Непростая экономическая ситуация – повод поговорить о модернизации. Тем более, что сейчас о ней только ленивый не говорит. Только зачастую, не совсем понятно, что модернизировать, как модернизировать и какой эффект это даст.
Казалось бы, рецепт успеха прост – надо больше зарабатывать и меньше тратить. Насчет «больше зарабатывать» – это предмет отдельного разговора, а здесь хотелось бы обсудить «меньше тратить». Вот что вам приходит в голову в первую очередь? Наверное, прямое снижение затрат на обслуживание и поддержание бинеса. Урезание зарплат, снижение затрат на рекламу, продвижение и т.д. Однако, такое снижение затрат весьма чревато последствиями. Снижая зарплату персоналу, вы снижаете уровень лояльности сотрудников, снижая затраты на рекламу, вы снижаете поток первичных обращений клиентов. В очень редких случаях российский бизнес задумывается о другом способе снижения затрат. Хотя именно этот способ является самым главным и основным на западе. Да и на востоке тоже, если говорить о Японии и Корее. Речь о производительности труда.
Именно за ее повышение борются все ведущие компании мира, осознав, что именно она является одним из главных конкурентных преимуществ. И именно она является главной «таблеткой» для выживания на рынке и повышения уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия. Эта же составляющая существенно снижает затраты предприятия. Как, я покажу ниже.
Если вы возьмете все свои затраты и проанализируете их постатейно, вы обнаружите, что самая большая их часть – это зарплата. Сколько сотрудников в вашей компании получает сдельную оплату? Вряд ли их большинство. Значит, основная часть сотрудников получает зарплату, вне зависимости от проделанного объема работ. Я не пытаюсь сказать, что ваши сотрудники бьют баклуши. Отнюдь. Но вот насколько эффективно они выполняют свои задачи – это большой вопрос.
Чтобы не быть голословным, я приведу два совершенно реальных примера. Многие из вас, возможно, в одном из примеров узнают свою компанию.
Представьте себе две одинаковые, по количеству сотрудников, компании (А и Б), работающие на одном и том же рынке. Любая компания, в конечном счете, производит сделки. Сделки с клиентами. И вот компания А производит, допустим, двести сделок в месяц, а компания Б просто не в состоянии «переварить» более ста аналогичных сделок. Потому что при нагрузке в сто сделок, компания Б работает на пределе своих возможностей, а ее сотрудники пашут в поте лица. Я не буду у вас спрашивать, какая из этих компаний выживет в острой конкурентной борьбе. Это очевидно. Я также не буду у вас спрашивать, у какой из этих компаний выше прибыль. Это тоже очевидно. Моя задача - рассказать, за счет чего такое возможно.
Оказывается, все очень просто. Есть такой показатель – среднее время, которое компания тратит на обслуживание одной сделки. Проведите этот эксперимент у себя в компании, возьмите стандартную сделку и проследите, вплоть до каждой мелочи, как она проходит, кто и что делает и на что тратит время. Вы будете шокированы тем, сколько времени ваши сотрудники тратят на, так называемые, мусорные процессы. Японцы эти процессы, прости Господи, называют муда. И, например, в компании Toyota во главу угла уже несколько десятилетий поставлено полное избавление компании от муда.
Мусорные процессы не дают предприятию ничего кроме чистых убытков. За то, что сотрудник выполняет мусорный процесс, вы заплатите ему зарплату, но ничего при этом не получите. Избавление от таких процессов – первостепенная задача руководства компании.
Ниже я приведу два варианта развития одной и той же сделки, но организованной в двух вышеописанных компаниях, и тогда вы поймете, почему одна компания способна «переварить» в два раза больше сделок, чем вторая.
Вариант «Неэффективный». Компания Б
Ситуация, которую я опишу ниже, конечно собирательная. Но собрана она из абсолютно реальных историй, которые я наблюдал или слышал лично.
