6 правил лидера. Почему провалилась «команда» Михаила Прохорова

Существуют правила, проверенные практикой и временем. Правила, как входить и удержаться в новом коллективе. Разберем, какие ошибки допустили люди из окружения Михаила Прохорова при вхождении в новый коллектив партии Правых.

Правило №1 «Не спешите!»

Даже если у лидера в политической борьбе времени намного меньше, чем при построении бизнеса, это правило все равно останется самым важным.

Почему?

Люди воспринимают время относительно. Две недели могут показаться вечностью, а три года ― мгновением. Восприятие времени субъективно. Но если лидер начинает принимать поспешные решения, исходя из того, что времени мало, то для их исправления времени ему понадобится намного больше. А иногда времени просто не будет, чтобы их исправить. Не надо спешить при анализе и выборе решений. Не надо спешить во время подготовки к внедрению. Тогда не придется спешить и в исполнении. Все уложится в нужные сроки. Часто мы тратим много времени на исправление того, что поспешили сделать.

Правило №2 «Работайте с лидерами!»

Лидер, прежде чем заявить себя, должен выявить плюсы и минусы своего предшественника, его зоны влияния на членов коллектива. Если плюсов больше, необходимо ввести предшественника в круг «своей команды». Если больше минусов, нужно контролировать его поведение, но основное внимание направлять на тех членов коллектива, поведение которых устраивает нового лидера.

«Командой» Прохорова были преуменьшены возможности уже существующих лидеров. Обратите внимание, регионы за Прохоровым не пошли. Следовательно, были те, к словам которых региональные лидеры прислушались.

Если было решено, что у существующих лидеров Правых минусов больше, то скорее всего с ними боролись, а не привлекали на свою сторону тех, кто под ними или с ними. Было нарушен закон перераспределения, который носит метафорическое и очень точное название ― «Не кормите крокодилов». Много внимания уделялось борьбе с сопротивлением. У китайцев есть очень важная стратагема «Нападая на своего врага вы его усиливаете», так как он объединяется, чтобы быть «против». Так и получилось. Даже если старые лидеры Правых чем-то не устраивали региональных представителей, то когда на них стали «незаслуженно нападать», вокруг них объединились по принципу «Мы» ― «Они». «Мы» ― это старые члены команды, прошедшие «огонь, воду и медные трубы». «Они» ― чуждые пришельцы, деньги которых надо бы экспроприировать. И дальше понеслось….

Когда много внимания уделяется сопротивлению и сопротивляющимся, то люди, которые сначала поддерживают новведения, через некоторое время понимают, что они «не у дел», их не поощряют, на них не хватает внимания. Все внимание ― сопротивляющимся. И эти люди начинают переходить в «стан противника». Таково групповое поведение человеческих сообществ и пренебрежение этим приводит к плачевным последствиям.

Правило №3 «Распределяйте ответственность!»

Другими словами ― Лидер не должен все брать «на себя». Сначала надо узнать негласные традиции коллектива, выбрать те, которые нравятся, и блокировать те, которые не нравятся. Вводить новые правила и законы нужно постепенно, пусть члены коллектива воспримутих как собственные. Тогда не будет сопротивления и саботажа.

Все новостийные каналы приводят пример того, что Прохоров сам увольнял неугодных ему людей и сам вставлял тех, кого считал нужным, в списки кандидатов. Например, скандал вокруг кандидатуры Ройзмана. Конечно, это был уже предлог и последняя капля, но всякое исключение подтверждает систему.

Лидер не должен делать все сам! Особенно, если действия его непопулярны. Вспомним Сталина, у него всегда были люди, которые проводили в жизнь непопулярные действия, типа Берии, Ежова и тому подобные. И когда эти действия становились слишком непопулярны, в жертву приносился не лидер, а те, кто эти действия исполняли.

Люди должны начать работать по правилам лидера. Но лидер не должен все делать сам. Нельзя делегировать построение системы управления, но само исполнение в этой системе должно делаться подчиненными.

