Увольнение никогда не бывает легким решением. Мы осознаем, сколько времени и сил было вложено в сотрудника, и надеемся, что ситуация изменится к лучшему.
Почему руководители медлят с решением уволить сотрудника
Несмотря на то, что решение об увольнении назрело, руководители часто медлят и находят массу причин повременить.
Одна из главных – страх, что увольнение приведет к еще большей нехватке ресурсов: перегруз текущей команды, время на найм и адаптацию нового человека.
Другая причина – сомнения и попытки оправдать свою интуицию рациональными доводами. Но, как показывает практика, «шестое чувство» уже давно знает правильный ответ, мы просто не умеем доверять ему, тем более в рабочих вопросах.
Первое правило эффективного руководителя: нанимай долго, увольняй быстро. Затягивать увольнение – это как наклеить лейкопластырь вместо полноценного лечения раны. Проблему нужно решать своевременно, а не позволять ей усугубляться.
Пример из личного опыта
В июне этого года я почувствовала необходимость пересобрать управленческий состав своей команды. Это было связано с тем, что запрос к моему направлению бизнеса сильно изменился и требовал наличия руководителей с другими компетенциями. Пересобрала команду тимлидов я только спустя 4 месяца.
Почему? Долгое время я вела переговоры сама с собой, что смогу обучить существующих людей недостающим знаниям и опыту, что нужно лишь время, ведь они с нами так давно. Лучше еще немного вложиться в них, нежели искать новых с рынка. Ситуация усугублялась тем, что со стороны моего руководителя уже пошли вопросы к скорости развития моего направления. Я глубоко застряла в операционных задачах, «спасая» своих руководящих сотрудников от недостаточной компетентности, и не успевала стратегически вести свое направление вперед.
В результате я не только потеряла время, но и потратила в два раза больше сил: мы не достигли того, что хотели за квартал, а из-за ухода предыдущих руководителей и долгого поиска новых, у самой команды снизилась мотивация. Мне пришлось еще больше включаться, чтобы люди не разбежались.
Какие сигналы говорят о том, что пора действовать решительно
1. Нарушение трудовой дисциплины и договоренностей
Самый явный сигнал к увольнению — серьезные нарушения правил, должностных инструкций и условий контракта. Например, сотрудник разгласил конфиденциальную информацию вопреки NDA, украл интеллектуальную собственность в пользу конкурентов или регулярно и подолгу занимался личными делами в рабочее время.
Как бы ни было жаль терять профессионала, репутация компании и соблюдение закона — превыше всего.
2. Несоответствие этапу развития бизнеса
Компании растут, и на разных этапах их развития требуются люди с разными компетенциями. Переход от стартапа к более крупному и системному бизнесу требует сотрудников с другим мышлением и опытом. Согласитесь, что строить что-то с нуля до единицы, это не то же самое, что масштабировать существующие процессы и продукты от 10 до 100 или от 100 до 1000.
На начальном этапе нужны люди, способные создавать новое из ничего, тогда как на этапе масштабирования нужны специалисты, умеющие управлять сложными системами, внедрять бюрократию, внутренние политики и регламенты. Иногда те, кто строил что-то с самого начала, хорошо способен масштабировать свое детище, однако так работает не всегда.
Руководитель, принявший решение об увольнении сотрудника, не станет «плохим человеком». Как и сам сотрудник не будет непрофессиональным или слабым. Он просто не подходит под текущий этап жизненного цикла, который проходит компания, но подходит под другой. В таком случае лучше отпустить друг друга и не мешать развитию.
3. Токсичное влияние на атмосферу в команде
Профессионализм — это важно, но далеко не все. Если сотрудник подрывает командный дух и провоцирует конфликты, такое негативное влияние может перевесить его профессиональный вклад в бизнес. Иногда руководители терпят, позволяя какому-то одному сотруднику не сдерживать себя. Так делать не стоит, потому что это несправедливо по отношению к остальным, кто ведет себя корректно.
Кроме того, разрешив одному человеку нарушать рамки корпоративной культуры и этики, руководство словно дает зеленый свет к всеобщему саботажу. В итоге есть риск получить токсичную атмосферу в коллективе. Это по цепочке отразится на клиентах и разрушит команду или компанию изнутри.
