Сразу хочу предупредить: в тексте ниже не идет речи о цифровой трансформации любого бизнеса вообще. Вероятно, есть пределы возможностей диджитализации. К примеру, небольшой фирме изготавливающей кухни на заказ или ИП занимающемуся частным извозом нет смысла полностью делать бизнес в цифре. Хотя имеются и такие кейсы.
Вообще, кажется, что цифровая трансформация — это больше про средний и крупный бизнес, а для малого она заключается лишь в выборе правильных продуктов хороших вендоров, решающих их конкретные задачи. Впрочем, многие со мной здесь не согласятся.
Хайп или неизбежность?
Впервые термин «цифровая трансформация» появился на страницах популярных бизнес-изданий примерно в 2015 году. Кризис уже вовсю бушевал, но в целом апокалипсиса не произошло. Средний и крупный бизнес не оказался на грани выживания. Еще были деньги на изменения. Незадолго до того о трансформации заговорили на различных около интернетовских и маркетинговых конференциях, как о чем-то неизбежном, что коснется всего бизнеса без исключения.
Сам термин, обозначающий ничто иное, как перевод бизнес-процессов в цифровой и преимущественно облачный формат, с соответствующей трансформацией продуктов и клиентского опыта, казался не конкретным. Но менеджмент в целом ощутил необходимость как-то двигаться в сторону освоения новых технологий – более продвинутых чем офисные приложения, почтовые сервисы и службы каталогов.
Вдохновленный акционер
Акционер некой компании, владелец типичного среднего бизнеса в сфере коммуникаций, как раз вернулся с крупной международной конференции переполненный идеями о цифровой трансформации. Он готов был идти на некоторые сравнительно большие расходы, чтобы сделать деятельность компании эффективнее и требовал порядка в том, что происходит. Это была хорошая идея, поскольку незадолго до того наш бизнес потерял почти $1 млн на внедрении системы управленческого учета, которая «не взлетела».
Он придумал прекрасную идею: объединил экспертов из нескольких департаментов в одну команду под условным названием «R&D Team». В ней не было руководителя, но был неформальный лидер – директор по IT. Каждые две недели мы собирались на рабочую группу с нашим акционером и придумывали, как будем трансформировать наше крупное рекламное агентство. Далее мы уже все вместе придумали регулярное мероприятие для рассмотрения новых инициатив: проектный комитет, который на основании подробного рассмотрения презентации проекта принимал решение о выделении бюджетов или отказе.
Много позже я обнаружил похожий порядок в МТС.
Работа закипела, но...
Это был 2015 год. У российского бизнеса оставалось еще 5 лет на то, чтобы измениться по своей инициативе, поскольку в 2020 году меняться заставила уже сама ситуация. Мы внедряли одну систему за другой. Полностью перешли на облачную офисную и почтовую инфраструктуру. Сколотили команду сильных разработчиков для создания нескольких продуктов в сфере медиазакупок ТВ и наружной рекламы. Однако, несмотря на примерно десяток успешно запущенных проектов, процесс трансформации, в общем и целом, через год-два застопорился, а накануне пандемии практически встал.
Акционер отошел от дел и больше не участвовал в заседаниях проектного комитета, а менеджмент не понимал зачем тратить деньги на то, что не принесет очевидных доходов в дальнейшем. Эффективность бизнеса все менее воспринималась руководством как доходная статья. В то же время старая бизнес-модель, основанная на медиадоходах и агентской комиссии с больших рекламных бюджетов, хорошо работала и несмотря на некоторые просадки приносила чистую прибыль в достаточных объемах для того, чтобы бизнес считался эффективным и без «трансформации».
В откровенных разговорах, мы на полном серьезе спорили, что будет дешевле на тот момент: купить/разработать систему за несколько миллионов рублей или нанять N ассистентов, которые выполнят ту же работу за свое жалование.
Команда R&D в конечном итоге распалась, заседания проектных комитетов прекратились, команда разработчиков и менеджеров, включая автора этих строк и IT-директора – разбежались за год-два.
