Данная статья посвящена одной из последних технологий по подбору менеджеров по продажам, которая сочетает в себе элементы всех существующих методов подбора персонала. При условии соблюдения всех необходимых требований она гарантирует 100%-ный результат. Кроме того, в статье анализируются наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с рекрутментом, а также недостатки, характерные для большинства технологий по подбору персонала.
Часть 1. Естественный отбор: выживают только сильнейшие
22.30. Поселок Афонино под Нижним Новгородом. Из темноты возникают силуэты молодых людей в дорогих костюмах, они настойчиво барабанят в двери деревянных домиков; то там, то здесь ярко вспыхивает свет и возникают недоуменные и сонные лица жителей поселка. Между тем на автотрассе царит атмосфера феерического веселья: девушка показывает танец живота, вокруг слышится смех, песни и анекдоты, некоторые из проезжающих машин останавливаются, на лицах водителей без труда читается дикое удивление и немой вопрос «Что это?». Ничего, всего лишь конкурс по подбору менеджеров по продажам в один из автосалонов Нижнего Новгорода.
Современные технологии подбора персонала
Существует достаточно много технологий по подбору персонала: case study, ассессмент, интервью (в том числе стрессовое), тестирование и т.д. Каждая из них обладает как определенными преимуществами, так и недостатками. Основные слабые места всех перечисленных технологий можно сформулировать следующим образом:
1) огромная трата временных ресурсов (время на проведение индивидуальных собеседований с каждым кандидатом, общее количество времени на проведение всех этапов отбора);
2) затраты финансовых ресурсов (зарплата HR-специалистов, упущенные клиенты, когда собеседование проводит руководитель или специалист отдела продаж);
3) слишком субъективная оценка кандидата (на каждом этапе кандидат оценивается только одним человеком, за исключением ассессмент-центра, и зачастую на основе каких-либо личных предпочтений);
4) искусственность отбора менеджера по продажам, не позволяющая ему раскрыться и продемонстрировать свои практические навыки продаж.
А как происходит подбор персонала в вашей компании? Вы изматываете кандидатов двухчасовыми интервью, тестированиями и кейсами, устраиваете стрессовые собеседования, кидаясь в них ручками, задавая неприличные вопросы и изображая неадекватного начальника? А может, вы подбираете сотрудников, исходя из того, в каком зодиакальном созвездии находилось Солнце и другие небесные объекты в момент рождения кандидата или, как это делают в некоторых европейских компаниях, пытаетесь просканировать его ауру?
Часть 2. Проблемы при подборе менеджеров по продажам
Теперь давайте остановимся на проблемах, которые характерны практически для любого бизнеса при подборе менеджеров по продажам. Их можно условно разделить на две категории: реальные проблемы и так называемые надуманные проблемы.
Реальные проблемы. Если говорить о реальных проблемах, то все они увязаны в строгую логическую цепочку.
1) Отсутствие четкого портрета кандидата и системы продаж в компании. Начнем с того, что при подборе менеджера по продажам в компании зачастую отсутствует четкий портрет кандидата. Чтобы составить такой портрет, необходимо ясно понимать, что представляют продажи в компании. Что для этого необходимо? Для этого нужно ответить на ряд простых вопросов:
- Кто ваш клиент?
- Как должны строиться коммуникации с клиентом?
- На каком этапе цепочки продаж будет работать кандидат?
Посудите сами: если менеджер по продажам работает только на входящих звонках – это один портрет кандидата, если ему необходимо бегать по полям и заниматься активными продажами – требуется уже совершенно другой человек, если же речь идет о продажах в салоне – это третий портрет и т.д. То есть портрет кандидата составляется в зависимости от того, кто клиент, как выстраиваются отношения с ним в компании и участка работы менеджера по продажам. Проблема отсутствия четкого портрета менеджера по продажам вытекает из самой главной проблемы – отсутствия системы продаж в компании. Именно поэтому компания не может составить четкие критерии портрета кандидата и определить его место в цепочке продаж. В связи с этим она пытается найти универсального специалиста, который будет самостоятельно заниматься и поиском информации о клиенте, и холодными звонками, и проведением встреч с ЛПР, и выстраиванием дальнейших отношений с клиентом после осуществления акта продажи.
