«Отсутствие целостности… нарушенное чувство собственной ценности вызывают у индивида, как побочные последствия широкого разделения труда, чувство внутренней пустоты и отчуждения».
Райнхард К. Шпренгер «Мифы мотивации».
«Нарисуйте кофейный сервиз», – предложим мы одной из групп сотрудников вашей компании и дадим большой лист бумаги и фломастеры. Вторая группа получит задание нарисовать чайный сервиз, третья – столовый. Это простое и понятное задание будет выполнено ярко и с удовольствием, ведь рисовать чашки-чайники-супницы нетрудно. Детский сад!
Каждую группу мы попросим затем выступить с защитой своего «проекта». Предлагаемый тезис защиты: нарисован именно сервиз, а не набор посуды. И сотрудники вашей компании сами сделают вывод о единстве материала, формы и рисунка – непременных условиях сервиза. Единство предназначения, разумеется. Это родовые признаки сервиза, и именно они отличают его от случайного набора посуды и выделяют в особое понятие.
Попросим добавить какой-нибудь предмет (подсвечник, например). Естественно ожидать, и наши ожидания подтвердятся: в подсвечнике будет узнаваем общий дизайн.
Предложим оценить стоимость сервиза. А потом предположим, что у одной из чашечек отбилась ручка. Все прекрасно, но у одной из 12-ти чашек небольшой изъян… Стоимость всего сервиза резко падает.
После этого простого обсуждения, не вызывающего сопротивления и противоречия, так как все ясно, нам останется только обнаружить прямую связь слов и понятий «сервиз» и «сервис», восходящих к латинскому «cervire».
Обращение к метафоре позволит сотрудникам компании на эмоциональном уровне почувствовать единство и чувство собственной ценности.
Постановка проблемы
При всем разнообразии позиций и функциональных обязанностей – это единая компания, ценность которой выше суммы отдельных ценностей, но малейшая недооценка любого ведет к обесцениванию всех. Идея сотрудничества здесь не довесок, не лозунг, а суть. Сервиз в полном составе выставляется на стол. А «должности» различные:
- кофейник, например, только один в сервизе – и он самый большой, он содержит в себе сам продукт;
- сахарница – одна и непосредственного отношения к напитку не имеет, так как не каждый из приглашенных на кофе воспользуется ее услугами. Сегмент ее потребителя меньше, чем у остальных, она только для сладкоежек;
- а вот чашек много (целый отдел!), это работники переднего плана, «первостольники», они вступают с потребителем в непосредственный контакт, причем каждый – индивидуально.
Развивать внутренние связи метафоры и переводить их на язык управления доставит вашим сотрудникам не только эстетическое удовольствие, но и то тонкое чувство интеллектуальной радости, которое всегда возникает в обнаружении связей между явлениями мира. На основе этих эмоций дальнейший серьезный разговор о миссии, о корпоративной культуре будет конструктивен и плодотворен.
- Отлаженные ритмические процессы всех звеньев в компании – это сервис.
- Единообразие документов компании – это сервис.
- Единые требования внутри команды, принятый дресс-код – это сервис.
- Ваши сотрудники примут эти убеждения как свои, раз и навсегда.
Если компания крупная, многокомпонентная, предложите группам на тренинге объединить нарисованные сервизы – столовый, кофейный и чайный – в единый сервиз. Возникнет дискуссия о том, какие форма, материал и рисунок станут основой, то есть чей из предложенных сервизов универсальнее.
В переводе на организационный язык это будет разговор о том, что объединяет все отделы и департаменты компании, что является смыслообразующим в деятельности компании, какова роль всех и каждого в стремлении к общей цели. Идея единства, заложенная в понятии «сервиз», будет удерживать от сепаратизма те отделы, которые до сих пор позиционировали себя отдельно (по определению).
Эта же идея поможет сотруднику, несогласному с политикой компании, ее продуктом, отношениями с коллегами. Он поймет, что он просто «предмет» из другого сервиза. Фаянсового, а не фарфорового, например. С другой расцветкой и другой формы. Не такого большого, как этот, а камерного, изысканного – на двоих. Или – наоборот: более крупного, всемирно известного, с богатой историей, с брендом, с золотой каемкой. Королевского! Или – что он сам по себе, ручной работы одна-единственная кружка со своим неповторимым рисунком и оригинальной надписью. Индивидуальный предприниматель, фрилансер, свободный художник.