Менеджер нашел клиента. Выставил ему коммерческое предложение, предварительно взяв у клиента его реквизиты. Разумеется, куда-то эти реквизиты занес, для того, чтобы сформировать коммерческое предложение. Скорее всего, в Word. Клиент одобрил предложение и теперь необходимо оформлять договор. Менеджер отправляет реквизиты клиента юристу, тот тоже куда-то их вбивает (уже второй сотрудник компании делает одно и то же). Скорее всего, в Word, попутно ошибаясь. Причем делает это неспешно, потому как «и так дел по горло». Менеджер нервничает, потому что ему непонятно, занимается ли юрист вообще его договором. Такие моменты, кстати, называются непрозрачностью бизнеса. После нескольких звонков юристу, тот готовит таки договор и отправляет его менеджеру. Менеджер клиенту. Клиент обнаруживает несколько элементарных ошибок. Например, там, где должна стоять его фамилия, стоит фамилия совершенно неизвестного человека. Потому что юрист, в спешке, просто забыл (не заметил) исправить в «рыбе» фамилию Пупкин. Совместными усилиями менеджер и юрист исправляют договор и снова отправляют клиенту. На этот раз все хорошо. Клиенту нужно выставить счет. Этим занимается бухгалтерия. Которой тоже, для начала, необходимо сообщить реквизиты и предмет счета. В дело вступает email.
Пока суть да дело, менеджер звонит на склад, чтобы уточнить, а есть ли у нас на складе необходимое количество товара. Склад, разумеется, быстро ответить не может, потому что «надо посмотреть». Через полчаса повторный звонок на склад с целью «дать пинка». В результате через 1.5 часа препирательств выясняется, что товар есть.
Менеджер отправляет в бухгалтерию реквизиты клиента. Бухгалтерия их поглощает (это уже третье место в компании, где сотрудники «куда-то» заносят реквизиты клиента). Полдня менеджер добивается от бухгалтерии, чтобы ему занесли счет, однако бухгалтер не спешит, потому как «и так дел по горло». Наконец счет получается, но в нем неточность. Товар немного не тот, потому что менеджер написал по email его название так, как он его знает, а в бухгалтерии он заведен несколько иначе. Нужно исправить. Опять потеря времени. Исправляем, отправляем счет клиенту. Не прошло и двух дней…
Об оплате счета менеджер очень просит клиента сообщить именно ему, потому что об этом легче узнать у самого клиента, чем в собственной бухгалтерии.
Клиент собирается на склад за товаром. Так уж заведено, что ежедневно туда (на склад) мотается курьер, который отвозит туда накладные. То есть происходит полный ералаш. Бухгалтерия заранее готовит накладные и счета фактуры и отправляет их на склад, где они ждут клиента. Накладным уже присвоен номер, но клиент не факт, что вообще приедет. Что тогда с этими накладными делать - непонятно.
Но вот незадача – одну из товарных позиций просто не смогли найти на складе (абсолютно реальная история). Просто кладовщик, который хорошо знает склад, с сегодняшнего дня в отпуске. Полдня искали, но нет ее и все тут. Территория склада огромная, есть и открытые площадки, и закрытые склады. Эти штуковины покупают не чаще одного раза в месяц. Кто там упомнит, где лежат эти задвижки… Клиент уже в истерике, машина-то простаивает, деньги идут. Еще одной позиции из накладной действительно на складе не оказалось. Когда менеджер звонил, была, а теперь вот нет. Кому-то отгрузили. Бывает. Резервирования-то нет никакого.
Заранее подготовленную накладную клиенту не отдашь, так как она не соответствует действительности. Склад оформляет накладную «на коленке». Надо потом не забыть ее передать в бухгалтерию, чтобы переделали. Передать-то не забыли, но где-то это все потерялось в бухгалтерии. Клиент в бешенстве звонит менеджеру уже третий день и требует нормально оформленных документов. Несчастный менеджер требует их от бухгалтерии, а те уверяют, что ничего не получали от склада. Замкнутый круг. Да нет, все в порядке, просто нужно подключить к решению этого вопроса руководство, которое к этому уже привыкло.
