Свежеиспеченный менеджер – первое лицо компании – сталкивается с огромным количеством новых проблем и источников давления. Совет директоров, новая команда, вопросы стратегии и оперативного управления, бессчетное множество влиятельных персон: все это входит в круг ответственности топа-первогодки. Как CEO сумеет учесть все эти противоборствующие интересы в первые 12 месяцев работы, повлияет на его успех или провал в течение всего пребывания в должности.
Своим опытом топ-менеджера, начинающего работу в новой компании, делятся руководители крупных корпораций по всему миру, занявшие управленческие должности год назад и более. E-xecutive.ru публикует советы от 18 CEO!
Как готовиться к роли генерального директора, если вас назначают впервые?
Ронни Летен: Я знал заранее, что стану следующим президентом в компании Atlas Copco. С Гуннаром Броком, председателем и моим предшественником, мы обсуждали, что сроки не будут объявлены, пока я не войду в должность, и это хорошо сработало. Тех четырех или пяти месяцев было достаточно, чтобы лучше познакомиться с некоторыми важными вопросами, и чтобы люди могли привыкнуть к грядущим изменениям. Гуннар Брок и я сделали пару поездок на крупные рынки, где по нашим ощущениям мы должны были показаться вместе, что помогло мне обрести влиятельность. Этот достаточно новый для меня мир дал мне время, чтобы войти в роль. Дополнительные несколько месяцев придали мне уверенности. У меня было время, чтобы вникнуть в суть бизнеса и круг ответственности, найти замену для себя. Наш бизнес все еще сжимался, и мы должны были найти другого человека, чтобы убедиться, что, когда я войду в новую должность, мои руки окажутся свободными для новой работы.
Северин Шван: Я тоже был инсайдером. Я пришел из компании Roche и был знаком с советом и исполнителями, но не знал многого о научной стороне R&D в фармацевтической отрасли. Мой подход заключается в использовании перехода для погружения в область, которую я знал как минимум хорошо. Я нашел очень уважаемого сотрудника фармацевтической отрасли, которого я знал в прошлом и который вышел в отставку в то же время и мог научить меня. Его огромный опыт в нужной мне области а также умение объяснить в простых терминах были для меня весьма полезны. А он даже рад был помочь. Я также отправился в лаборатории, изучал различные проекты, проводил время в обсуждении специфических заболеваний и соединений со специалистами-практиками. При этом заполнил десятки, если не сотни страниц блокнота графиками, обозначениями, символами. Да, я потратил много времени, но считаю, это очень помогло мне подготовиться.
Хосе Антонио до Прадо Фэй: Думаю, перед новым CEO-инсайдером и сотрудником, нанятым на должность извне, первоначально стоят разные задачи. Для первого важно четко понимать и использовать различия между ним и его предшественником. Нужно быстро разработать подход к положительному вовлечению команды в работу и стать лидером. Когда генеральный директор приходит извне, его начальная задача – смиренно и покорно вникать, как и почему компания функционирует так, а не иначе, прежде чем предлагать существенные изменения. Не думайте, что впереди, что все должно измениться. В обоих случаях, однако, важно не отдаляться от текущей деятельности.
Кунио Ноджи: Я думаю, для каждого CEO важно начать с очень разнообразного опыта. В противном случае будет трудно разрушить стены между ним и организацией. В старые времена в Komatsu руководители бизнес-единиц, даже не разговаривали друг с другом, но многое изменилось за эти годы. Я убедился, что нужно поощрять сотрудников общаться как можно больше, как между функциями, так и между регионами. Это важно для создания основного полотна доверия для коммуникации в работе.