4. Обман и фальсификация данных
Самый серьезный повод попрощаться с сотрудником — умышленный обман. Будь то искажение фактов в отчетах, сокрытие ошибок в проекте или дезинформация коллег и руководства. Ложь разрушает доверие, без которого невозможно продолжать работать вместе. Если человек соврал один-два-три раза в незначительных местах, он соврет и дальше в более крупных вещах, где риски будут выше.
5. Стабильно низкая эффективность
Если работник не справляется с нагрузкой, не укладывается в дедлайны, допускает критические ошибки, выполняет работу с крайне низкой скоростью или низким качеством — это серьезный повод задуматься. Конечно, важно смотреть на результат, а не на часы, проведенные в офисе. Но иногда бывает, что при найме человек презентует себя очень умело, а на реальных задачах все оказывается вовсе не так.
Прежде чем принимать решение, важно убедиться, что вы сделали все для повышения его эффективности: давали регулярную обратную связь по результатам работы, ставили четкие цели, предлагали обучение. Если воз и ныне там — пора расставаться.
Как отличить временный спад от системных проблем
Снижение эффективности — не всегда повод бить тревогу. Я часто нанимаю на работу людей. Когда привлекаю нового человека, то ожидаю, что первое время он будет адаптироваться и только выходить на ожидаемую от него эффективность. И это не значит, что он некомпетентен, это значит, что ему требуется время и поддержка наставника. В небольших компаниях такой процесс может занять один месяц, в крупных компаниях со сложными бизнес-процессами срок адаптации доходит до шести месяцев, а на руководящих позициях еще дольше.
Еще один момент, связанный с временным снижением эффективности, это выгорание. Все мы люди и живем циклами. И усталость вместе со снижением мотивации — нормальное явление сегодня. Задача руководителя — следить за состоянием своей команды. Если он замечает, что сотрудник испытывает трудности, ему следует провести беседу, предложить отпуск или выходной, помочь найти новые смыслы. Либо поручить менее амбициозные и сложные задачи. Так работник сможет восстановиться и вернуться с новыми силами покорять вершины.
Но есть и другие случаи. За годы работы руководителем я заметила: если сотруднику несколько раз указываешь на одни и те же критические ошибки, а он не может их исправить — это тревожный звонок, и пора задуматься о расставании.
Действуйте решительно
Если вы столкнулись с одним из этих «красных флагов» — действуйте решительно, несмотря на нежелание терять ценные кадры и тратить время на поиск замены. Даже одного красного флага достаточно. Лучше принять сложное решение сегодня, чем сталкиваться с последствиями завтра.
Читайте также:
Вот с вашей мыслью я согласен, что огромная доля вины лежит на руководстве.
Но вот очень не люблю я эти всякие игры в Power Distance Index и прочую социологическую чепуху...
Я не ратую за отдалённость власти. Власть должна быть "ближе к народу". Когда глава районной администрации всего лишь раз в месяц встречается с людями, то это глупость неимоверная. Но и здесь всё зависит от человека. И я тоже слышал окрик из больших кабинета "Я занят, зайди потом". Но я знал и знаю очень высоких руководителей, которые всегда могут жить в этой системе многозадачности и всегда отвечают на твои вопросы, всегда доступны.
Есть у меня друг, сто лет знакомы. Прошёл путь от простого рыбака до депутата ГД. За все эти годы он не менял свой мобильный номер! А так как его имя на слуху, то там и пресса, и друзья, и обычные люди. И он отвечал всем!
Даже если мы такие по пресловутому Power Distance Index, то из этого мало что следует. У нас абсолютно другая история, другая пройденная народом дистанция. У нас другие масштабы, климат. И примерять всё это под единую шкалу не стоит. Пусть они сами в свои игры играют. У нас в советское время тоже были всякого рода советы, типа "Замполит должен в течении рабочего дня держать дверь открытой". Всё это пустое и лишнее.
И какими же мы были в начале нулевых? Наверно разными. Дураков в руководстве в начале нулевых было даже больше. Тогда очень развивались семейные фирмочик, хитрые схемы. Было больше понтов: "Я - бизнесмен". А уж заикнуться о свободном графике...Сейчас всё-таки многие генеральные многому обучились. Даже тот, кто из биологов строит из себя крутого бизнес-консультанта, приносят некоторую незначительную, но пользу - они цепляют край инфополя и хоть как, но доносят некоторые новинки мысли.
