Вадим Субботин
Отклоняющимся поведением вообще называют поведение, идущее вразрез, противоречащее, или несоответствующее некоторым нормам. Отклоняющее поведение в организациях – это добровольное поведение сотрудников, которое нарушает нормы организации и представляет собой угрозу для нее. Это не пустые слова. По подсчетам американских исследователей, различные формы отклоняющегося поведения сотрудников ежегодно приносят убытки компаниям на сумму $20 млрд, 30% всех банкротств происходит из-за того, что сотрудники нарушают нормы поведения в организации. Принято выделять четыре типа отклоняющегося поведения на рабочем месте.
Во-первых, это нарушение количественных или качественных производственных стандартов. Примерами такого рода отклоняющегося поведения являются непроизводительный расход сырья или ресурсов (проще говоря – разбазаривание, необоснованный перерасход) или намеренное снижение темпов работы (когда под любыми предлогами и с помощью разнообразных уловок сотрудник делает вид, что никак не может работать быстрее и производительнее).
Во-вторых, это «особое отношение» сотрудника к клиентам, поставщикам, подчиненным и т. д. Выражается оно в том, что сотрудник одним (клиентам, поставщикам, подчиненным, коллегам) необоснованно предоставляет режим благоприятствования, других – наоборот, «задвигает». Наиболее понятный и распространенный пример из нашей практики – это, пожалуй, предвзятое отношение к поставщикам. Именно за него получают «откаты». «Особое отношение», естественно, становится отклоняющимся, только если оно не соответствует нормам организации.
В-третьих, это несанкционированное присвоение или разрушение собственности организации. Классическими примерами являются кража или преднамеренное завышение расходов с последующим присвоением разницы между тем, что объявлено как потраченное и тем, что реально потрачено.
Четвертой разновидностью отклоняющегося поведения в организациях исследователи называют агрессивные действия сотрудника: скандалы, оскорбления, рукоприкладство, кляузы и т.п.
Что же приводит к отклоняющемуся поведению? И, соответственно, что делать, чтобы свести его к минимуму?
Один из приемов – это отбор по прошлому опыту, или биографическим данным. Известно, что прошлое поведение человека в определенной степени предсказывает его поведение в будущем. Если человек уже воровал или мошенничал, то он с большей вероятностью сделает нечто подобное в будущем по сравнению с человеком, который не воровал и не мошенничал никогда. Следовательно, надо тщательно проверять сотрудников при приеме на работу на предмет наличия в его трудовой биографии фактов отклоняющегося поведения на рабочем месте. Такие меры сплошь и рядом принимаются, но… мало помогают.
В этой связи интересен следующий факт. Исследования показывают, что только 12% сотрудников, совершивших мошеннические действия, совершали их раньше, соответственно, 88% мошенничеств в организации совершается впервые. Получается, что как бы хорошо ни работали рекрутеры, получая отзывы с предыдущих мест работы, как бы тщательно ни «пробивала» претендента на работу служба безопасности компании, все равно они смогут отсеять чуть больше 10% сотрудников, которые в будущем совершат мошеннические действия.
Другим средством снижения вероятности отклоняющегося поведения в организации является отбор по личностным качествам. Вопрос – по каким. Если наукой твердо установлено, что люди с такими-то личностными чертами относительно чаще демонстрируют отклоняющееся поведение, лучше не брать их на работу. В психологической науке на этот счет есть кое-какие факты. Установлено, например, что люди недобросовестные (беззаботные, небрежные и ненадежные), эмоционально нестабильные (нервозные, раздражительные, тревожные, подавленные и неуверенные в себе), недоброжелательные (недоверчивые, враждебные, холодные, жесткие и нетерпимые), с внешним локусом контроля (склонные видеть причины происходящего с ними не в них самих, а в действиях других людей или случайных обстоятельствах) относительно чаще отклоняются от организационных норм. Необходимо подчеркнуть: только «относительно чаще», а отнюдь не всегда. Судя по всему, точность предсказания отклоняющегося поведения по личностным качествам не выше, чем по прецедентам в трудовой биографии.
Другой группой факторов отклоняющегося поведения являются внешние организационные условия. И на то существуют научно-обоснованные факты. Вероятность отклоняющегося поведения выше в организациях с плохими условиями труда, в период организационных изменений, у сотрудников, находящихся в стесненных финансовых обстоятельствах. Выводы: не экономьте на условиях работы (мебели, кондиционерах, освещении и т. п.): больше потеряете; не «раскачивайте лодку» без необходимости: могут разболтаться и сотрудники; не плодите нищету: нищета и честность – не самые лучшие друзья.