Эней Сезар Пестана Нето: В моем случае, я быстро осознал, что буду иметь дело с гораздо более широкой повесткой дня в Grupo Pão de Açúcar, чем у меня была в прошлом. Иногда очень трудно отделить ваш индивидуальный круг задач от тех, что связаны с должностью генерального директора. Чтобы сделать это, мне пришлось много читать, заниматься самоанализом и эффективно менять свое мышление. Сначала я столкнулся с огромным количеством разноплановых тем, за которые отвечает генеральный директор. Но затем я начал выяснять, на чем я должен сосредоточиться и как уделять время тому, что действительно имеет значение. В ходе поиска фокуса я много размышлял. Что я должен сделать, чтобы создать устойчивую ценность? Каким должен быть мой стиль руководства как CEO? Мне пришлось потратить некоторое время, чтобы узнать себя лучше. И я понял, что развитие управленческих навыков дают положительные результаты. Думаю, все новые руководители должны потратить некоторое время, чтобы сосредоточиться на самих себе – стиле, приоритетах.
К кому обращаться CEO за советами и рекомендациями в первый год?
Чип Берг: Я провел первый месяц в основном в роли слушателя. Пришел с набором стандартных вопросов: Какие три вещи мы должны сохранить? Какие три вещи мы должны измениться? Каковы основные надежды, связанные с моей работой? Что бы вы посоветовали мне? Я выслал список из этих вопросов каждому члену совета директоров и 65 самым влиятельным людям в компании. Затем провел час с каждым из них, в основном только слушал и записывал их ответы. Интересным было то, что примерно через 15 интервью стало довольно ясно, какими должны быть цели. Люди внутри компании знали дальнейшее развитие событий, и их ответы были четкими и последовательными.
Иен Ливингстон: Я обнаружил, что лучшие советы, который я получил в роли CEO компании BT, поступили не из совета директоров, не от акционеров, внешних консультантов или брокеров. Они был от председателя, HR- и финансового директора. Потому что это люди, которые должны разбираться во всем бизнесе. Они имеют корпоративное видение и понимают круг ответственности каждого.
Выбор управленческой команды
Насколько приоритетно для новых руководителей собрать лучшую команду?
Ронни Летен: Процесс укомплектования лучшего коллектива может быть очень сложным по многим причинам. В один момент я вдруг стал начальником руководителей, с которыми я до этого работал 15 лет и более. Это не так просто – внезапно быть лидером среди бывших коллег. Мы вместе должны были пройти через трудный период, когда мне следовало убедиться, что кто-то хочет идти со мной, а кто-то менее мотивирован продолжать сотрудничество в ближайшие три, четыре или пять лет.
Иен Ливингстон: Собрать лучшую команду очень важно. Вы можете подняться достаточно высоко в организации благодаря вашим личным способностям и умению делать что-то лучше, чем другие. Но, как генеральный директор, вы не можете работать во всех направлениях самостоятельно. Когда вы заняты в корпорации, которая присутствует в 170 различных странах, вы просто не можете быть там все время. Так что построить хорошую команду – самая важная часть вашей работы.
Насколько важно быстро ввести в действие вашу команду?
Ахмад Абдулкарим Джулфар: Я знал, что не все возможности, которые необходимы для реализации новой стратегии в Etisalat, будут доступны внутри организации. Таким образом, мы должны были построить и даже приобрести новые потенциалы – с акцентом на людей, которые имели международный опыт или выполняли аналогичные функции в прошлом. Когда я впервые проходил интервью с советом директоров, они задали вопрос о моих планах для команды. Я сказал, что необходимо создавать новые возможности, 50% которых еще не существует в организации. И некоторые директора спросили, не слишком ли это много? Мы должны были взять наших лучших людей и поместить их на новые позиции, а также расширять эти усилия за счет привлечения старших менеджеров извне. Что касается новых работников высокого уровня, я хотел дать им время понять нашу внешнюю среду и культуру, чтобы они могли выступать наиболее эффективным образом.
Сауд Аль Давиш: Когда я впервые стал CEO компании Saudi Telecom, хотя и видел некоторые очевидные необходимые перестановки среди группы старших менеджеров, все же не предпринял никаких изменений. Я больше склонялся в пользу постепенного подхода к трансформациям, учитывая размер корпорации и культурную основу. Мое внимание было приковано к моменту получения задачи сотрудником, а также наблюдению за ритмом, как дело движется к конечному результату. Это также помогло успокоиться организации в целом, особенно потому, что мой переход на позицию генерального директора произошел внезапно.