Идея сервиза помогает и руководителю осознать свое равенство в компании. Недооценка высшим руководством этого равенства очень часто и является причиной демотивированности сотрудников. Равенства в миссии, в цели, в личностных характеристиках.
Обращение к слову подарит нам еще некоторые открытия, влияющие на сознание сотрудников и наше собственное.
Например, слово «клиент» в словаре Владимира Даля толкуется как «подкрылыш». Ну разве это не снимает напряжения в дискуссии о том, всегда ли он прав или же бывают приятные отступления, нам в оправдание? Он не прав, не неправ – он «подкрылыш». А они разные бывают. И правда наших взаимоотношений в том, что «подкрылыша» мы опекаем, берем под защиту на том простом основании, что мы хозяева ситуации, наше преимущество в знании: знаем товар, знаем, как правильно заполнить квитанцию, знаем, к какому окошку подойти, как действовать в случае «если».
А если «подкрылыш» и сам что-то знает и перебивает нас в нетерпении это показать (Я сам!), то мы не раздражаемся, мы приятно поражены: какой молодец! сам встал на крыло!
Но если мы не заглянули в словарь Даля, а вопрос с априорной правотой клиента не дает нам спокойно спать (Ну не мог автор этой фразы не понимать ее категорическую однобокость!), мы пускаемся в более длительный поиск.
Языковые раскопки смысла приводят нас к изобретателю этого парадокса Цезарю Рицу (César Ritz; 1850-1918). Открывая свой первый отель, Цезарь Риц по-хозяйски широко и благородно провозгласил: в нашем доме клиент – гость, мы рады ему и сделаем все, чтобы ему было уютно, тепло, сытно.
Этой информации нам достаточно, чтобы начать разговор в своей компании о том, чем гость отличается от случайного прохожего, который безо всякого приглашения тревожит людей звонком в дверь (« … то, как путник запоздалый, к нам в окошко застучит»).
Предлагаем в группах подробно описать подготовку к приему гостей. Описать так, как это принято в нашем обществе в наше время. Без натяжек и придуманных вычурностей, но подробно. Будет ли приему предшествовать уборка? Как одеться (нарядно или можно в домашнем?), что готовить? Обсудим до мелочей. Чем больше их всплывет во время обсуждения, тем лучше.
Это упражнение само по себе доставит участникам эмоциональное удовольствие и освобождение от официальности (юмор и попутные анекдоты неизбежны и уместны). Когда картина гостеприимства будет завершена, перейдем к детальному переводу ее элементов с бытового уровня на уровень бизнеса, которым занимаемся. И на смену феерическим шуткам и легкости придут раздумья и открытия.
Развивая аналогию, предложим обсудить суть нашей вывески с часами приема (на двери, на сайте). Не есть ли это приглашение войти к нам? Предлагая подробную схему проезда, не стараемся ли мы приблизить минуту встречи с клиентом? Или это лицемерие, и мы втайне надеемся, что никто не придет, что заблудятся и что пробки на дорогах на нашей стороне?
Сравнивая «стол» для гостей с продуктом, который мы предлагаем клиенту, участники убедятся наглядно: незнание продукта – тяжелое недоразумение, если вообще не абсурд. («А у вас оливье с колбасой или с мясом? – Э-э-э… даже не знаю, как сказать… Кажется, с колбасой... Но не утверждаю»).
Работа с метафорой увлекательна, и в этом есть опасность впасть в «неслыханную простоту» и вульгарность. Но если помнить о связи метафорических полюсов и попеременно обращаться к обоим, меняя язык описания в зависимости от сравниваемых понятий, то эта работа обнаружит глубокий смысл. Проблемы примут очевидные очертания.
Навык метафорического размышления можно эффективно использовать и для решения проблем взаимодействия внутри компании, в отношении к так называемой командной работе. С легкой руки энтузиастов от менеджмента любая группа сотрудников стремится именовать себя и быть непременно командой, как если бы команда была высшей ступенью в иерархии возможных людских объединений.
Глубокий разговор о том, что командная работа – феномен, ограниченный временными рамками, может получиться, если обратиться к архетипу сказки, этому наименьшему общему кратному единого культурного коллективного сознания. Кто не знает «Репку»? «Репку» знают все. Не торопитесь с реакцией. Пафос дружной работы – не тот поверхностный вывод, к которому мы идем и приглашаем наших сотрудников.