Безусловно, на рынке есть универсальные менеджеры по продажам, но всегда следует принимать во внимание тот факт, что такие специалисты не могут быть одинаково хороши на каждом участке работы, так как каждая область требует наличия у менеджера совершенно разных и часто совершенно противоположных качеств и навыков. Поэтому наиболее эффективным является использование многоступенчатой системы продаж, когда один человек занимается предварительным сбором информации о клиенте, другой занимается холодным обзвоном и назначением встреч, третий – проведением встреч с первыми лицами потенциальных клиентов, а четвертый – удержанием и дальнейшей работой с клиентов. Конечно, такой подход возможен только при условии разработанной системы продаж.
2) Отсутствие ответственности за решение о принятии на работу того или иного кандидата. Теперь задумайтесь над тем, кто в вашей компании несет ответственность за подобное решение и дальнейшие результаты работы нанятого менеджера по продажам? Есть ли такой человек в вашей компании или подбор персонала происходит на формальном уровне, то есть когда в случае неудовлетворительных результатов работы нанятого продавца ваш менеджер по персоналу только разводит руками и говорит «Ну я не знаю. Мне он показался хорошим специалистом». Готовы ли ваши HR-менеджеры или начальник отдела продаж брать на себя ответственность за принятого на работу сотрудника? Ответ на этот вопрос будет очень показательным.
3) Отсутствие программы обучения/адаптации/мотивации персонала. Бывает и такая ситуация, когда в первые несколько месяцев работы новые менеджеры по продажам показывают очень хорошие результаты, но потом либо их эффективность резко падает, либо они сами внезапно уходят из компании. В результате – постоянная текучка кадров: вы тратите кучу денег на их подбор и обучение, но это не дает никакого результата. Как вы думаете, с чем это связано? Причин может быть несколько: либо отсутствие программы обучения и адаптации персонала, либо отсутствие мотивации менеджера, а если рассматривать проблему на уровне системы, то тут можно говорить об отсутствии или слабой корпоративной культуре компании.
Это реальные проблемы, с которыми зачастую сталкивается бизнес при подборе менеджеров по продажам.
Надуманные проблемы. Что касается так называемых надуманных проблем, то это в первую очередь различные стереотипы и заблуждения людей, не обладающих достаточным опытом в подборе персонала и общим пониманием бизнеса.
1) Отсутствие на рынке достойных кандидатов на работу в компании – одно из главных заблуждений. Безусловно, если говорить о лучших менеджерах по продажам, то они знают себе цену и никогда не ищут работу, их только выкупают из одного бизнеса в другой. Но прежде чем совершить такой шаг, задумайтесь о последствиях подобного решения. Ведь оно опасно тем, что такой специалист приходит в компанию со своими стандартами продаж и его уже будет просто невозможно переобучить. Кроме того, если он привык работать только на встречах с первыми лицами компаний (менеджер активных продаж), то ему будет сложно работать на входящих телефонных звонках или заниматься продажами в салоне в силу его психологических характеристик. А если вы к тому же хотите, чтобы он осуществлял полный цикл продаж, начиная со сбора информации о клиенте, в то время как на прошлой работе он занимался только встречами с собственниками бизнеса, то новая работа будет причинять ему явный дискомфорт и он ненадолго задержится в вашей компании. Именно поэтому оптимальный вариант – найти не готового менеджера по продажам, а так называемый полуфабрикат, который обладает всеми необходимыми качествами для работы в вашей компании, и взрастить его самостоятельно, проинвестировав в его обучение и адаптацию в компании.
2) Специфичность бизнеса, которую кандидат должен обязательно понимать во всех мельчайших деталях, то есть иметь опыт продаж в аналогичном бизнесе. Скажите, а действительно ли ваш бизнес насколько специфичен? Если да, то в чем состоит его специфичность? Вы и правда считаете, что на работу необходимо принимать только такого менеджера по продажам, который уже поработал в компании с аналогичной деятельностью? А если на прошлом месте работы существовала совершенно другая система продаж, другие корпоративные стандарты и способы коммуникации с клиентом, уверены ли в том, что, придя в вашу компанию, такой успешный в другой компании менеджер по продажам останется таким же эффективным? Нет! Вы не можете быть в этом уверенны. Поэтому в данном случае наиболее разумным будет найти менеджера по продажам, у которого есть опыт работы с вашей целевой аудиторией, а уж продать ей он сможет абсолютно все: начиная от чехлов для танков и многошпиндельных станков и заканчивая программным обеспечением для бухгалтерии компании. Почему? Очень просто: он знает, как работать с вашей аудиторией, как выяснять ее потребности и как выстраивать с ней отношения. Именно поэтому такой менеджер всегда может предложить ей именно то, что ей необходимо.
