Кризис, масштаб которого превзошел ожидания даже пессимистов со стажем, обрушился на российскую экономику и поставил многие компании на грань выживания. В результате их кадровая политика в спешке корректируется – избавляются от неэффективных сотрудников, сокращают штат и социальные выплаты, лихорадочно придумывают, как нематериально мотивировать оставшихся работников. Нанимают – точечно и сто раз подумав. Шесть кризисных трендов российского HR-2014 – в нашем материале.
Отказ от «потогонной» системы
Многие российские компании все чаще оценивают преимущества долгосрочного сотрудничества с работниками, отсюда – постепенно сходящее на нет стремление в погоне за прибылью выжимать из персонала последние соки.
Как отмечает операционный директор Wyser Russia Ольга Овчинникова, в 2014 году все больше компаний задумались над тем, чтобы работа сотрудников была не забегом на короткую дистанцию, а эффективным долгосрочным сотрудничеством. «Потогонная» система, при которой сотрудники поставлены перед необходимостью работать по 12-14 часов в сутки, стремительно выходит из моды, – говорит Ольга Овчинникова. – Причина в том, что компании стали осознавать важность длительного сотрудничества и хорошей репутации как работодателя, а также оценили преимущества этих факторов по сравнению с быстрыми результатами, которые часто приводят к «выгоранию» людей и тяжелым репутационным последствиям».
По мнению Овчинниковой, этой же цели служат многочисленные инициативы, промотирующие здоровый образ жизни внутри компании, поддержка сотрудников со стороны компании в области спортивных мероприятий и здоровой активности вне работы. «Life work balance, о котором все давно говорят, достижим, конечно, далеко не всегда, но крайне важно, чтобы во многих компаниях появились целевые программы, которые его обеспечивают. И это очень правильно, потому что долгосрочная эффективность работы сотрудника зависит от его морального и физического здоровья, «нормальности» рабочего графика», – заключает Ольга Овчинникова.
Реплейсмент сотрудников в сфере IT
По словам старшего партнера, руководителя практики Technology компании Luxoft Personnel Зои Богдашкиной, уходящий год был достаточно напряженным для игроков рынка информационных технологий. Относительную стабильность сохранили крупные корпорации, обладающие определенным статусом на рынке и рядом масштабных проектов.
Зоя Богдашкина: Кадровая политика в IT-сфере в уходящем году имела свою специфику
«Говоря об особенностях кадрового менеджмента IT-компаний, необходимо отметить тренд по замене трудовой локации сотрудников, то есть реплейсмент, – рассказывает Зоя Богдашкина. – Тенденция начала формироваться в 2013 году и закрепилась в году уходящем. Не секрет, что для рынка труда информационных технологий в Москве характерна не только высокая концентрация специалистов, но и высокий уровень заработных плат. Для всех отечественных компаний в 2014 году был актуален вопрос оптимизации ФОТ. Однако, в отличие от других отраслей, в IT-сфере это не выражалось массовыми сокращениями, а реализовывалось последовательно, посредством реплейсмента. Другими словами, если текущий сотрудник в Москве покидал компанию, его ставку открывали в другом, более дешевом, с точки зрения ФОТ, региональном подразделении компании. Международные компании более масштабно подходили к вопросу, открывая региональные центры разработки, например, в странах Восточной Европы».
Тщательная оценка рисков при найме и поиске работе
В нынешних экономических условиях соискатели и работодатели отмеряют не семь раз, а намного больше. Об этом HR-тренде рассказывает руководитель группы консультантов рекрутинговой компании «Бигл» Ольга Телегина: «Говоря о кадровых тенденциях уходящего года, особое внимание следует уделить его второй половине. Я бы хотела остановиться на событиях, которые мы наблюдаем на кандидатском поле с сентября. Кандидаты все больше используют свои аналитические способности, тщательно изучая рынок, интересуясь и запрашивая консультации. Как и работодатели, кандидаты стали еще более точечно делать выбор в пользу того или иного предложения, тщательно оценивая свои перспективы, вырабатывая стратегию развития. В первую очередь они отдают предпочтения стабильной компании, твердо стоящей на ногах, нередко даже в ущерб зарплатным ожиданиям. Кандидаты стали более осмотрительны, тем не менее, даже в условиях серьезных колебаний курсов валют понимают, что мы живем в рублевой зоне, и не слишком завышают свою «стоимость». Конечно, это еще и результат того, что предложений от работодателей стало меньше, поскольку для компаний решение о найме нового персонала стало более осмысленным и взвешенным».
Ольга Телегина: В 2014 году даже успешные сотрудники умерили зарплатные ожидания
По словам специалиста, особенно показательна ситуация в сегменте руководителей высшего и среднего звена. «Если в начале 2014 года ценные и успешные сотрудники были готовы переходить с увеличением дохода на 20-40%, то сейчас те из них, кто активно рассматривает предложения, значительно более гибко обсуждают свои пожелания. Претендента, который не находится в активном поиске, привлечет, скорее, стратегически интересная задача, долгосрочная перспектива, которая обеспечит ему стабильное развитие и карьерный рост. Достаточно сложно сейчас «перекупить» кандидата, так как работодатели всячески удерживают эффективных сотрудников. Зато на рынок труда вышел ряд достойных кандидатов, которые открыты для обсуждения и разумно оценивают то, что рынок может им сегодня предложить», – комментирует Ольга Телегина.
Спрос на полифункциональных сотрудников
Сотрудники, которые умеют все понемногу, сейчас в цене, отмечает старший консультант «Визави Консалт» Наталия Трубчанинова. «Если в предыдущие годы 80% запросов клиентов заключались в просьбе подобрать сотрудника с узким набором компетенций, то в 2014 году было гораздо больше запросов на специалистов с более широким профилем по основной специальности или с опытом работы в двух-трех смежных областях, – говорит Наталия Трубчанинова. – Иногда в требованиях звучали такие совмещения обязанностей, которые и представить трудно. Например, на кондитерское предприятие требуется специалист, который одновременно может полноценно выполнять функции и директора по производству, и директора по маркетингу. Или, например, требуется маркетолог-помощник гендиректора, где в маркетинге сотруднику вменяется в обязанность и анализ рынков, и брендирование, и продвижение с организацией выставок и так далее, и в тоже время – заказ билетов, приготовление кофе и ответы на звонки».
Наталия Трубчанинова: В кризис требуются директора по маркетингу с функцией секретаря
По словам собеседницы E-xecuive.ru, к осени стал более заметен процесс кризисной оптимизации численности персонала компаний. Как правило, происходит сокращение отдела, а взамен берут одного трудолюбивого сотрудника, но с широким профилем. Особенно хороша эта тенденция заметна в сфере IT – сокращают трех-четырех сотрудников, а берут одного, который должен заменить всех.
При этом кризис повысил спрос на жестких руководителей, умеющих держать коллектив в тонусе. «Сегодня владельцы компаний хотят найти сотрудников со следующими характеристиками: креативный, инициативный, любящий свою работу, с горящими глазами и при этом мотивирующийся нематериально! И все это на фоне усиления авторитарности руководителей и акционеров, участвующих в управлении бизнесом. Всем требуются жесткие руководители, – констатирует Наталия Трубчанинова. – Кажется, мы все опять забываем пройденные уроки – человек не будет работать одинаково эффективно в условиях, когда он просто выживает, и в случае, когда базовые потребности удовлетворены и есть хоть небольшой плюс, который позволяет человеку иметь маленькие радости, – сходить в театр, заплатить за дополнительное обучение, иметь небольшие свободные деньги на подарки для близких людей. Инициативные и креативные не очень хорошо себя чувствуют в «авторитарной» системе управления».
Разработка и внедрение кризисных мотивационных инструментов
Мотивировать сотрудников материально в кризис могут позволить себе единичные компании. Остальные лихорадочно ищут минимально затратные способы повысить трудовой запал персонала. Как отмечает менеджер по персоналу департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп» Елена Сенцова, в кризисный период основной акцент компании делают на содержательную и средовую мотивацию. «Все начинается с налаживания отношений руководства и персонала и информирования всех сотрудников о сложившейся ситуации в компании. Далее выделяются ключевые сотрудники с высокими профессиональными показателями. Именно с этой категорией штата и ведется работа. Такие сотрудники проходят различные тренинги, повышают свою квалификацию, – говорит Елена Сенцова. – Зачем выделять ключевых сотрудников? На плечи этой категории персонала возложена миссия по поддержанию боевого духа в своих «не ключевых» коллегах и преодолению кризиса в компании».