Мы поняли, что осторожность в наших интересах. В связи с быстрыми темпами в отрасли и трансформации компании в глобального игрока мы не могли позволить себе роскошь сосредоточиться на построении лидерства среди команды. Много раз нам приходилось выбирать лучших молодых кандидатов и ставить их на вакантные позиции. И все эти изменения происходили одновременно: рост на рынке, новый конкурс, переход на международный уровень. Я видел, как многие из этих людей превращаются в лидеров. Предпринятые шаги были в некоторой степени рискованными, но в то время у нас было не так много вариантов. Теперь я чувствую гордость за этих молодых сотрудников, которые выросли в настоящих лидеров. Мы достигли наших финансовых целей, но более важно то, что мы смогли создать несколько лидеров в организации.
Осман Султан: В du Telecom с первого дня мы двигались к новой инновационной операционной модели. Мне не хотелось начинать с переходной модели функционирования, временной по структуре. Я чувствовал в этом потенциальную помеху и задержку для развития, что, конечно, мы не могли позволить себе в фазе запуска. Необходимо было двигаться как можно быстрее к построению команды, которая была бы эффективной в реализации новой модели, а не выполнять свою роль в переходный период.
Томас Менезес: Я посвятил большую часть своего времени людям из высшего звена команды. Мне нужно было оценивать и анализировать их, особенно учитывая, что я не был инсайдером и вынужден был позиционировать себя в качестве нового лидера. Тогда я построил такую команду, с которой хотел работать, и это заняло у меня около 15 месяцев.
Верно ли, что быстрее составить новую команду можно, вышвырнув из компании тех людей, с которыми не получится сработаться?
Иен Ливингстон: Да, верно. Но если вы порядочный человек, вы не станете наслаждаться увольнением, особенно если они в целом компетентные специалисты и порядочные люди. Вы можете дать им шанс, даже если это победа надежды над опытом. Подыскать замену также может быть трудно, особенно среди сторонних именитых кандидатов. Поэтому вам придется продолжить работу с некоторыми людьми, пусть вы и не удовлетворены ими полностью.
Бритальдо П. Суарес: Когда я стал генеральным директором AES Brasil, одной из моих ключевых краткосрочных целей было укрепление команды. Я знал, что должен поменять многих бывших руководителей, но это была трудная задача, которая требовала многоступенчатого подхода.
Стратегия и культура
Нужно ли избрать новое стратегическое направление новому CEO?
Иен Ливингстон: Я этого не сделал. Вокруг меня было много людей, которые советовали выдвинуть новую стратегию («продай это подразделение, измени этот департамент»). Каждый хочет сделать что-нибудь привлекательное. На самом деле у вас есть все, чтобы получить прочную основу для бизнеса и дальше совершенствовать ее деятельность. Есть много хороших стратегий, но все они провалятся, если ваше исполнение оставляет желать лучшего. Речь идет о людях, операционной деятельности – это то, на чем вам действительно стоит сосредоточиться в первый год.
Ронни Летен: Я стал генеральным директором в 2009 году, в разгар финансового кризиса. Никто не знал, что должно было случиться. Так что моим приоритетом было убедиться, что мы продолжаем двигаться, что наш бизнес защищен от кризиса, хотя были еще некоторые задачи по реструктуризации, когда, например, нужно было закрыть пару заводов. Во-вторых, необходимо было понять, сохранился ли поток клиентов, даже если они не нуждаются в новом оборудовании.
Осман Султан: Правильное стратегическое позиционирование и амбиции имеют жизненно важное значение для CEO, когда он только вступает в должность. Поиск оптимального пути для реализации стратегических решений может быть очень трудным на ранней стадии. Например, нам нужно было очень быстро строить и расширять нашу сетевую инфраструктуру для того, чтобы запустить сервис. Чтобы сэкономить время и повысить эффективности, мы решили передать на аутсорсинг значительную часть этой работы. Хотя это было правильное решение, невозможно точно оценить сейчас его риски. Оглядываясь назад, я думаю, это можно было сделать еще раз, но следовало бы уделять больше внимания ускорению и развитию наших собственных ресурсов для управления теми задачами. Мы должны удерживать фокус на видение и стратегию, но быть гибким и готовым к адаптации.