3) Менеджер по продажам – это талант, даруемый природой, и этой профессии нельзя научиться, если у человека нет врожденных способностей к эффективным продажам. Позвольте разрушить данный стереотип практическими наблюдениями. Многолетняя практика показывает, что при условии наличия разработанных корпоративных стандартов продаж и внутренней мотивации работника абсолютно любой человек может стать успешным менеджером по продажам. Вы сами можете провести подобный эксперимент и лично убедиться в этом.
Часть 3. Как составить портрет идеального менеджера по продажам?
Прежде чем приступить к набору менеджеров по продажам, необходимо составить его четкий портрет, который должен обязательно включать в себя следующие пункты:
- Матрица клиент-продукт
Эта матрица представляет собой таблицу и наглядно показывает особенности продаж в вашей компании, а именно: какой продукт и какому клиенту осуществляется продажа. Это позволит вам понять, знание какого продукта и опыт работы с какой целевой аудиторией необходимо иметь кандидату при отборе на вашу вакансию.
- Что важнее: знание продукта или знание клиента?
Если ваш бизнес структурирован, продукт прост и понятен и ваша компания работает на рынке b2c, то вам необходим менеджер с хорошим знанием продукта. Если же продажи в вашей компании строятся индивидуально по отношению к каждому клиенту, а сам продукт достаточно сложен, то вам необходим менеджер, который имеет опыт продаж вашей целевой аудитории. И этот опыт, конечно, является более ценным навыком, чем знание продукта, каким бы сложным он не был.
- Функционал менеджера по продажам
Функционал кандидата состоит из двух элементов. Во-первых, это его опыт, или приобретенные навыки, и, во-вторых, знания, которые он получил в вузе, показывающие общий уровень развития кандидата.
- Психологический портрет кандидата
Он может включать себя огромное количество показателей и индивидуальных особенностей, начиная с общей структуры личности (например, менеджер активных продаж или салонный продавец и т.д.) и заканчивая мотивацией кандидата. Что касается мотивации, то вы должны четко обосновать, почему тот или иной кандидат хотел бы работать именно в вашей компании.
Часть 4. Технология конкурса подбора персонала в продажи
А теперь остановимся непосредственно на самой технологии конкурса по подбору персонала в продажи, которая уже доказала свою эффективность и практическую значимость.
- Область применения технологии
Данная технология может применяться только в том случае, когда у компании уже имеется сложившаяся система продаж, а также программа обучения и адаптации менеджеров по продажам после принятия на работу, и происходит регулярный массовый набор персонала в продажи. Если системы продаж и программы адаптации персонала в компании нет, то проведение подобных конкурсов станет просто бесполезной тратой ресурсов. При отсутствии стандартов продаж нанятые менеджеры просто не смогут понять, что и как им необходимо делать, почувствуют себя брошенными. В результате вы будете страдать от постоянной высокой текучки кадров уже в первый месяц работы менеджеров. Более того, этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока в компании не будет выстроена система продаж.
- Преимущества технологии
Во-первых, данная технология существенно экономит время на подбор персонала. Конкурс продолжается около шести часов. В течение конкурса оцениваются около 30 человек. Таким образом, на каждого человека уходит около 12 минут времени. А теперь сравните эти затраты времени с теми, которые вы несете, используя другие технологии подбора персонала.
Во-вторых, технология практически полностью исключает ошибки при подборе персонала. В комиссии присутствует, как правило, пять человек, которые имеют опыт продаж, как в области вашего бизнеса, так и из смежных бизнесов. При прохождении кандидатом всех этапов конкурса, на его счет формируются 15 экспертных мнений. Таким образом, исключается вероятность индивидуально субъективного отношения к кандидату.
Наконец, в-третьих, технология позволяет получить исчерпывающий объем информации по каждому кандидату: знание продукта и продаж (теоретические знания), практические навыки продаж, психологический портрет кандидата, его мотивация, а также его модель поведения в стрессовой ситуации. И все это можно получить, затратив на каждого кандидата всего лишь чуть более десяти минут времени.
