ДНК – генетическая программа развития и функционирования живых организмов.
Готовя предложение для потенциальных инвесторов, чтобы не упустить что-нибудь важное, мы с коллегами постарались сгруппировать все ожидания инвесторов. Список был внушительным, но разложив записки по группам, обнаружили, что групп всего три. Вернее, по теории их должно было быть две – риск и доходность. Но, учитывая, что бизнес этот был наш, типично отечественный, и на бирже его акции не котировались, то группу «Доходность» мы разделили на две части: текущая доходность и капитализация.
Так и получилось – текущая Доходность, Надежность (риск) и Капитализация. «ДНК». Аббревиатура понравилась и прижилась. И оказалась применимой для каждого проекта, с которым мы сталкивались.
Чтобы инвесторы согласились на участие в том или ином проекте, мы старались подготовить клиентоориентированное предложение, для чего в общении с потенциальными инвесторами поставили на первое место выявление наиболее важных для них ожиданий. И выяснили, что ожидания (по классификации «ДНК») у них разные. Нет, они не выходят за границы классификации, не выходят за границы среднерыночных показателей, но разные по пропорциям. А когда один из проектов затянулся на несколько месяцев, то открыли для себя еще и тот факт, что ожидания одного и того же инвестора в разное время также отличаются. Еще более интересным наблюдением, но не откровением, стало для нас взаимодействие с инвестором – юридическим лицом. В этом случае формулировки ДНК-ожиданий отличались несколько раз в течение дня, в зависимости от того, кто подключался к переговорам.
Неожиданно для нас, в ходе очередного проекта, при подборе кандидата на должность генерального директора, мы столкнулись с тем, что базовые ожидания наемного работника также вписались в классификацию «ДНК». Да, все те же: Д – текущая доходность (зарплата, премия), Н – надежность бизнеса и возможные персональные риски в работе и К – капитализация (годовые бонусы, возможность получить долю в бизнесе (именно получить) и запись в резюме). Конечно, выявились еще два типа ожидания, еще одно «Н» и еще одно «К». Это ожидание того, что работа будет нравиться – «Н», и ожидания по комфорту (удаленность от места жительства, необходимость переезда, комфортный офис, служебная машина, климат в коллективе и т.д.) – «К». Что же делать с этой классификацией ожиданий, с этим «ДНК»?
Личный выбор
Осознанный профессиональный выбор мы начинаем делать на студенческой скамье. Неоднократно обсуждая со студентами их ожидания от будущей работы, убедился, что эта классификация показала свою жизнеспособность. И после этих выводов, выступая в дальнейшем перед студентами на тему построения карьеры, я рекомендую им акцентировать свое внимание на двух стратегических буквах в их ожиданиях «Н» и «К»: «Нравится» и «Капитализация». Именно эти критерии выбора являются, на мой взгляд, самыми важными. Хотя и другие откидывать нельзя.
Бизнес. Персонал
В своей практике я убедился в достаточной корректности абсолютно простой формулы, которая легко вписывается в классификацию ожиданий:
НК
Д
НК
При подборе персонала на важные ключевые должности вы должны быть готовы к тому, что ожидания кандидатов по критериям «Д» (доходность), «Н» (нравится) и «К» (капитализация) должны быть ключевыми. На процессные (конвейерные) должности у кандидата должны быть в приоритете текущая доходность «Д», надежность «Н» и комфорт «К» (а то может получиться как в банковском анекдоте: «кассир с фантазией – путь к растрате»). Более того, показатели этой классификации ожиданий могут применяться как критерий оценки сотрудника. Например, «Н» – надежность. Если сотрудник или кандидат на работу в кредитах, как в шелках, для него приоритет сохранения рабочего места или скорейшего получения новой работы – на первом месте. Пользуйтесь этим, работодатели.
Бизнес-конфликты
Анализируя свою работу, я периодически возвращался к «ДНК», используя эту классификацию как инструмент, позволяющий посмотреть с другой стороны на ситуацию или конфликт. Результатом своих размышлений я и хочу поделиться. Бизнес – это постоянный конфликт интересов. Я понял это сразу. И чуть позже попытался разобраться в конфликтном менеджменте. Именно в управлении конфликтами внутри предприятия, самыми разрушительными для бизнеса конфликтами. Внешние конфликты, если конечно соизмерять свои силы и понимать, чего хочешь, только закаляют.
Используя игровую терминологию, я разделил предприятие на несколько игровых полей. Если излишне не детализировать, эти поля следующие: «владелец – владелец», «владельцы – топ-менеджмент», «владельцы – топ-менеджмент – сотрудники». И пришел к выводу, что самые важные поля, на которых нельзя допускать деструктивных конфликтов, – это «владелец – владелец», «владельцы – топ-менеджмент». Конфликты на этих полях часто приводят к очень серьезным последствиям и даже к развалу бизнеса. Основной причиной таких последствий является отсутствие на этих игровых полях арбитра, заинтересованного в сохранении бизнеса. Как же избежать таких конфликтов и таких последствий? В этом мне тоже помогла классификация ожиданий «ДНК».
Что же является причиной любого конфликта?