Кунио Ноджи: Я не верю, что генеральный директор может просто выйти на новую сцену с какой-то грандиозной стратегией, сказать, что делать, и достичь огромных результатов. В традиционной компании, такой как Komatsu, это не работает. Стратегия – это о том, что основы бизнеса диктуют, каким образом организация будет построена, кирпичик за кирпичиком.
Как вы подошли к решению вопросов корпоративной культуры в первый год в качестве генерального директора?
Ромэн Бауш: Когда я стал генеральным директором, SES располагали оперативно техническим отделом. Но этого недостаточно, чтобы быть лидером в технической области. Необходимо выстраивать коммерческие и бизнес-функции в целях развития бизнеса и чтобы не стать слишком технологично-ориентированной компанией. Нам нужно было убедиться, что инженеры признали значимость других департаментов, а не считали их по-прежнему сопутствующими подразделениями.
Андре-Мишель Баллестер: В Sorin Group мы должны были работать так, чтобы у сотрудников был еще один повод гордиться своей компанией. Если персонал счастлив оставаться именно в этой организации, у него есть целеустремленность и уверенность в завтрашнем дне. Я хотел, чтобы сотрудники имели возможность высказывать свое мнение, в том числе несогласие, говорили о проблемах в независимости от того, были ли они решены сразу или нет. Моей целью было достичь значительных изменений за год. Я не утверждаю, что мне удалось изменить корпоративную культуру полностью. Даже после четырех лет я бы сказал, что все еще в стадии разработки. Но так происходит отчасти потому, что вы хотите развития культуры вашей компании в соответствии с бизнес-целями.
Ахмад Абдулкарим Джулфар: Вы не можете иметь две различные культуры в организации. Она должна быть общей от верхнего уровня иерархии на всем пути вниз. Вы не можете иметь одну культуру в совете, другую для управления, потому что второе вытекает из первого. Именно поэтому мы прилагаем все усилия, чтобы объединить культуры нашего руководства и дирекции.
Гонсало Варгас Отте: Когда я получил свою нынешнюю должность в INACAP, крупнейшей системе образования в Чили, организация переживала значительные изменения с точки зрения культуры и стратегии, связанные с амбициозным планом развития, который удвоил размер организации за шесть лет. В этом процессе компания двигалась от практики командования и контроля к более интегрированной, горизонтальной модели, которая призывала руководителей быть подотчетными владельцам, но принимать больше решений самостоятельно. Возможность расти в геометрической прогрессии наряду с повышением качества на всех уровнях требует сильный акцент на формализации политики, процедур и стандартов. Это делает реальным функционирование децентрализованной модели принятия решений, обеспечивает успех организационной стратегии выравнивания, а также способствует повышению качества и гомогенизации корпораций по всей стране. Эти и другие изменения были необходимы, чтобы наша культура была согласована с нашей новой стратегии.
Кунио Ноджи: Внешние потрясения заставляют нас переосмыслить то, как мы ведем бизнес, и стать сильнее. Иначе мы рискуем остановиться на достигнутом и придерживаться старого способа ведения дел. Преобразования должны быть всегда в «запасниках» управления готовые к применению в период внешних потрясений и кризисов. Пытаться трансформировать компанию после удара кризиса хитов слишком поздно. Готовить организацию к преобразованиям также важно. Изменения требуют времени. Например, для фундаментальной трансформации гибкости производства потребовалось почти пять лет. Но эти изменения окупились. Возможности позволили нам перенастроить производство и очень быстро восстановиться после шока, последовавшего за отказом Lehman Brothers. Если раньше перемещение продуктов между заводами занимало год, сейчас мы можем сделать это в три месяца. Это возможно благодаря тому, что основы организации остаются неизменными. Это то, что гарантирует командой топов.
Как справляться с множеством задач и новых требований наилучшим образом?