По сути данная технология представляет собой ни что иное, как имитацию естественного отбора, когда в реальных условиях кандидату необходимо продемонстрировать все свои практические навыки продаж и на деле доказать, что он лучший, тем самым устранив всех своих ближайших конкурентов. При этом вся процедура конкурса построена таким образом, чтобы с самого начала создать жесткую конкурентную среду и еще на первых этапах отсеять наиболее слабых кандидатов, гуманно избавив их от жестокой борьбы на последнем этапе конкурса. Ведь как мы помним из курса биологии, именно внутривидовая конкуренция является наиболее жестокой. То же самое происходит и в жизни, и на конкурсе. Все менеджеры по продажам как представители одного вида отличаются друг от друга по тому или иному признаку. Но так как все они имеют абсолютно одинаковые потребности, то становится очевидным, насколько тяжелой и изматывающей становится их борьба между собой, в которой побеждают только сильнейшие. И именно в этом состоит главное преимущество технологии конкурса по сравнению с ассессмент-центром. Ведь при ассессменте для кандидата создаются искусственные условия (например, любимая игра HR-менеджеров, когда они с кандидатом имитируют ситуацию продажи), в которых он просто не может полноценно раскрыться и показать все, что он умеет. Технология конкурса полностью решает эту проблему.
Часть 5. Алгоритм конкурса
1) Сбор резюме
Сбор резюме и отбор кандидатов на конкурс проводится только на основе рассмотрения опыта кандидата. Все остальная информация совершенно неважна. Кандидаты без опыта продаж обычно отсеиваются либо на первом, либо на втором этапе. При этом конкурс состоится только притом условии, что будет отобрано не менее десяти кандидатов на одно место, половина из которых должна иметь опыт продаж целевой аудитории компании. Таким образом, задачей этого этапа является сбор как можно большего количества резюме, что позволяет создать максимально возможную конкурентную среду среди кандидатов.
2) Блиц-знакомство
Задачами этого этапа является оценка материальных притязаний кандидата в вашей компании и его общая оценка как менеджера по продажам.
В ходе этого этапа задаются простые, но увязаны в жесткую логическую цепочку вопросы (т.н. проективные методики).
Например, первый самый простой вопрос звучит следующим образом: «Сколько вы хотите здесь зарабатывать?» Во-первых, ответ кандидата показывает его амбициозность, а, во-вторых, насколько хорошо он знаком с вашим бизнесом. Так, если кандидат при собеседовании в автосалон, занимающийся продажей автомобилей класса премиум, говорит о том, что он хочет зарабатывать только 20 000 рублей в месяц, то это означает, что он не совсем представляет, как устроен ваш бизнес.
Второй вопрос: «Какую пропорцию оклада и процента от продаж вы считаете наиболее справедливой?» Ответ кандидата покажет вам его так называемую генетическую способность быть продавцом. Если он говорит, что пропорция должна быть 50 на 50, то перед вами точно не менеджер по продажам, если он называет пропорция 20 на 80, то такой кандидат, скорее всего, является хорошим продавцом.
Этот вопрос идет в паре со следующим вопросом: «Какой минимальный оклад вас устроит?» После того как кандидат называет конкретную сумму, ему задается такой вопрос: «Что за этот минимальный оклад мы от вас получим?». Этим вопросом проверяется образ его мышления: ориентирован ли он в работе на результат или больше на процесс. Так, если он говорит о том, что первым делом он придет и изучит ваш продукт, а потом будет следовать своим должностным инструкциям, то, скорее всего, перед вами человек, ориентированный на процесс. Если же кандидат говорит, что он будет продавать ваш продукт, то это менеджер, ориентированный на результат. После этого резонным будет вопрос о том, каковы будут его объемы продаж ежемесячно. Если кандидат плохо знаком с вашим бизнесом, то задачу можно упростить, задав конкретную цифру входящего потока клиентов и узнать, скольким из них он сможет продать продукт компании. Ответ на этот вопрос показывает понимание кандидатом вашего бизнеса, а также его готовность брать на себя ответственность за результат. Менеджер, ориентированный на процесс, будет гораздо дольше идти к конкретному ответу, будет колебаться и говорить о том, что объем продаж будет зависеть, например, от того, будут ли эти входящие клиенты и т.д. Таким образом, он не готов брать на себя ответственность за результат и прилагать какие-либо дополнительные усилия, например, при отсутствии входящих клиентов в салонных продажах. Это также показывает, на что готов кандидат, чтобы работать в вашей компании. Как правило, именно те люди, которые уже на первом этапе демонстрируют свою инициативность и готовность брать на себя ответственность, показывают лучшие результаты на последнем самом важном этапе конкурса.