Но это еще не все. Исследования показывают, что большинство проявлений отклоняющегося поведения на рабочем месте вызвано отнюдь не личностными особенностями работников, а факторами организационной среды. Львиная доля этих факторов вполне подконтрольна руководителям: от топ-менеджера до руководителя небольшого отдела. Именно руководители создают условия для того, чтобы сотрудники нарушали нормы компании. Посмотрим, что делают руководители для того, чтобы подчиненные «отклонялись» и что делать руководителям, чтобы этого не происходило.
Система компенсации, или система оплаты, принятая в компании (читай – «принятая руководителями») может сама по себе спровоцировать отклоняющееся поведение сотрудников. Исследования, проведенные в различных отраслях (продажи и ремонт автомобилей, недвижимость, страхование, финансовые услуги и других) показали, что сотрудники, вознаграждение которых на 80-100% состоит из комиссионных или процентов с продаж, относительно часто «отклоняются». Для них характерны «особое отношение» и несанкционированное присвоение собственности организации.
Например, в начале 90-х годов компания Sears Automotive изменила систему вознаграждения сервис-менеджеров с окладной и почасовой оплаты на комиссионную таким образом, что зарплата менеджеров и механиков стала напрямую зависеть от количества проданных запчастей и количества выполненных ремонтов. В результате этого участились случаи «ненужных ремонтов», когда сотрудники, попросту говоря, втирали клиентам очки, уверяя, что ремонт необходим, когда в действительности в нем не было нужды.
В других случаях непосредственные руководители гласно или негласно поддерживают нормы отклоняющегося поведения среди своих подчиненных. Например, среди продавцов, доставляющих товары на дом или в офисы, бытует прием, называемый ими «безмолвные продажи», суть которого состоит в том, что клиенту пытаются подсунуть товар, которого он не заказывал. Иногда этот прием срабатывает, т.е. клиент платит за то, что он не заказывал. Тогда выигрывают продавцы и руководитель отдела. Однако в большинстве случаев обман раскрывается, что оборачивается не только дополнительными расходами организации по возврату товара, но и недовольством клиента. В итоге страдает компания.
Есть такой известный феномен в психологии – самосбывающиеся пророчества. Суть его состоит в том, что, если люди, к мнению которых вы прислушиваетесь, думают и говорят о вас плохо, вы тоже постепенно начинаете думать о себе плохо, и, что самое интересное, действительно становитесь хуже. Верно и обратное: если вам постоянно говорят, что вы хороший, умный, добрый, вы начинаете в это верить, и постепенно действительно становитесь лучше, добрее и даже немного умнее.
Беда в том, что в нашем непростом мире руководители весьма часто воспринимают подчиненных как людей, пекущихся исключительно о себе, эгоистичных, готовых в любую минуту, при малейшей угрозе своих интересов предать компанию: украсть, смошенничать, наврать и т. п. Что греха таить, нередко оказывается, что так оно и есть. Но дело в том, что если руководитель проявляет свое недоверие к подчиненному, тот это чувствует и, даже будучи честным человеком (такое случается), сам начинает верить в собственную неблагонадежность, а потом и вести себя соответственно.
Получается, что такого рода – огульное и предвзятое – недоверие к подчиненным по механизму самосбывающихся пророчеств только усугубляет ситуацию, делая хороших не очень хорошими, плохих и вовсе никудышными. Таким образом, предвзятое негативное отношение к подчиненным со стороны руководителя является одним из факторов отклоняющегося поведения: «Он все равно думает, что я вор, он все равно не верит, что я не ворую, так уж лучше действительно воровать» или «Он вбил себе в голову, что я медленно работаю, занимаюсь посторонними делами, хотя работаю я изо всех сил. Но если он так думает, и его все равно не переубедить, так я действительно буду работать медленно и заниматься посторонними делами».
Другим фактором отклоняющегося поведения является ролевая неопределенность. Состоит она в том, что сотрудник нечетко или не вполне четко понимает, чего от него ожидает руководство, каковы в конечном счете будут последствия его действий для компании. Чаще всего от ролевой неопределенности страдают сотрудники, которые являются связующим звеном между компанией и внешним миром (клиентами, например). Менеджер по продажам может «впарить» копир стоимостью $4000, в то время как клиенту на самом деле не нужен такой «навороченный» агрегат, его потребности вполне бы удовлетворил копир за $2000. Менеджер при этом может быть доволен собой: он ведь преследует цель увеличения объема продаж. Однако клиент в итоге поймет, что его, мягко говоря, обвели вокруг пальца и вряд снова обратится в эту компанию. Руководство компании, может быть, на самом деле стремится к долгосрочному пребыванию на рынке и наряду с объемом продаж заботится об удовлетворенности клиентов. Но проблема в том, что сотруднику в свое время не объяснили на наглядных примерах, каковы критерии эффективности его деятельности, к каким последствиям для компании могут привести те или иные его действия.