Черный лебедь 2020 года: не до трансформации
Потом был черный лебедь-2020, необходимость аврального перехода не просто в облачную почту, но и на виртуальные рабочие места. А потом снизились рекламные бюджеты. Компании уже всерьез оказались в ситуации необходимости сокращения бюджета, с обнулением всех непроизводственных расходов и инициатив.
В общем уже совсем не до цифровизации процессов стало. Те, кто успел трансформировать свой бизнес только в 2020-м глобально начали пожинать плоды начатых 3-5 лет назад изменений, если они, конечно, были доведены до конца.
Февраль 2022: испытание для цифровых компаний
Потом наступил февраль 2022. Произошедшее можно охарактеризовать как второе за два года серьезное испытание для компаний, называвших себя цифровыми. Массовый отказ в приеме платежей, уход транснациональных IT-гигантов, аннулирование лицензий и контрактов, кибератаки и многие другие наложившиеся негативные факторы.
Конечно, это все отразилось самым негативным образом на неподготовленных к такому развитию событий компаниях. Оказалось, что цифровая трансформация должна быть проведена правильно, с учетом геополитических, санкционных и прочих рисков.
При этом нельзя однозначно утверждать, что нас совсем не предупреждали о возможности отключения западных решений. Предупреждали с 2014 года. Как и сейчас предупреждают о возможном уходе крупнейших IT-компаний и полных блокировках привычных операционных систем и мобильных устройств. И готовиться к этому надо прямо сейчас.
Что отличает хорошую digital-компанию от остальных
Понимание разницы между доведенной до конца и оборванной в нерешительности цифровой трансформации, приходит, когда сталкиваешься с компаниями прошедшими этот путь. В подобных компаниях тоже примерно в 2015-2016-х годах осознали, что «так дальше жить нельзя», необходимо что-то поменять. Что именно – не сразу стало понятно. В некоторых из них были запущены проектный и продуктовый комитеты. Причем первый был строго в контуре IT, а второй строго в контуре бизнеса.
В крупных корпорациях в рамках цифровой трансформации запускались десятки, сотни проектов, новые платформы и информационные системы. Нанимались разработчики, архитекторы, аналитики, либо переходили вследствие поглощений других компаний. Не все инициативы, на которые были потрачены миллионы рублей, стали успешными. Часть проектов вероятно пришлось закрыть с убытками. Однако, примерно через год-два отважные компании действительно обрели некоторые черты digital.
Когда я говорю о крутой digital-компании, я имею в виду совершенно конкретные вещи, которые восхищают всех, кто с ними соприкасается. Здесь я обозначу только самые базовые из них.
1. Виртуальное рабочее место
Прежде всего новый сотрудник получает в пользование полностью виртуальное рабочее место, которое доступно ему из любой точки мира и практически на любом железе. Это удивительно, когда ты приходишь в корпоративный коворкинг в другом городе и залогинившись на компьютере, который видишь впервые в жизни получаешь полностью готовое рабочее окружение, как будто ты только что вышел из-за своего компьютера в Москве налить чашечку кофе и вернулся за него в Санкт-Петербурге просто убрав заставку.
2. Все процессы цифровизированы
Все процессы, связанные практически с любой частью бизнеса в таких компаниях цифровизированы. Чем бы вы не занимались: продажи, цифровые продукты, маркетинг, HR, PR, финансы, закупки, обучение сотрудников, юридические вопросы, безопасность, съемки сериалов – практически для любой деятельности у вас обязательно есть своя информационная система, либо (в последнее время это тренд) – часть большой информационной системы, которая автоматизирует львиную долю ваших действий и сохраняет все данные.
В digital-компаниях подобный подход уже привычен и вошел корпоративную культуру. Мы знаем, что для того, чтобы выполнить тот или иной процесс, нужно зайти в ту или иную нашу систему, сделать определенные действия для достижения результата. Процесс согласования документов – полностью оцифрован. Никаких перекидываний электронными письмами. Есть четкий срок согласования рецензентами, ты сразу видишь кто тебе какие комментарии оставил по документу, отрабатываешь их и получаешь заветную «зеленую визу».