Не претендую на обобщённый вывод, но с немцами я работал. Прекрасные спецалисты, но "дойти до кабинета" там точно так же сложно. Власть она везде одинакова. Даже в Америке. Иначе там не пролезали бы во власть полные ничтожества. И какой-нибудь пресс-секретарь не хамиолбы журналистам. Власть всегда и везде одинакова и лишь раз в десятки лет там попадаются гении.
Позвольте не согласиться, Анатолий ))
Я этим занимаюсь много лет и могу привести кучу примеров, подтерждающих, как это работает в бизнесе и менеджменте.
Дистанция власти (PDI) – это степень, в которой менее влиятельные члены общества признают, что власть распределяется неравномерно.
Люди в странах с низким рейтингом, таких как США, Канада, Великобритания, Скандинавия и Нидерланды, скорее всего, примут такие идеи, как автономия, расширение прав и возможностей меньшинств и прочего ), децентрализация, совместное принятие решений и плоские организации.
Бизнес-школы во всем мире, как правило, основывают свое обучение на примерах параметра низкой дистанции власти. Тем не менее, в большинстве стран существует большая дистанция власти. В культурах с высокой дистанцией власти люди принимают экзистенциальную иерархию и централизованное принятие решений. Хоть иногда и возмущаются на словах властьимущими ))
И потом, всегда работают параметры в совокупности, а не по отдельности. Может поэтому кажется, что это ерунда, когда мы читаем про отдельный фактор? ))
Всегда очень ценю вашу точку зрения, Ирина! Но мне кажется, что мы не противоречим друг другу. Просто вы высказалсь более изящно, более научно. А я ведь просто наблюдатель, профан. ))
Я не настаиваю на своей точке зрения, но наше российское общество уcтроено не так, как полагает запад. Да, вы правы, у них это звучит, как "автономия, расширение прав и возможностей меньшинств и прочего ), децентрализация, совместное принятие решений и плоские организации". И для них важен этот рейтинг.
У нас не так. В любом более иерархическом обществе бывает совершщенно не так, как они представляют. Для них, Запада, это важно, для нас - нет. Мы не подчиняемся. Мы скорее уклоняемся, "уходим в леса", саботирем жёстко, или мягко. Начинаем жить по свои правилам, минуя закон. Хорошо это, или плохо? Не знаю, но мне нравится такая наша свобода.
Тут вон часто пишу про канадцев, переехваших в Россию. Очень интересно. Трудяга, молодец мцужик и всё-таки их подход несколько отличается от нашего. Он очень чётко пытается следовать каждой букве наших законов, просто образец. А мы? А мы плевать хотели на эти законы и на этот коэффициент дистанции к власти. Мы сами по себе. Мы все Пугачёвы и Разины. И это я хотел подчеркнуть.
У нас в России очень сложнопостроенное общество.
Во всех странах сложнопостроенные общества, Анатолий ) Мы тут не уникальны )
Разность взглядов, как кто-то на себя смотрит и как на него смотрят другие и разное понимание того, как все устроено, тоже обыденная вещь – отсюда и конфликты ) И вообще – это вы уже переходите на другой уровень обсуждения )
А я отреагировала всего лишь на одну вашу фразу про чепуху ))
И, конечно, все так, как вы описываете – Мы скорее уклоняемся, "уходим в леса", саботирем жёстко, или мягко. Начинаем жить по свои правилам, минуя закон. И т.д. )
Только вот первопричина этого и есть тот самый индекс, кот. вы назвали чепухой )) я только об этом )
Есть такое понятие, кот. горячо сйчаас обсуждают и физики, и лирики ) – нисходящая причинность.
В культуре и социологии нисходящая причинность — концепция, согласно которой более широкие, коллективные явления более высокого уровня, такие как общие культурные ценности сообщества, оказывают причинное влияние на компоненты более низкого уровня, формируют индивидуальные действия и социальные структуры. И подчеркивают взаимные отношения между культурой и людьми, иллюстрируя сложное взаимодействие внутри социальных систем.
Спасибо. что цените! чуть не забыла )
Наверное я неправ. Не буду усугублять свою эмоциональную оценку )))
Тем не менее, всё таки настаиваю на нашей уникаьности. Мы не лучшие, просто у нас много всего - земли, народностей, климатических зон, обычаев, войн друг с другом даже, войн с соедями. Не думаю, что кто-то может сравнится с нами. Ну и что уж говорить про Норвегию.