Также на этом этапе кандидаты заполняют анкеты на знание продукта и теоретические основы продаж. По результатам этого тура на следующий этап проходит около половины кандидатов.
3) Имитация продаж
На этом этапе моделируется ситуация продажи и проверяется способность кандидата устанавливать контакт, умение выяснять потребности, презентовать продукт и работать с возражениями по цене.
На этом этапе особенно важно присутствие в комиссии продавцов из другого бизнеса для того, чтобы незнание продукта не приводило к снижению оценки кандидата членами комиссии. Потому что если кандидат недостаточно хорошо знаком с продуктом компании, то его рейтинг автоматически падает в глазах специалистов вашего бизнеса, а других экспертов это нисколько не смущает, так как они обращают внимание именно на технику продаж кандидата. Таким образом, комиссия должна быть сбалансированной по своему составу.
Кроме того, в комиссии также обязательно должен присутствовать будущий начальник кандидата, который обладает правом табу на любого соискателя. Это означает, что даже если остальные члены комиссии проголосовали за то, чтобы пропустить кандидата в следующий этап, начальник может отказаться и не пропустить соискателя в следующий тур. В данном случае его голос будет решающим. Это возлагает ответственность за принятие на работу того или иного кандидата непосредственно на его будущего руководителя. Кроме того, это мнение начальника особенно важно, так как кандидат будет работать именно под его руководством и необходимо, чтобы он полностью подходил ему как по своим личным, так и профессиональным качествам.
На этом этапе кандидаты дополнительно заполняют анкеты, которые раскрывают их психологический профиль и мотивацию.
4) Полевые испытания
Последний этап – это уже реальные условия жизни. Он заключается в том, чтобы все кандидаты, прошедшие в этот тур, отправляются на конкретный участок города (пешеходная улица, парковка перед супермаркетом и т.д.) и перед ними ставится цель – продать как можно больше и взять контакты у своего покупателя. При этом участок должен быть выбран таким образом, чтобы он был полностью просматриваемым, чтобы наблюдатели могли во время продажи кандидатом подойти на определенную дистанцию и посмотреть, как ведет себя кандидат.
В ходе этого этапа оценивается очень многое: навыки продаж кандидата по всем этапам продаж от установления контакта с незнакомым человеком до переговоров по цене, модели и стратегии продаж кандидата, его мотивация и т.д.
Оценка соискателя на этом этапе начинается, прежде всего, с анализа того, какую стратегию продаж кандидат использует в реальной жизни. При этом стратегии продаж у кандидатов могут быть сами разными. Например, стратегия многочисленных небольших продаж без переговоров по цене: останавливает всех подряд, предлагает им один и тот же продукт и соглашаются на любую цену, которую назовет покупатель. Другой кандидат, например, останавливает выборочно человека из потока и выясняет его потребности, а потом пытается что-то предложить. Кто-то любит собирать вокруг себя толпу народа и продавать массово. Например, девушки очень часто собирают молодых людей вокруг себя и продают за счет своей внешности. Попадаются и очень предприимчивые люди. Например, на одном из конкурсов молодой человек купил в киоске воздушных шариков, надувал и продавал их девушкам с наценкой в 50%, другие рассказывают анекдоты, поют песни или танцуют. При этом наиболее высоко оценивается продажа услуг собственного изготовления. Но попадаются кандидаты, которые, совершив одну продажу, стоят в сторонке и курят, например, продав свой мобильный телефон стоимостью 6 тыс. рублей за 3 тыс. рублей.
Этот этап наиболее ярко показывает, на что готовы кандидаты, чтобы получить место в компании. Бывали случаи, когда люди даже продавали вещи с себя – барсетки, мобильники и прочее за полцены только для того, чтобы устроиться на работу. Это говорит о приверженности и о мотивации кандидата.
Результаты этапа оцениваются по двум критериям: формальному и неформальному. Формальный критерий заключается в таких показателях, как сумма продаж кандидата, количество совершенных продаж и средний объем продаж. Неформальный критерий состоит в оценке стратегии продаж кандидата: как и кому он продавал. Также важным является выяснение у покупателя мотива его покупки: купил ли он из жалости, чтобы отстал кандидат, или действительно потому, что предложенная ему кандидатом услуга была именно тем, что ему необходимо.