3. Ресурсы компании в корпоративном облаке
Для сотрудника dgital-компании абсолютно в порядке вещей при запуске нового проекта получить ресурсы в корпоративном облаке автоматически. Они выдаются на 3-6 месяцев. Если проект выстрелит – за счет защищенных на продуктовом комитете денег долг по ресурсам закрывается. Если не выстрелит, ресурсы возвращаются.
4. Наличие коммунальных сервисов
А еще есть коммунальные сервисы, которых несколько десятков от корпоративного таск-трекера и базы знаний до систем мониторинга серверов и BI. Абсолютно обыденная BigData с DataLake, со стандартами каталогизации и описания данных. Корпоративные стандарты разработки и архитектуры, стандарты надежности, платформы для связи множества сервисов между собой.
В общем, много всего хорошего сделано такими компаниями за прошедшие 6-7 лет.
Выводы
Сейчас мы воспринимаем digital как само собой разумеющееся. Это рутинный инструмент для жизни и бизнеса. Digital перестал быть фетишем менеджмента или высокой целью. Он стал реальностью нашей работы. Мы работаем с помощью digital и во многом внутри него. А быть не digital – это уже как-то странно.
Да, средний и крупный бизнес имеют колоссальные различия в плане доступных ресурсов. Крупные компании могут (или могли) себе позволить вливать любые, практически ничем не ограниченные средства в проекты, которые могут «не взлететь». Средний и малый бизнес всегда вынужден экономить. Но важно другое. Ставим ли мы фразу «быть digital» условием существования нашего бизнеса или воспринимаем цифровизацию как 5-7 лет назад, в качестве модного слова с конференций.
Процесс цифровой трансформации компании занимает в среднем 3-5 лет. В 2015 году у всех они были. У многих еще были ресурсы. Но далеко не все смогли правильно воспользоваться этими возможностями. Некоторые вообще ничего не делали, считая диджитализацию неким хайпом. Некоторые начали, но не завершили процесс оставшись практически при своем. Кто-то сумел выжать максимум из имевшегося в распоряжении времени и подошли к пандемии и нынешним событиям, решив все основные задачи digital-трансформации. Это очень хороший урок.
Вопросы, которые можно задать всем желающим изменить свой бизнес я вижу примерно такими:
- Принял ли высший менеджмент, а еще лучше – акционеры – цифровую трансформацию как стратегическую цель развития компании на ближайшие 3-5 лет?
- Удерживается ли компания эти 3-5 лет в рамках избранной стратегии или, пугаясь первых же неудач, поворачивает назад?
- Самое главное: верят ли менеджмент и акционеры в успех начатого ими дела?
Уверен, что после честных ответов на эти вопросы любой предприниматель или менеджер, читающий эти строки, приблизит успешную цифровую трансформацию своего бизнеса.
Читайте также:
Старанные ваши вопросы и эмоции... это же Ваше утверждение. Цитирую Вас:
... летать не хотели - значит билеты не покупали.... Правильно? Или нет?
А если билеты не покупали, значит доходная часть расчета ЭЭ, как минимум, снижалась....
... или, для поддержания заданной ЭЭ, вынужденны были получать дотации из какого-нибудь источника...
Для оценки "много или мало" причины имеют решающее значение. Вот здесь есть достаточно детальное описание потерь. Не поленилась и сделала анализ. Получилась следующая картина:
По-прежнему считаете, что много?
Ну, да! А куда еще людям деваться. Этот самолет АН-24 (о котором написала Елена ) не только взлетает/садится со взлетно-посадочной полосе, покрытой 12 см слоем снега. Посмотрите видео, как он взлетает с раскисшей полосы - со стороны это похоже на самолет-амфибию - вода с грязью летит во все стороны - самолет "вроде как по брюхо в воде" :(. Взлетел - не так легко, но взлетел, коснулся ещё 1 -2 раза земли - но взлетел. Летит - вся задняя часть корпуса в грязи как у авто, через иллюминторы ничего уже не видно - все заляпаны грязью. А самолету почти хоть-бы что.