Если бы введенная система у Правых заставила самих членов Правых исключить или принять необходимых людей, то к Прохорову претензий бы не было. А для этого нужно не много ― исполнитель должен получить «иллюзию» сопричастности. Тогда ему приходится принятые решения поддерживать. Это отлично работает как в бизнесе, так и в политике.

Правило №4 «Опирайтесь на группу поддержки»

Лидер должен выделить группу поддержки своих нововведений и поощрять нужные для него действия со стороны членов этой группы.

Кто со стороны правых или других партий поддерживал «команду» Прохорова? Были ли со стороны «команды» Прохорова посылы членам Правых, что любое действие в их поддержку будет оценено, и не обязательно деньгами?

Есть незыблемый эффект «последней рубашки» ― сколько денег не давай, их всегда будет недостаточно, особенно в случае, если они получены «на халяву». Поддерживать надо нужные действия, которые вначале происходят.

Сначала ― не покупаем, а делаем свое лидерство необходимым, вводим ценности высшего уровня, и только после этого опускаемся на низшие. Лучше постепенно поощрять тех, кто помогает и разделяет, чем купить сразу всех и объединить их против себя же.

Правило №5 «Цените поддержку сверху»

Нельзя изменить систему, если сам лидер наверху этой системы. Если у лидера есть поддержка сверху, ее надо использовать до того времени, когда возглавляемая лидером команда станет его и начнет «брать с руки». Лидер должен помнить первое правило ― «Не спешить!». Преждевременные действия приводят зачастую к краху. Возможно, действуя не по правилам рынка, можно в бизнесе сделать капитал. В политике нужно сначала укрепиться, а потом извлекать дивиденды. Прохоров поспешил со своей независимостью и поплатился ею же.

Правило №6 «Учитесь у тех, на чью территорию входите»

Известно, что все успешные лидеры изучали стратегии своих предшественников, но не все переносили в условия своего времени. Опыт бизнеса может мешать лидеру, если он хочет идти в политику. Электорат ― это не сотрудники. Электорат не может быть неугодным, его нельзя уволить или заменить. Следовательно, и законы работы с ним кардинально отличаются от законов работы с сотрудниками в бизнесе. Эти негласные наработки есть в избытке у других партий, нужно лишь взять то, что работает.

У меня был опыт перевода лидеров бизнеса в политические лидеры. Во время работы с такими кандидатами часто бросалось в глаза полное непонимание лидеров от бизнеса, что электорат ― это не их сотрудники. Электорат ведет себя по-другому, а, следовательно, и управлять им нужно тоже не так. Лидер от бизнеса может быть независимым царьком в созданной им империи. Но и там, чтобы быть спокойным, он годами создает окружение из верных ему людей. Правила воздействия на электорат кардинально отличаются от воздействия на сотрудников в бизнесе, также, впрочем, как и в целом бизнес от политики. Другие законы, правила игры, коммуникации. Лидеру из бизнеса нужно или перестроиться или «погибнуть» в коридорах политических игр.

Ввязавшись в выборы лидеры бизнеса начинают больше полагаться на действия политтехнологов, чем на здравый смысл. И начисто забывают незыблемые правила устойчивости лидера: «Деньги ― это не ценность, которая объединяет. Своя команда создается под ценности более высокого уровня »

Стоит вспомнить, как поднимались на свои Олимпы великие диктаторы. Они никогда не были полными одиночками. В каждый период их карьеры они окружали себя преданными людьми, которые разделяли с ними их систему ценностей, и только потом получали блага. Почему-то сейчас многие лидеры бизнеса мыслят ровно наоборот ― я могу купить этих людей, а потом они будут разделять мои ценности.

И еще одно глобальное правило, которое не всегда выполняется в бизнесе. Если была допущена ошибка, не надо всю энергию тратить на поиск виноватых. Необходимо сделать выводы, чтобы второй раз похожая ошибка не повторилась.