Северин Шван: Вы должны сознательно подходить к поиску баланса между профессиональной и личной жизнью. Реальность такова, что работа требует много ресурсов, в том числе временных. Вы много путешествуете, как следствие, меньше возможностей быть с семьей, чем в какой-либо другой должности. У меня трое маленьких детей, что делает проблему еще более острой. Необходимо сказать и о качестве времени. Вы должны держаться на определенном расстоянии от собственной работы. Это не просто отключиться в выходные. Я знаю людей, которые могут лечь в постель, забыть о работе и спать очень хорошо. Хотелось бы сказать то же самое о других.
Каковы самые сложные вопросы для нового генерального директора?
Ронни Летен: Для меня есть две вещи. Во-первых, неожиданно у вас появляется свобода, чтобы наблюдать за всем сразу, и возможность использовать эту свободу. Не спешите с выводами. Сначала посмотрите на ситуацию. Это частный случай в жестком бизнесе? Или на самом деле у вас есть серьезный конкурент? Есть конкретная проблема в оперативной деятельности, или она имеет более глобальный, стратегический характер? Потратьте время, чтобы заглянуть в каждый аспект бизнеса. Когда вы планируете что-то изменить, убедитесь, что вы получили согласие ключевых людей в организации. Наконец, когда вы начинаете преобразовывать, будьте уверены, что на следующий день вы проведете работу с клиентами, чтобы помочь им понять трансформации. Это чрезвычайно простой путь к уничтожению организации, если об изменениях говорить между собой, а не с клиентами.
Хосе Рикардо Мендес да Силва: Первый год работы нового CEO всегда связан с каким-нибудь кризисом. Тем, что, вероятно, привело бывшего генерального директора к отставке. И ключевым моментом является необходимость первоначально сосредоточиться именно на вопросах, связанных с кризисом. В моем случае компания теряла долю рынка, и это дало мне шанс взглянуть на вещи с новой точки зрения. Например, я должен был начать искать больше источники дохода, а не урезать расходы, что мне приходилось делать главным образом в моей прежней должности финансового директора. Позже я сосредоточился на продуктах и портфельном анализе. Это требует комплексного подхода и многих действий, включая создание новой методологии в целях содействия инновациям и изменения управленческой команды.
Масами Ямамото: К счастью, у нас много акционеров, которые владеют акциями Fujitsu в течение длительного времени. Для меня это означало, что не обязательно сосредотачиваться на краткосрочных результатах, но можно построить стратегию и устойчивость для долгосрочного стабильного роста доходов. Построение понимания необходимости вкладывать средства в улучшение внутренних возможностей в умах акционеров является важной задачей для топ-менеджмента.
Первый год в роли CEO – время для быстрого планирования и принятия решений?
Орасио Бусанелло: Я считаю, что первые два года нужно направлять свой взгляд внутрь компании. Вы должны вникнуть в суть бизнеса. Когда вы уже внутри, создали эмпатию коллектива к корпорации, персонал полноценно справляется со всеми функциями и осознает, что вы один из них, тогда уже можно обратиться наружу – в сторону клиентов, рынков, других заинтересованных сторон. На первом этапе должна быть интроспекция. Мой основной совет: слушать и понимать, где вы находитесь до назначения. Вы должны иметь четкий план, куда вы хотите попасть, и иметь ясность о том, кто поможет доставить вас туда. Если у вас есть и то и другое, значит пришло время для реализации задуманного.
Ахмад Абдулкарим Джулфар: Новые руководители, когда видят открывающиеся возможности, должны использовать их сразу. Нужно сосредоточиться на реализации, а не на внутреннем обсуждении. Возможности имеют срок годности. Это может быть шанс приобрести бизнес или заполучить новых клиентов, продвигать новые технологии или даже воплотить серьезные изменения в организации. Может быть, мы были осторожны, и, пожалуй, это часть нашей культуры. Мой совет – действовать более агрессивно иногда, если это в интересах компании. Рискуйте!
Материал на основе статьи Navigating the First Year: Advice from 18 Chief Executives из журнала Strategy+Business
Фото: pixabay.com
Советы для мажоров - ''работай, сынок''. В России всё гораздо хуже.
Интерфейс на портал стал совершенно непонятный.