Для них несомненно важен этот индекс. Автономия и децентрализация. Для нас он на 33 месте. Я скорее про это. В каком-то виде он для нас даже опасен. И тут ничего не поделаешь. Хотя в целом слое всякого рода бизнесов я бы тоже ратовал за этот индекс. У нас много волюнтаризма там. И слепая вера в мудрость начальника часто вредит в бизнесе.
Могу привести пример в вашу пользу. У нас много всякого рода министров. Здравоохранения, к примеру. Почему же у них руки не доходят до мнения рядовых и заслуженных врачей, я уж не говорю про пациентов.
У нас целая ГИБДД, но на дорогах, как не было порядка со знаками, так и нет. Пока какому-нибудь из министров сверху не укажут - делается мгновенно.
А уж принять решение на уроовне какого-нибудь района - это фантастика. Сожрут.
Вы прямо вторите Освальду Шпенглеру:
Каждая культура — это живой организм: она рождается, развивается, растет и потом умирает, как живое существо.
Шпенглер ярко портретирует «души» культур:
Некоторые авторы приписывают О.Шпенглеру такое изречение (не ручаюсь): "Рельеф формирует нацию". И тут все становится на свои места - Россия с ее просторами, когда можно уйти от невыносимой жизни в заволжье, на Дон, в Сибирь! И тесная Европа - где каждый клочок земли всегда оспаривался. Или Япония, откуда просто так не убежишь - везде она.
Приятно видеть, как старые идеи пробивают себе дорогу через случайности восприятия и разные метаморфозы мышления!
Про это далеко не я первый написал, многие писали ))))))))
Просто у меня есть кое-какие свои знания из не самых распространённых источников.
Очень простой пример. Все знают про Ивана Сусанина. Костромской крестьянин. Но посмотрите на карту - где Польша, где Москва и где Кострома. При этом я прекрасно знаю эти места теперь. Там сейчас много болот, очень густые леса. Как забрели туда поляки?
Дело в том, что в те времена там был торговый тракт, который проходил гораздо севернее Нижнего Новгорода и вёл на Урал.
Это я к чему? Наши предки именнно так и поступали - ухоили отневыносимой жизни в новые земли. Есть версия, что мои предки лет 500 назад назывались корелами(не карелами, а именно кореами) и пришли на мою будущую одину откуда-то с севера с Поморья.
Далековато, клнечно, мы ушли от увольнения сотрудников. )))))
Конечно, никто не спорит) Я и не собираюсь наступать на вашу точку зрения ) Каждый имеет право иметь свою. В моей, каждая культура уникальна по своему.
А тут с вами согласна. И во многом другом согласна. Вопрос в том, что является причиной ))
Если Вы не против, выскажу свою точку зрения. Толкований очень много, почему ма поступаем так а не иначе. Основная причина - менталитет, принятые в обществе морально-этические нормы, которые помогали выживать нашим предкам тысячелетиями. Как в бизнесе каждая нация выбирает свою стратегию выживания. Например, на Дальнем Востоке высочайшая плотность населения на пригодных для жизни землях, ограниченные ресурсы. Нации вынуждены были искать внутренние резервы. Наиболее ярко это проявилось в Японии, но и в Китае, и в Корее очень давно внутренняя борьба за ресурсы настраивала общества на строгую иерархию, беспрекословное подчинение сюзерену до самоотречения. Не только в Японии, где до недавнего времени практиковались обычия харакири и сэппуку, но и в Китае, Корее, Индии с её срогим разделением на касты, сюзерен роднее родного отца. Для понимания основным мотивов ворганизационного поведения можно вывести простые формулы на обобщениях. Например, основным мотивом для Дальнего Востока можно считать ПРЕДАННОСТЬ. Преданность компартии, великому кормчему, императору. Не важно какому идолу. Таков закон выживания работающий и сейчас.