Оказывается, что таких причин только две: борьба за ресурсы, дефицит и/ или недостоверность информации.
Зная эти две причины, можно уже приступать к управлению конфликтами. Во-первых, заложить правильный фундамент в долгие отношения. Мы же всегда рассчитываем на их длительность и доверяем друг другу. Фундаментом является договор, в котором, как в игре, должны обязательно быть тщательно расписаны и согласованы:
- масштабы игры (игровое поле),
- добавленные стоимости, вносимые в игру и получаемые из игры,
- стратегия и тактика игры,
- правила входа, правила выхода,
- правила игры (взаимодействия),
- правила изменения правил,
- ну, и желательно – арбитр.
Но и при правильном фундаменте ожидания по «ДНК» каждого игрока на этих полях разные. И согласованность их сегодня – не обещает безоблачных дней завтра. Мои коллеги приводят, не соглашаясь со мной, такие веские аргументы: «Мы доверяем ему»; «Мы входим в проект по правилу «сначала с кем, а потом – что». А я предлагаю обратиться к «дереву доверия» Стивена Кови. Согласно его метафоре:
- Доверие – это дерево.
- Корни – это целостность человека, его внутренняя порядочность.
- Ствол – это мотивы человека.
- Ветви – это его знания и компетенции.
- Плоды – это результаты, которых он добивался.
Что может измениться за полгода, год? Внутренняя целостность, порядочность? Вряд ли. Знания, компетенции и их результаты? Не думаю, что сильно. Мотивы? Конечно, могут. Меняющиеся или неправильно трактованные мотивы и, соответственно, ожидания несут основную угрозу. Именно они нуждаются в особом анализе и контроле, чтобы можно было прогнозировать возникновение конфликта. Именно они отражены в классификации «ДНК».
Для генерального директора, мечтой которого было попасть на такую высокооплачиваемую должность, с течением времени высокая зарплата стала обыденной и не такой уже высокой (качнулась «Д»), он стал готов на более высокие риски (зашаталась «Н») для бизнеса (не для себя), но приносящие в краткосрочной перспективе ему более высокие бонусы «К» (у каждого своя капитализация). Для одного партнера, потерявшего какую-то часть текущего дохода из другого проекта, текущая доходность («Д» этого проекта) стала чересчур мала, и он готов пожертвовать капитализацией «К» ради текущих дивидендов. Другой же партнер видит перспективность проекта и ради «К» готов отказаться от текущей доходности «Д». А третий партнер решил, что погорячился с входом в этот проект, и его уже не устраивает ни «Д», ни «Н», ни «К». А до собрания акционеров еще полгода. Как вам такая картина из жизни? Конфликт налицо. Конфликт, в котором нет общения по сути разногласий. Конфликт скрытый, поэтому и более опасный. Потому что он деструктивен. Он начинает проявляться в совершенно разных аспектах, по которым не видна его суть, его фундамент.
Среди таких аспектов: вроде «обоснованные» предложения по несущественному изменению бизнес-плана, изменению (чуть-чуть) полномочий команды, а то и (чуть-чуть) состава самой команды. Таким инструментарием можно постараться приблизить бизнес к моим ожиданиям, не дожидаясь истечения шести месяцев до собрания акционеров? Сможет ли кто-то один решить свои проблемы? Конечно! Тем более что нет никаких юридических нарушений договора с партнерами или работодателями. Нет нарушения их прав. Формально я прав (любимое занятие каждого человека придумывать алиби для себя). А как будет себя чувствовать при этом весь бизнес – вопрос открытый!
Как такой конфликт не допустить, или перевести в конструктивное русло? Есть рецепт. Это достоверная и своевременная информация. Не реже, чем раз в полгода, еще лучше раз в квартал, проводить собрания, основной темой которого будет согласование «ДНК»-ожиданий. А уж потом все остальные важные вопросы. Таким образом, ответ каждого на прямой вопрос по изменению «ДНК»-ожиданий можно будет принять за основу стратегии. Все-таки, мы доверяем своим партнерам, своему генеральному директору и даем возможность своевременно и корректно сказать о произошедших изменениях. Соответственно, можно будет своевременно предпринять меры:
- по поиску других партнеров, если этот партнер выразил желание выйти из проекта,
- по изменению стратегии,
- по изменению роли и доли в капитале существующих акционеров,
- по подготовке новых KPI генеральному директору или выкуп им акций в кредит.
Тогда можно создать серьезную устойчивую базу под бизнес и не привести к самым разрушительным последствиям. (Отдельная тема: акционер – юридическое лицо. Что такое его «ДНК»-ожидания и как защищаться от их неожиданных изменений?).
«ДНК – носитель генетической информации, записанной в виде последовательности нуклеотидов с помощью генетического кода. С молекулами ДНК связаны основополагающие свойства живых организмов — наследственность и изменчивость. В ходе репликации ДНК, образуются две копии исходной цепочки, наследуемые дочерними клетками при делении, отсюда следует, что образовавшиеся клетки оказываются генетически идентичны исходной». Нет, и не может быть ДНК у бизнеса, у него нет чувства самосохранения. А у природы нам следует еще многому учиться. Но это предмет другого разговора.
Источник фото: wikipedia.org