Вопрос уже не стоял и не стоит почему люди раньше и сейчас покупают билеты там, где старые аэродромы не проходили модернизацию :( - Если есть выбор, то только как-то на перекладных с риском опоздать - долго, или с риском для жизни в в таком самолете, уже с оконченным сроком эксплуатации.
об этом - то и речь: не важно хотели или не хотели, а важно покупали билеты или не покупали....
и, если, действительно не покупали билеты, то это влечет за собой снижение ЭЭ, и, следовательно, оперировать прежним значапнием ЭЭ теперь не уместно...
Если просто собрать группу умных, образованных с большим опытом спецов, иногда помогает мозговой штурм. Но не всегда - все сбиваются на старые и известные решения.
Ну, при чем здесь бизнес кейс? :( Толпа людей родить ничего кроме бизнес-плана не может. То о чем пишите - это просто "администрирование", а не поиск новой идеи. И если речь идет о серьезных изменениях модели бизнеса, все ещё поругаются и могут даже кидаться стульями :(
Бывают талантливые одиночки, которые выдвигают или "крадут - в смысле ловят чужие" гениальные идеи. В массовом масштабе только методы поиска новых решений помогают - ТРИЗ например.
Давайте вспомним безбумажные технологии в начале 90-х годов. На первый взгляд, предлагалась смена бизнес-модели. Но это только на первый взгляд - бумаг стали печатать на два или три порядка больше. Мало кто тогда доверял цифровым носителям.
В итоге это была просто Цифровизация, а не Цифровая Трансформация
Что потребовалось для смены модели бизнеса на безбумажные технологии? - Это цифровая подпись и дата-центры. И теперь доверия к цифровым данным и цифровым носителям в плане достоверности и сохранности больше, чем к бумажным документам. Произошла Цифровая Трансформация многих сфер бизнеса и общественной жизни.
Насколько я помню, не используют. Весь основной бизнес-процесс нецифровой. На табличках все деревянных. Предположу, что вспомогательные процессы (бухгалтерия, снабжение, кадры) скорее всего цифровые. Навряд ли бы им дали послабление по учету в расчетах с государством и контрагентами.
Да, возможно так и есть, Вы правы, учитывая современную "требовательность" потребителя, и сайт, и онлайн-бронь столиков. В источнике говорилось только, что основной процесс нецифровой. Вспомогательные части бизнес-модели там остались без освещения.
Конечно, поэтому возглавлять ЦТ, должен человек погруженный в бизнес и обладающий цифровыми навыками. Но это тоже не достаточное условие, уже где-то приводил статистику провалов ЦТ и кейс автора, то же из этой серии:
70% инициатив по ЦТ проваливаются
Причины провалов:
62% респондентов ответили, что культура является главным барьером для ЦТ
(Как показывает практика, ключевой сложностью при цифровой трансформации являются люди: их привычки, трудовые навыки, их представления о том, как все устроено и как должно быть устроено)
43% - респондентов посчитали, что недостаток цифровых навыков является главным препятствием
38% респондентов отметили главным препятствием отсутствие ясного видения ЦТ.
Предлагаю убрать все лишние, новые и модные названия (для простоты) и сравнить с опубликованной статистикой успеха крупных IT проектов. Кто бы и где бы их не возглавлял, хорошего и оптимистичного там немного, причем с годами причины провалов практически не меняются.
Больше масштабы проектов - больше рисков и меньше шансов на успех. В каждом проекте есть своя организационная структура. Как именно она формируется, решает заказчик. Если есть сильные менеджеры, готовые тянуть эту лямку - отлично. Иногда привлекаются внешние организации и исполнители, вплоть до руководителей проекта, отвечающих перед спонсорами в соответствии с целями проекта (см. выше) и критериями успеха. Вариантов много, это действительно сложная работа.
Но жестких формальных правил, что проект должен ( или не ...) возглавлять именно CIO (подставьте любого), я не встречал. Для меня это не предмет спора, а отдельное важное решение топ-менеджмента с точностью до проекта.