Елена Сенцова: В кризис на ключевых сотрудников возлагается особенная функция
Эксперт также подчеркивает, что в настоящее время многие компании все чаще делают акцент на оформлении офиса и создании наиболее благоприятных условий работы. «Руководство максимально комфортно обустраивает рабочие места, меняет дизайн интерьера, обеспечивает комнату отдыха чаем, кофе, печеньем и прочими доступными кондитерскими изделиями для легких перекусов. Все это формирует более лояльное отношение персонала к компании и позволяет задержать его на более долгий срок», – отмечает Сенцова.
HR-аутсорсинг
Аутсорсинг, как известно, заключается в передаче какой-либо деятельности от одной компании другой на длительное время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы компании, но необходимо отметить, что чаще передается ведение какой-либо непрофильной деятельности организации. Однако значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и, в том числе, HR, рассказывает генеральный директор группы компаний «Омега-Стафф» Игорь Мешков. «C некоторых пор HR-аутсорсинг перестал быть исключительно достоянием крупного иностранного бизнеса, все чаще им пользуются малые и средние российские компании. Бизнес в массе своей начал уделять больше внимания кадровой политике, делать акцент на обучении работников, привлечении нужных специалистов, развитии лидерства. Стандартные функции, главным образом, учетные, все чаще передаются провайдерам. Эта тенденция опирается на спрос на дальнейшую стандартизацию процессов и услуг, глобализацию и повышение эффективности расходов», – рассказывает специалист.
Кроме того, недавно в Россию пришла такая широко распространенная за рубежом и новая для нашего бизнеса услуга, как аутсорсинг процесса рекрутмента. Его отличие от типовой работы с кадровым агентством заключается в том, что команда специалистов провайдера фактически полностью заменяет собой отдел найма заказчика и работает от его имени. «Аутсорсинг в различных отраслях современного бизнеса набирает обороты. Это новый и потому довольно сложный бизнес-процесс, требующий от руководства четкого понимания соответствия принимаемого решения стратегическим задачам компании. Анализируя опыт зарубежных и отечественных коллег, важно совершенствовать аутсорсинг как необходимый инструмент финансового успеха, обеспечивающий лидерскую позицию компании на рынке», – заключает Игорь Мешков.
Какие существенные изменения произошли в уходящем году в кадровой политике вашей компании?
Фото в анонсе: pixabay.com
''Какие существенные изменения произошли в уходящем году в кадровой политике вашей компании?''
Интересные произошли изменения в компании, к которой я лично длительное время имел весьма непосредственное отношение. После введения Россией санкций ''против еды'' (а компания занималась импортом) в кадровой политике был реализован ''реплейсмент'' - была изменена ''локация'' большей части сотрудников: место в офисе им поменяли на место на бирже труда.
Неужели HR-ы начали более эффективно работать в кризис??
''Какие существенные изменения произошли в уходящем году в кадровой политике вашей компании?''
Некоторое время назад, а точнее еще 3 месяца назад, я была организатором и владельцем небольшого рекрутингового агентства, которое до июня месяца было хорошо загружено заказами на подбор персонала. На сегодняшний день агентство практически не работает, поиск заказчика - это нереальная задача в сложившейся ситуации. А если и находится заказчик, то предлагается такая цена за оказание услуг (наши цены уже вообще не обсуждаются, несмотря на то, что в сравнении наши цены на услуги более чем скромные), которую мы не можем себе позволить ни при каких обстоятельствах.
Кроме всего прочего ситуация обернулась таким образом, что те лица, которые отвечали за подбор персонала в компаниях, с которыми у нас подписаны договоры, перешли в категорию соискателей. Теперь я оказываю им посильную помощь в поиске работы. Как-то так....
HR еще пока не стали работать эффективнее.
Насчет полноты функций согласен, меня всегда тащили в сетевые агентства креативным директором именно в кризисы, потому, что я не только команды собираю но и продаю очень хорошо, а агентствам в кризис важнее деньги скорее и побольше, чем напонтованные хипстеры у креативного руля.
Вот как начнут звонить HR, то значит стали работать и проснулись ^_^