Через неделю понять, что там происходило в этой сделке, уже не может никто. Версий несколько, и все противоречивы. По версии менеджера там происходило одно, по версии бухгалтерии другое. И, что самое интересное, по версии клиента там происходило третье.
Но не беда, втроем все стороны в течение пары-тройки дней обо всем договорились. Вот такая вот сделочка. Как вы думаете, клиент после таких приключений вернется? Скорее уйдет к конкурентам.
Апофеозом этой истории стало увольнение менеджера, уставшего от бесконечного бардака в собственной фирме. И ушел менеджер к конкуренту. И клиентов с собой прихватил. Они же у него все в Excel, на компьютере хранились. А там всё, клиенты, контакты. Причем не только те клиенты, с которыми он уже работал, но и те, с которыми вел переговоры. Ценнейшая информация.
Вариант «Эффективный». Компания А.
Менеджер нашел клиента. Занес его реквизиты в ERP-систему. На составление коммерческого предложения ушло 3 минуты, потому что ничего вручную делать не надо. Выбрал из справочника товары и получил бланк предложения. Отправил клиенту. Клиент одобрил. На основании коммерческого предложения менеджер сам сформировал договор. Никакой юрист уже не нужен, потому что ERP-система умеет формировать тексты договоров сама. Дальше менеджер просто в системе документооборота отправляет договор на подпись и это всем видно. А раз всем видно, значит видно и руководству, что договор на подписи лежит с 10.30. Ответственный за подписание в этой ситуации точно поторопится, потому что «втык» от руководства получать не хочется. На основании договора менеджер сам, за 3 минуты выписывает счет, никуда не вводя реквизиты клиента, потому что в приличной информационной системе это делается один раз, в самом начале. Отправляет счет клиенту, причем в электронном виде с печатью. Ему не нужно куда-то бегать, чтобы поставить печать.
Клиент оплачивает счет. На следующее утро выписку из клиент-банка бухгалтер закачивает в систему и все (в том числе и наш менеджер) видят, что счет оплачен и опять никуда звонить не надо, потому что всем всё видно. Менеджер на основании счета делает электронную заявку на отгрузку товара. Эта заявка автоматически резервирует товар на складе, что означает, что его уже никому не отдадут. Никто никаких накладных заранее не готовит, потому что это просто не нужно. Склад тоже работает в ERP-системе и видит электронную заявку, в которой сказано, что клиент приедет завтра. Склад начинает подбор товара заранее. С поиском товара никаких проблем не возникает, потому что используется адресное хранение. Это означает, что на складе все стеллажи строго маркированы, а открытые площадки разделены на зоны. И всем понятно, где именно искать тот или иной товар. После того, как заказ собран, менеджер получает уведомление по электронной почте и сообщает клиенту, что можно приезжать. Клиент приезжает, получает груз, но одна товарная позиция просто не влезла в машину. Это не страшно. Кладовщик проводит в ERP-системе отгрузку только того товара, который реально отгружен и получает из системы соответствующую накладную (которая формируется не заранее, а по факту отгрузки товара), печатает ее, подписывает, ставит печать и желает клиенту счастливого пути. Завтра клиент приезжает и добирает оставшуюся товарную позицию. Вот и все.
Вот причины такой разницы между двумя компаниями. Компания Б похожа на дряхлый, чадящий автомобиль, который едет на спущенных колесах и постоянно ломается.
Проблема компании Б не только в том, что производительность труда здесь на порядок ниже, но еще и в том, что для удержания клиентов приходится затрачивать дополнительные силы на уговоры, подарки и прочие «штучки». Представьте себя на месте клиента компании Б. У вас нет желания уйти к конкурентам?
Интересно, а в арбитражный суд с ''автоматическим договором'' тоже ЕРП-система пойдёт?
К издержкам надо подходить системно, рекомендую книгу http://www.zubry.ru/books/2009/05/bob-fajfer-izderzhki-%e2%80%93%e2%80%93-vniz-prodazhi-%e2%80%93%e2%80%93-vverx-78-proverennyx-sposobov-uvelichit-vashu-pribyl-recenziya-na-knigu/