоге доказали свою несостоятельность. Г-н Азидес не выходит за их рамки. Он фактически повторяет в несколько обновленном виде то, что уже существовало на эту тему в разные годы до него. И что опять-таки себя не оправдало. Спрашивается - зачем и кому это нужно продвигать дальше ? Если это либо не состояльно, либо элемент состоятельности недостаточен для того, чтобы считать данный подход даже ограниченно эффективным ?

Николай Романов пишет: Тогда преамбулы к интервью неудачно выбраны.

Николай, это не ''преамбулы'' :), а лидер-абзац. Существует несколько типов лидов: 1.WWWW - Who? What? Where? When? Why? 2.Повествовательный (начало истории: ''Однажды ...'' , продолжение - в тексте) 3.Фабула (основные вехи повествования) 4.Акцент (выносится основная мысль) 5.И т.д. Редактор выбирает, какой тип лида применить в том или ином тексте. В данном случае мысль о российских топ-менеджерах я посчитал наиболее актуальной и вынес ее в лид.

Николай Романов, Да, Вы правы, Николай, заголовок интервью говорит об одном, содержание интервью восклицает о другом, доктор Адизес говорил о третьем, редактор опубликовал ... что получилось. Теперь, собственно, и о практической реализации подхода доктора Адизеса. Доктор Адизес не только разработал методологию, он еще разработал и практические методы, которые применяются на территории стран СНГ, в том числе, в консалтинговых проектах, которые выполняют сотрудники Adizes Institute. В ряде очень уважаемых в России и котируемых на NYSE компаний внедряются такие консалтинговые проекты. Конечно же, консалтинговая методы отличаются от того, что Адизес опубликовал в своих книгах, которые массово стали переводиться в России. Кстати, можете обратить внимание на издателя этих книг за рубежом (Adizes Institute =самиздат). Но в этом ничего очень плохого нет. Консалтинговые проекты, сонованные на его методологии, реализуются, в Университетах читают на курсах Executive MBA его курсы, которые предназначены для программы бакалавриата, итп. Другое дело, что Россия должна знать и о других подходах и о других методологиях, которые по тем или иным причинам не популяризованы. Окончательные выводы о применимости методологий полагаю возможным переадть на рассмотрение профессионалов и практиков. С моей точки зрения это будет верно. С уважением, В. Куряков

Андрей Семеркин, Конечно же, Андрей, это Ваше исключительное право определять название. С моей точки зрения, цели достигнута: развернута дискуссия. Удачи Вам! С уважением, В. Куряков