В Советском Союзе принято было делать публичные разносы провинившимся. Перед всем коллективом сотрудника песочили, обрушивали на его бедную голову нелицеприятную критику, иногда даже на сцену ставили на всеобщее обозрение. Все думали, что это помогало, хотя специальных исследований не проводили и редко поступали по-другому. Современные данные говорят о том, что делать выговор сотруднику в присутствии третьих лиц (особенно сослуживцев и, тем более, клиентов) нельзя. Ирония состоит в том, что после публичных разносов сотрудники чаще всего поступают не так, как им сказал руководитель, а совсем наоборот. Причем, «действия наоборот» совершаются сотрудником с таким жаром и энтузиазмом, что они невольно заражают окружающих. И еще: чем более доверительными были отношения между руководителем и сотрудником до публичного разноса, тем негативнее реакция сотрудника на публичный разнос. Публичный разнос сильнее всего бьет по самым близким.
Выводы
Не только личностные факторы могут быть причиной отклоняющегося, но и особенности самой организации. Многие из этих особенностей являются прямым следствием неправильных действий руководителей. Следовательно, ситуацию в большинстве случаев можно улучшить:
Руководители должны сделать так, что сотрудник понимал и контролировал отдаленные последствия своих действий, а не ориентироваться только на сиюминутный результат. Для этого, во-первых, необходимо «приоткрыть» перед сотрудником цепочку событий и результатов, к которым может привести то или иное его действие; во-вторых, обеспечить понимание сотрудником полезности (вредности) для компании тех или иных результатов его деятельности; в-третьих, поставить вознаграждение сотрудника в зависимость от конечных показателей эффективности деятельности компании.
Если бы сотрудник мог себе представить (а еще лучше), увидеть разочарование и негодование клиента после того, как ему что-то «впарили», если бы он представлял, сколько человек узнали от него об этом, сколько клиентов не вернулось, сколько никогда не придет, в какую копеечку это выльется для компании и, наконец, сколько он сам на этом потеряет!..
Отдельному человеку трудно просчитать все свои действия наперед. Как себя вести в той или иной ситуации, не всегда понятно. Водитель маршрутного такси может пойти навстречу старушке и позволить ей выскочить, пока маршрутка стоит на светофоре. В большинстве случаев ничего страшного не случится. В большинстве случаев – нет. Но иногда, очень редко это приводит к гибели пассажира. Мало того, что это катастрофическое событие для самого пассажира, это удар по компании и в лучшем случае потеря работы для водителя. Редкие события труднее представить, маловероятные, но крайне неприятные события, как нам кажется, никогда с нами не произойдут. Но они происходят. И чтобы они не произошли, главное действовать правильно. Например, необходимо знать, что в этой ситуации ни в коем случае нельзя что-то делать, а в этой ситуации нужно действовать так-то и так-то. Контроль по конечным результатам должен дополняться контролем средств достижения этих результатов, или поведения сотрудника. Чем выше цена ошибки, чем сложнее ситуация, чем менее опытен сотрудник, тем важнее контроль поведения.
Выбирая из двух гипотез - «сотрудник по природе своей плох» и «сотрудник по природе своей хорош» - руководителю для пользы дела лучше оказать некоторое предпочтение второй из них и при этом оставаться чувствительным к фактам.
Хвалить, а тем более указывать подчиненному на недостатки в его работе лучше с глазу на глаз, без посторонних.
Соблюдая все эти меры, можно существенно «выправить» поведение подчиненных и уменьшить вероятность его отклонений в будущем.
Материал по мотивам статьи:
Litzky, B.E., Eddleston, K.A., Kidder, D.L. (2006). The Good, the Bad, and the Misguided: How Managers Inadvertently Encourage Deviant Behaviors. The Academy of Management Perspectives (formerly The Academy of Management Executive), 20 (1), 91 – 103.
При цитировании данного материала ссылка на «Антропос-консалтинг» и сайт www.antropos.ru обязательны.