Фото в анонсе: Unsplash

Игорь Гомзиков Нач. отдела, зам. руководителя, Челябинск 03 октября 2011, 15:04

Прочитав статью впал в уныние. Ибо пиариться конечно пользительно для репутации, однако если только пиар не выявляет яркое пренебрежение к читателю и унылость отсутствия маломальских знаний в теории менеджмента

Галина Сартан пишет: Правило №1 «Не спешите!». Даже если у лидера в политической борьбе времени намного меньше, чем при построении бизнеса, это правило все равно останется самым важным. Почему? Люди воспринимают время относительно. Две недели могут показаться вечностью, а три года ― мгновением. Восприятие времени субъективно. Но если лидер начинает принимать поспешные решения, исходя из того, что времени мало, то для их исправления времени ему понадобится намного больше. А иногда времени просто не будет, чтобы их исправить. Не надо спешить при анализе и выборе решений. Не надо спешить во время подготовки к внедрению. Тогда не придется спешить и в исполнении. Все уложится в нужные сроки. Часто мы тратим много времени на исправление того, что поспешили сделать.

Долго думал, что же автор решил сказать.... То ли элементы общей теорию принятия решений, то ли по бравировать умными словами... Есть этапы принятия управленческого решения. Есть методологии принятия решений. Если Прохоров совершил ошибку при принятии решений то автор мог и потрудиться и разъяснить где и на каком этапе совершена ошибка. Какие основные принципы принятия решений нарушены. Но автор решил не утруждать себя вниманием к читателю и просто опубликовал пикейные рассуждения. Причём неверные и ни укладывающиеся ни в одну известную методологию. Ну нет такого элемента в принятии решения, как ''не спешите!'' в системе принятия решения. Есть сбор, анализ состояния объекта, есть цели и прочие этапы принятия управленческого решения(это вообще-то азы менеджмента).

Галина Сартан пишет: Правило №2 «Работайте с лидерами!» Лидер, прежде чем заявить себя, должен выявить плюсы и минусы своего предшественника, его зоны влияния на членов коллектива. Если плюсов больше, необходимо ввести предшественника в круг «своей команды». Если больше минусов, нужно контролировать его поведение, но основное внимание направлять на тех членов коллектива, поведение которых устраивает нового лидера.

Я не спорю о том, что необходимо провести анализ перед реформой. Не думаю, что успешный бизнесмен не в курсе этого открытия. Вопрос в том, что контроль ЛЮБОГО процесса- это прямая обязанность руководителя.Контроль - это сбор информации о том, насколько настоящее положение дел соответствует установленным целям. Объявленные критерии принятия или не принятия человека в круг своей команды не достаточны и, следовательно не полны.

Галина Сартан пишет: «Командой» Прохорова были преуменьшены возможности уже существующих лидеров. Обратите внимание, регионы за Прохоровым не пошли. Следовательно, были те, к словам которых региональные лидеры прислушались. Если было решено, что у существующих лидеров Правых минусов больше, то скорее всего с ними боролись, а не привлекали на свою сторону тех, кто под ними или с ними. Было нарушен закон перераспределения, который носит метафорическое и очень точное название ― «Не кормите крокодилов». Много внимания уделялось борьбе с сопротивлением. У китайцев есть очень важная стратагема «Нападая на своего врага вы его усиливаете», так как он объединяется, чтобы быть «против». Так и получилось. Даже если старые лидеры Правых чем-то не устраивали региональных представителей, то когда на них стали «незаслуженно нападать», вокруг них объединились по принципу «Мы» ― «Они». «Мы» ― это старые члены команды, прошедшие «огонь, воду и медные трубы». «Они» ― чуждые пришельцы, деньги которых надо бы экспроприировать. И дальше понеслось…. Когда много внимания уделяется сопротивлению и сопротивляющимся, то люди, которые сначала поддерживают новведения, через некоторое время понимают, что они «не у дел», их не поощряют, на них не хватает внимания. Все внимание ― сопротивляющимся. И эти люди начинают переходить в «стан противника». Таково групповое поведение человеческих сообществ и пренебрежение этим приводит к плачевным последствиям.