Проведем вопросно-ответную сессию.
1. Можно ли эту работу, которая представлена на картине (а она, финальная ее позиция, проецируется на экран: дедка за репку, бабка за дедку…мышка за кошку), так вот, можно ли эту работу назвать постоянной, каждодневной, рутинной? Или это аврал? Проект, реализация которого требует постоянного промежуточного контроля («вытянуть не могут!») и корректировки по вехам («позвал дед бабку»)?
2. Какова мотивация участников? Есть ли среди них те, которые не едят репу и участвуют из других соображений? (из каких – подробно о каждом лично).
3. Почему собака не приводит железный аргумент о том, что ее функционал – стеречь двор, а не работы на огороде?
4. Есть ли среди участников антагонисты? Что позволяет им забыть о вражде?
5. В чем суть последовательности включения участников в проект? Можно ли ее нарушить? Почему нет? Как сказывается закон необходимого, но недостаточного условия?
6. Если бы появление мышки не привело к успеху, кого ей пришлось бы позвать как следующее звено? (И тут лежит ответ об общей мотивации (все работники – жители подворья) и о субординации в смысле размера: «он» будет меньше мышки).
7. Как происходит делегирование полномочий? Заметьте: дедка позвал только бабку, бабка – только внучку и т.д.
8. Почему дед в начале сказки и потом «меняет» свое имя: в начале «посадил дед репку…», а потом «дедКа за репку, бабка за дедКу…». Не за деда – за дедку. Нет ли в подчинении грамматическому однообразию стремление к ритму в работе?
9. «Вытянули репку!» Чем в следующую минуту займется каждый из участников проекта? Возможно, каждый вернется к своим непосредственным обязанностям в своей работе?
Выводы
В итоге такого анализа ваши сотрудники сделают самостоятельный вывод: командная работа не может продолжаться бесконечно, в отличие от работы группы сотрудников компании.
Футбольная команда – понятие, ограниченное игрой. Вне игры это клуб.
Команда на корабле – это люди, собравшиеся в рейс. Они станут командой с момента, когда будут отданы швартовые, до момента, когда команда будет списана на берег. Растворившись в порту, команда прекращает свою командную жизнь. До следующего рейса в, возможно, измененном составе.
Работу команды характеризует отказ от узкой специализации (аврал!), единая конкретная цель (а не только стратегия) и высокий эмоциональный порыв.
Если условий для аврала нет, все остаются на местах, занимаются своим делом и не испытывают разочарования от того, что эмоциональные вихри общего подъема не захватывают их с головой. Изображать команду и хвататься за руки в порыве прорыва – худшее, что случается в компании.
Избежать этого псевдоромантизма и заниматься делом позволяет простое, но тонкое умение работать с метафорами.
Вдумаемся в слово. Там много ответов.
Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Карьера) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно.
Фото:
pixabay.com
Анна, спасибо за отличную статью! Она попалась мне на этапе подготовки к одному из тренингов, и я уже на середине Вашего материала для себя сгенерировала кучку идей - а это для меня ОЧЕНЬ важный критерий ценности.
Спасибо за статью АННА ЭРНСТОВНА. У Вас очень редкий тип абдуктивного (метафорического) мышления (подавляющее большинство людей думают либо дедуктивно, либо индуктивно). Так как Вы, думает всего 3% людей - рад, что Вас встретил )))
Статья на 5+
Отлично.
Не пойму, чему вы восхищаетесь.
В статье-то описаны МАНИПУЛЯЦИИ.
Мне статья не понравилась.
Аналогия с кофейным сервизом - да ради бога, хоть с садовым инвентарем, хоть с коробкой карандашей - лишь бы польза была. А вот выводы по такой работе написаны как-то, на мой взгляд, очень неполно и спорно - нет однозначной взаимосвязи. Особенно по части утверждений ''Ваши сотрудники сделают выводы...''. Да даже если и сделают - от этих выводов они будут работать лучше?) Детский сад какой-то... Сколько времени уходит на такой тренинг?) Стоимость рабочего времени сотрудников, стоимость самого тренинга, а результат - ?))