После этого этапа к финалистам при необходимости могут быть применены более глубокие методы психодиагностики, но обычно это не требуется. Вообще, рекомендуется записывать все этапы конкурса на диктофон и видеокамеру, чтобы в случае сомнений при выборе кандидата в финале можно было еще раз вернуться к записям и пересмотреть свою оценку кандидата. Решение об окончательном выборе финалистов принимается в тот же день на основе полученных кандидатом в течение всего конкурса экспертных оценок.
Условия для успешного проведения конкурса
Для того чтобы конкурс состоялся и прошел максимально эффективно, необходимо соблюдать следующие условия.
- Разработать портрет необходимого менеджера по продажам.
- Обеспечить необходимое количество пришедших кандидатов в пропорции десять человек на одно место.
- Составить четкую программу по адаптации и обучению персонала после завершения конкурса.
Таким образом, в настоящее время существует множество самых разных инструментов по подбору и оценке персонала. По описанной технологии было проведено уже более десятка конкурсов и просмотрено несколько сотен кандидатов. Конкурс наиболее оптимально сочетает в себя все существующие технологии по подбору персонала: собеседование, ассесмент-центр, анкетирование и т.д., что обеспечивает массу преимуществ для компании: экономия времени (около 12 минут на каждого кандидата) и максимальный объем информации по каждому кандидату (психологический портрет, практические навыки продаж, знание продукта и т.д.).
Сергей Кошечкин, Анна Муштакова, BusinessCom
Фото: pixabay.com
Вероятно, описанный механизм действительно может кого-то заинтересовать с целью практического применения, но со своей стороны позволю себе порекомендовать более простой, хотя и в какой-то степени более сложный способ поиска необходимых кадров. Причем, носит он характер как раз универсальный, - с его помощью, как показала практика, можно подбирать как потенциальных менеджеров по продажам, так и сотрудников любых других подразделений. Как из числа имеющих минимальные знания по предмету, так и среди полностью посторонних к делу людей.
Заключается он в следующем. С раннего утра вы выдвигаетесь с коллегами в ближайщий ''Макдональдс'', или ''Ростикс'', или любой иной ресторан быстрого питания, где имеет место сугубо макдональдсовская организация обслуживания клиентов. А еще лучше, - направляете людей во все доступные заедения такого рода, предварительно проинструктировав их на характер действий. Заказываете себе что-нибудь, и в течение всего дня самостоятельно и с помощью рассеянных по залу коллег отслеживаете посетителей. Вернее то, как они едят и как себя ведут. Первым критерием отбора является то, как человек раскладывает пищу на подносе.
Вас интересуют люди, у которых все четко разложено по порядку, ''организовано'' на подносе, все лишние бумажки и салфетки аккуратно складываются в отдельное место, нет лишней грязи и раскиданных по подному, столу и полу остатков пищи. Исключая тех из них, о которых сразу видно, что они - психически ненормальные (есть такие расстройства. когда люди всё тоже в силу псхических причин раскладывают очень аккуратно).
Это - тот базовый контингент, с которым можно заговорить о работе. Это лица, имеющие внутренний костяк, организацию и личностные критерии. Вне зависимости от того, кто они по специальности, и какой имеют возраст и внешний достаток. Это - потенциально идеальный материал для любой организации и любой сферы деятельности в ней. Который нужно лишь обучить, если эти люди изначально согласятся к вам прийти. И в них вы можете быть уверены. В том числе, и в продажной сфере, в первую очередь, где внутренний костк, целостность, принципы и некие установки важны в первую очередь.
Однако есть и т.н. “самородки”, за которых следует биться любой ценой. Это люди, ... которые сами убирают за собой мусор и ставят поднос в приготовленное для того место. За них нужно ''хвататься'' самым настойчивым из доступных вам способов. Для чего требуется “под рукой” хорошо подготовленный психолог, потому что не всякого челвоека удается отвести в сторону и заговорить с ним о деле. А ''самородков'' нельзя терять ни при каких обстоятельствах.
Как и по каким принципам это работает, каковы здесь механизмы психологического и прчоего характера, - я разбирать не буду, - и так уже не меня жалуются, что я пишу слишком большие комментарии. Но факт остается фактом. Отбранные таким образом люди в первую очередь становятся прекрасными продажниками (хотя и все остальное по специальностям они тоже прекрасно осваивают. как показывает практика).