Старая команда была недееспособна, и мешала достижению стратегической цели: проходу ПД в думу. Необходима была реструктуризация партии, ибо структура её была устаревшей даже по меркам России. Структура не отвечала новым задачам партии, её персонал имел крайне открицательную репутацию. Поэтому обновление - було необходимым признаком. Прохоров, по официальной версии недооценил фактор влияния кремля на организацию. Это его ключевая ошибка. Персонал партии был легко управляем, потому самостоятельно он не пошел бы на бунт.

Галина Сартан пишет: Правило №3 «Распределяйте ответственность!» Другими словами ― Лидер не должен все брать «на себя». Сначала надо узнать негласные традиции коллектива, выбрать те, которые нравятся, и блокировать те, которые не нравятся. Вводить новые правила и законы нужно постепенно, пусть члены коллектива воспримутих как собственные. Тогда не будет сопротивления и саботажа.

Само название правила говорит скорее об авторе и его компетенции, но не о сути: Вообще речь может идти об делегировании полномочий, но никак не об распределении ответственности. Разница огромна. Ибо эффективно не снятие с себя ответственности, а именно делегирование. Но делегирование полномочий эффективно лишь в условиях процесса децентрализации. Но даже, если предположить, что Прохоров затеял структуру партии сделать более плоской(что крайне сомнительно), то одним из основных принципов делегирования является то, что руководитель продолжает нести ответственность за действия подчинённого. Иными словами, Стоит делегировать полномочия лишь для освобождения собственного времени и сил, а не для снятия ответственности.

Галина Сартан пишет: Все новостийные каналы приводят пример того, что Прохоров сам увольнял неугодных ему людей и сам вставлял тех, кого считал нужным, в списки кандидатов. Например, скандал вокруг кандидатуры Ройзмана. Конечно, это был уже предлог и последняя капля, но всякое исключение подтверждает систему. Лидер не должен делать все сам! Особенно, если действия его непопулярны. Вспомним Сталина, у него всегда были люди, которые проводили в жизнь непопулярные действия, типа Берии, Ежова и тому подобные. И когда эти действия становились слишком непопулярны, в жертву приносился не лидер, а те, кто эти действия исполняли.

Это был плодотворный пиар, который позволил Прохорову разбудить многих отчаявшихся в политиках и встать на его сторону. Даже сторонники правых крайне презрительно относились к правому делу. Что сейчас и подтверждается рейтингами трупа под наименованием ''Правое дело''. Поэтому были крайне необходимы показательные реформы. Далее, если уж говорить про Сталина-Берию, то Сталин ни коим образом не перекладывал ответственность за чистки на Берию и Ягоду. Дело в том, что структура и идеология государственного аппарата просто не позволяла это.Довольно сложно комментировать анализ, который опирается на наитие и собственный жизненный опыт, игнорирующий опыты, научный подход ведущих мировых теоретиков и практиков, фвнтвзии, которые противоречат не то, что Демингу и Тейлору, но и не имеющими элементарного анализа окружающей среды. При оценке статьи минимальная оценка в шкале - это пользы никакой.Позволю себе заметить, что данная статья вредна, ибо прицчает игнорировать элементарный научный подход. И это страшно. Объясню почему: выдержки из тезисов выступления Брюса Маршалла перед промышленниками Урала в г. Екатеринбурге: — первыми вашими конкурентами окажутся не маленькие компании (по западным меркам малая компания производит в год продукции, услуг примерно на полмиллиарда долларов); — их производительность труда будет более 200 000 $ в год на одного работника — сколько сегодня выходит у вас? Примерно 10— 15 тыс. долларов США! — они будут полагаться на профессиональный менеджмент, хорошо обученный персонал! К сожалению, и это надо признать, таким высокопрофессио8 нальным менеджментом Россия сегодня не обладает. Л. В. Лабунский, доктор экономических наук: В современной деятельности промышленных предприятий возможности технологического высокопроизводительного оборудования, в том числе импортного, используются всего на 30—40%. Настоятельно советую исследовать модель Врума — Йеттона — Яго, в которой вопросы, поднятые автором исследованы понятно, подробно и логично хотя бы.