Такое очень хорошо действует на некоторых детей владельцев компаний - тех, которые ''слишком хороши, чтобы всерьез учиться''. А тут красота - 1-2 дня тренинга, сказку в новом изложении рассказали, картинки нарисовали - и все! - теперь они умеют управлять людьми. Супермотиваторы и гении управления!))) А сотрудники... Как работали - так и будут работать. А если не работали, то и не будут. Все изменения - в голове того, кого таким образом ''развлекали''. Элементарные вещи понять не так сложно, поэтому радость от ''обучения'' практически гарантирована)). А сотрудники... Не они же за ''тренинг'' платили - не для них и стараются)).
Описанное в статье - фрагменты единой системы. Тот, чей опыт позволяет - увидит целое по фрагментам и добавит еще 99% нужного (99% - это условно, чтобы показать то, как мало от ''целого'' в статье написано), а кто не знает - увидит фрагменты и может составить по ним совсем другое ''целое''. Поэтому статью считаю даже не нейтральной, а скорее вредной - не у всех достаточно опыта, чтобы пользоваться правильно, а учиться по ней нельзя. Или это просто реклама?)
Не скажу, что метод плохой - любой метод даст результат, если уметь им пользоваться. И этот метод тоже можно использовать для улучшения работы. Но именно как написана статья - мне не нравится.
Прочел по диагонали, выхватывая отдельные слова-фразы. ''Футбольная команда'', ''команда на корабле'', ''почему собака не приводит железный аргумент?'', ''Какова мотивация участников? Есть ли среди них те, которые не едят репу''.
.
Да Боже ж мой! Очень ''тонкое умение работать с метафорами''! И, главное, полезное.
.
Могу провести сходу и забесплатно тренинг в стиле арт-терапии+тонкие метафоры:
''Так, ВИП-дети, взяли каждый в руки пластилин и скатали из него колбаску. Получилась колбаска? Теперь посмотрите на колбаску внимательно - это наиболее полная метафора как вашего бизнеса, так и вашей роли в нем''.
.
И в такой метафоре можно найти и управленческое и психоаналитическое и какое угодно еще содержание. Но это, как часто писал здесь один консультант, тема следующего тренинга.
Образное предметное мышление. Это, наверное, больше подходит для школьников или сотрудников, которые еще относительно ''стерильны'' в области организационных моделей. У которых нет личного опыта, который уже ими обобщен.
Либо для сотрудников специализированных подразделений, чтобы наглядно показать взаимодействие разных частей организации.
Но тоже не всех сотрудников, а только тех, кто склонен к конкретному мышлению, индукции. В классификации Майерс-Бриггс - S (сенсетив).
Подобным способом учат детей в школе считать, складывать и вычитать с помощью предметов, которые можно взять в руки: счетные палочки, яблоки и т.д. У детей еще слабо развита способность рассуждать теоретически, моделями. Им надо увидеть или пощупать.
Возможно, я о Германии ничего не могу сказать, так как не знаю
Вообще, мне всегда интересно узнавать что-то новое. Ну, вот нравится сам процесс. В этом смысле идея ''чтобы лучше дошло, проведи аналогию'', она с одной стороны банальна, но с другой, если подойти творчески, весьма оригинальна.
Только смущает меня то, что в расчет берется какая-то странная аудитория. Или я просто не понимаю, на кого это рассчитано. Например:)
Я работаю руководителем подразделения, где трудятся сплошь умные, профессионально состоявшиеся люди, которые буквально преподавали там, где я училась. Плюс к этому они еще и ''программисты'' (это я обобщаю - до уровня банальной эрудиции). А управлять программистами - это как пасти котов. Тоже метафора, не моя, Ханка, но, на мой взгляд, удачная вполне.
И вот я пытаюсь поиграть в сервиз с этими людьми в этих обстоятельствах... Знаете, если у человека нормально с логикой и чувством юмора, он вам ЛЕГКО обоснует, почему сервиз подорожает, а не подешевеет из-за щербатой чашки. Дальше-то как играть будем?
Я не понимаю вполне почему существенная часть менеджерских приемов, о которых я читаю на ресурсах для HR и не только, рассчитаны, главным образом, на ''полезных идиотов'', а не на компетентных и профессиональных специалистов. Мода такая или что?
Относительно опубликованного текста могу сказать, что он небезынтересный. То есть, возможно, это адекватный метод для каких-то отдельных случаев. Только уж очень в общем написано. Возможно, следовало как-то более качественно раскрывать тему.
Впрочем... Если мне не сгодилось, значит обязательно кому-то подошло:)