Если брать Европу, то здесь ситуация иная. Исходя из последних археологических данных, ДНК-гениалогии, Западный мир никогда не был един в плане подчинения какому-то одному объединяющему сюзерену. Достаточно вспомнить раздробленную Грецию, лоскутную Римскую империю строившую своё величие на объединении интересов разных народов ради собственного процветания. История христианства тоже хорошо вписывается в эту раздробленность, как попытка объединить усилия в экспансии, в расширении влияния - инквизиция, крестовые походы, жутчайшие религиозные войны с иноверцами и еритиками. Как вариант сотрудничества ради общей цели использовалась не только религия, но и понятия: демократии, расизма, фашизма, нацизма. Да, да, демократия стоит в одном ряду с такими страшными идеологиями по одной простой причине - демократии как власти народа не существовало никогда, за исключением коротких периодов, когда граждане могли влиять на высшее сословие. Социология и политэкономия 19, начала 20 веков позволила приоткрыть скрытые механизмы демократии как формы управления народными массами высшими сословиями.
Не только раздробленность повлияла на формирование менталитета западного человека. Данные ДНК-генеалогии указывают на интересные факты каким образом западный человек обеспечивал своим потомкам будущее. Подавляющее большинство населения стран Западной Европв и обеих Америк представители гаплогруппы R1b (эрбины). Относительно недавно археологи обнаружили на востоке Германии следы крупного сражения 4-хтысячелетней давности, где с двух сторон принимали участие народы R1b и R1а. R1а, судя по характеру захоронений, одержали победу, что возможно спасло тогда их от уничтожения. Более поздние захоронения в Европе говорят о том, что R1а заселяли обширные территории Западной Европы, но потом были вытеснены эрбинами на восток. Мужское население было практически полностью уничтожено. Экспансия эрбинов проходила с запада от Пиренейского полуострова на восток до линии, где происходило упомянутое сражение.
Похожее развитие событий мы видим в экспансии европейцев в Америку, где было вырезано коренное население, в Австралию, в Африку. Экспансия в Юго-Восточную Азию сопровождалась многочисленными жертвами. Достаточно вспомнить многомиллионные жертвы в Индии. При этом раздробленность европейских государств не мешала процессу геноцида коренных народов. И сейчас в таких организациях как ШОС и БРИКС мы видим попытку противостоять идеологии демократии для избранных.
По итогу всего сказанного лично я делаю вывод, что основным мотивом организационного поведения западного человека является СОТРУДНИЧЕСТВО в обществе индивидуалов. Сотрудничество людей с разными интересами позволяет с высокой эффективность ставить и достигать цели, втом числе, производственного характера. Сотрудничество возможно только если в этом заложен экономический смысл для каждого. Но в условиях неопределённости, кризисов, сотрудничество уступает в эффективности восточной преданности.
Россия - страна с уникальным менталитетом тоже сложившимся на протяжении тысячелетий. Самая ранняя находка R1а - основной гаплогруппы среди восточных славян, 8 тыс. лет назад (Южный Олений остров на Онежском озере). Позднее появляются Фатьяновская культура, Абашевская, Синташтинская культура. Все эти культуры располагались в европейской части России. Через эти территории мигрировали финоугорские и прочие племена, германские племена, балтские. По языковым заимствованиям и по ДНК-генеалогии можно сделать вывод, что часть R1а не уходили с территории европейской части России, Украины, Польши Белоруссии и других стран центральной Европы.
Возможно такое переселение было не всегда мирным, но если оно всё же было, то получается, что отношения между разными народами не носили признаков геноцида. Шёл культурный обмен. Кстати, не факт, что баню мы заиствовали у финнов. Скорее наоборот, так как прямая связь между финнами и якутами не имеющими бань уже установлена, не считая коряков, ненцев и прочих родственных народов. Возможно чтобы выжить приходилось учиться договариваться. Еа каких условиях? Наверно на условиях справедливости. Международных законов-то не было.
Если предположить, что для выживания предкам славян, да и не только славян, приходилось договариваться с пришлыми народами, то основным мотивом организационного взаимодействия на территории нынешней России, Украины, Белоруссии, Польши, можно считать СПРАВЕДЛИВОСТЬ.
То, что менталитет у R1а и R1b кардинально отличается, достаточно посмотреть перевод справеливости на английский - justice. Точного смыслового перевода нет. Нет такого понятия и перевода как совесть.
Итог: основной мотив организационного поведения у нас является справедливость. Если мы добиваемся справедливых производственных отношений, то получаем возможность построения высокоэффективного управления. Иначе никак.
1