Да, можно потратить несколько дней впустую, не найдя ни одного искомого человека, но если вам удастся в итоге набрать хотя бы одного-двух, - вы можете считать свою миссию выполненной с успехом. Поскольку здесь есть полная аналогия с ремеслом золотоискателя, ищущего крупинки золота среди обычных песчаных или кварцевых крупинок, - а данном случае, нужные кадры среди сотен и сотен ничем не выдающихся людей. Важно лишь не упустить нужных вас людей, суметь завязать с ними разговор и получить принципиальное согласие на сотрудничество. Что тем более проще, если вам нужные не все подряд, а оцениваются лишь некие возрастные категории. Но важно обязательно суметь это сделать, не потерять в данном случае не столько клиента, сколько потенциального сотрудника.
-------
Н.Ю.Романов
Громоздкая схема получается. А решение в итоге принимает руководитель, подбирающий команду под свой стиль руководства и принимает это решение, кстати, на уровне бессознательном. Срабатывает система ''свой-чужой'' в первые 2-3 минуты собеседования. Которое прекрасно может обойтись без массового шоу на трассе :D
Авторы подчёркивают экономичность метода. При детальном рассмотрении (если описать метод языком операций) окажется, что мы массу народу (менеджеров и спецов) выдёргиваем из их функционала, сначала на собеседованиях, потом после заключительного этапа, когда просматривают и анализируют записи последнего тура. Не факт, что всем участникам это удобно именно в этот момент. Опять же, какими силами проводтся обеспечение итогового тура, кто наблюдает, снимает и т.п.? И где тут экономия? 8)
Уважаемые авторы и читатели! Описанная методика более подробно и грамотно представлена у Кости Бакшта - достаточно известного тренера-консультанта из Самары. Но даже та более подробная методика доказала свою несостоятельность в крупных городах. Рациональное зерно есть в методике есть - гораздо удобнее отбирать продажника во время группового собеседования из 5-7 кандидатов (и более, если у Вас есть опыт проведения именно групповых интервью). Экономится масса времени, решение можно принять быстрее, убираются изначально люди с амбициями статуса (не путать с амбициями результата!) - они сразу уходят узнавая что будет проходить групповое интервью или конкурс, а также действительно конкуренция подстегивает интерес к должности и необходимость себя раскрыть-проявить.
Также нужно скорректировать то что авторы написали по определению ориентации на процесс/результат - оба варианта ответа, предложенных в статье - ответы ''процессника''. Ориентированный на результат уточнит план продаж, требуемый объем, количество клиентов, нормативы по звонкам и встречам и т п и/или ответит дискретными результатами (сделаю столько-то усилий, приведу таких-то клиентов, сделаю такой-то объем продаж). Хотя есть вопросы для тестирования ориентации на процесс/результат и получше. ''Чем занимались на предыдущем месте работы, какие достижения/результаты'', ''Чем гордитесь в жизни, карьере...'' и подобные.
Кстати, также не нужно путать ориентацию на результат и готовность взять на себя ответственность. Это абсолютно не связанные вещи. Поскольку в отборе я с 1996 года, и потом обучаю отобранных людей и добиваюсь от них достаточно высоких результатов, причем отобрал уже намного более 1000 человек в продажи, в отличие от авторов понимаю что ''100% гарантия результата при применении...'' - лишь рекламный ход. Если бы был 100% КПД - был бы вечный двигатель... :) Так что хорошо даже если читатель смог из этой статьи просто взять 1-2 идеи для своей работы...
А вот Николаю - спасибо! подход действительно оригинальный и интересный. Попробую.
Так ''отобрать'' или ''подобрать''? :D
Более 10 лет назад решал задачу: необходимо было из лучших риелтеров (порядка 12 человек) в крупнейшем риелтерском агентстве города (800тыс.чел) выбрать достойного быть руководителем агентства.
Оценка шла по качествам человека данным по рождению.
Оказалось, из 12 человек, 11 по одному из контролируемых качеств были подбны друг другу в своей конфигурации. И только один человек (мужчина) отличался - его успешность была обусловлена другими качествами.
Из этих риелтеров людей обладающих качествами руководителя (хорошего! руководителя) - увы не было, и собственно быть не могло.
В последующем многократно приходилось ''счтать'' продажников (работал в крупном рекламном агентстве и медийном бизнесе в целом).
Утверждаю: людей имеющих высокий потенциал быть успешными продажниками (прямые продажи) можно выявлять еще до собеседования и знакомства с человеком, опираясь лишь на качества данные по рождению.