Глеб Григорович: Как и где вытеснять конкурентов

Несколько дней назад общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причем очень сильный. Как же нам его вытеснить?». Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключение лишь продажа супер инновационного продукта. Итак, когда же следует пытаться вытеснять конкурента, а когда стоит бросить эту затею? Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Предварительно хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. Первый критерий «бизнес критичность». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те, перебои работы которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться более медленно, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трех касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так не работает обычно. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. Второй критерий «относительная существенность стоимости». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. В бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что «между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно не существенны. В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:

- Василий Петрович, а скажите-ка мне, почему мы покупаем самые дорогие канцелярские скрепки?

- Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.

- Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка все равно косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.

- Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?

- Директор по IT, это его бюджет.

- Уволить завтра нахрен, без выходного. Четвертый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты, и проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:

Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.

Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:

Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.

Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?

Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

На последок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

+287 Константин Филяев Руководитель проекта, Челябинск 24 декабря 2011, 23:01

Подход, основанный на простейшей комбинаторике двух элементов, применительно к анализу структуры принятия решений у Заказчика слишком утрирован. Хотя бы потому, что «существенен – не существенен» – это лишь крайности, граница множества возможных значений пары «стоимость – критичность» («С-К»). Как следствие, приведенная на втором рисунке структура принятия решений о закупках у Заказчика – это лишь частность, теряющая свой смысл при любых значениях пары «С-К», отличающихся от приведенных на первом рисунке граничных значений. Как известно, реальный мир людей многообразен и не дискретен. Поэтому, например, приведенная на втором рисунке диаграмма теряет свой смысл в ситуации, когда «стоимость средняя – критичность средняя». Кто в этом случае будет принимать решение? Сразу все перечисленные лица? Или никто (раз уж пара «средний-средний» попадает в начало координат)? Конечно же, реально – ни первое, ни второе! Тогда где же выход в этой ситуации? А выход в ТАКОЙ организации предприятия, при которой каждому руководителю (в т.ч. «среднего звена») дана определенная свобода в принятии решений. ПРИМЕР: Возьмём, к примеру, наше предприятие. Мне поручено управление отделом материально-технического снабжения (ОМТС). Безусловно, решения по всем крупным закупкам я согласую с руководством. Но при этом существует договоренность с высшим руководством, что по текущим закупкам (оперативным, «ежедневным», типовым… соответствующим еще ряду характеристик) мне делегировано принятие единоличного решения, если переданная в ОМТС заявка соответствует всем установленным на предприятии требованиям. В любом случае, я несу ответственность за каждое принятое решение или озвученную высшему руководству рекомендацию. Если бы решения у нас принимались согласно приведенной в статье диаграмме, то производственный процесс бы просто умер! Кстати, по диаграмме второго рисунка также напрашивается частный вопрос: Почему при раскладе «стоимость существенна – критичность не существенна» решение принимается руководством финансовых служб? Ведь пол любым случаям существенных расходов последнее слово должно быть за высшим руководством. И вообще, насколько я привык видеть, финансовые службы реализуют УЖЕ ПРИНЯТЫЕ РУКОВОДСТВОМ решения, но никак не сами распределяют средства по своему усмотрению. «Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.» – совершенно правильное замечание. Однако это понимание не может быть получено умозрительно или посредством жесткого алгоритма типа приведенного на рисунке. При всём уважении к труду Автора, должен заметить: выяснить структуру и нюансы в принятии решений на конкретном предприятии ТОЛЬКО посредством предварительной разведки по этому предприятию. Если просто ринуться с места на «покорение» потенциального покупателя, основываясь только на своих схематических набросках, можно наломать дров и испортить отношения с клиентом с первой же встречи. Такую ошибку и многие другие я постарался системно описать в ряде статей. ПРОСТОЙ ПРИМЕР – «серый кардинал». В России почти на каждом предприятии есть такой человек, который вроде и по должности не имеет явного отношения к закупкам, и не проявляет себя активно в повседневной деятельности предприятия. Но при этом он имеет существенное влияние на решения по расходам. Можно ли правильно выстроить отношения с Заказчиком, не выяснив предварительно такое положение дел? Думаю, здесь всё понятно. По третьей и четвертой диаграммам сохраняются те же замечания, поскольку они сформированы по всё тому же ДИСКРЕТНОМУ принципу. Хотя утверждения, вписанные в квадранты этих диаграмм, могут быть справедливы КАК ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ.