Топ-менеджер в кризисные времена ощущает себя как котлета в бургере: сверху давят акционеры, снизу команда. Акционеры со своими страхами, цифрами и требованиями «надо вчера». А сотрудникам нужно не только выполнять решения, но и как-то жить в реальности, где толком нет ответов на простые вопросы «что со мной будет?» и «куда мы идем?». Обсудим, что делать управленцу, когда курс меняется ежедневно, а планы переписываются каждую неделю. Как в таких условиях не развалить бизнес, не выжечь людей и не сгореть самому.
Как проявляется эмоциональный интеллект управленца
Снаружи CEO выглядит как «сильный, собранный, стратегичный». Внутри часто совсем другая картинка. После созвона с акционерами чувство – будто прокатили катком. Потом надо идти в переговорку к команде и звучать уверенно, спокойно, давать опору. А голова гудит, тело на автомате, и малейший вопрос «а зачем мы опять меняем приоритеты?» прожигает нервную систему. В этот момент никакие красивые слова про лидерство не работают, если нет настроенных инструментов обращения со своими эмоциями. Вот это и есть реальный эмоциональный интеллект CEO, а не то, что обычно пишут в мотивационных книжках.
1. Не становиться громкоговорителем чужой агрессии
Первая частая ошибка руководителя – тащить в команду тон акционеров «как есть». На верхнем уровне звучит раздражение, страх, давление по срокам, тревога за деньги и риски. Сверху поджимают вопросами:
- «Когда будут результаты?».
- «Почему все так медленно?».
- «Почему другие успевают, а мы нет?».
Это все бьет по самолюбию и чувству профессиональной состоятельности. И если не включить фильтр, можно перенести этот стиль общения в команду и стать постоянным источником напряжения для своих людей. Когда с непосредственным руководителем сложно разговаривать, любая встреча как экзамен. Сотрудники начинают не решать задачи, а угадывать настроение начальника. Командные чаты наполняются сухими ответами, инициатив становится меньше, и все стараются «не высовываться». Не потому что им плевать на бизнес, а потому что страшно попасть под горячую руку.
Эмоциональный интеллект здесь – это не «улыбаться, когда хочется кричать». Это умение разделить три слоя:
- Что из слов акционеров факты и реальные ограничения?
- Что их эмоции, страхи, стиль общения?
- Что из этого действительно полезно донести до людей?
Команда не обязана переваривать чужой аффект. Им нужны ясные ориентиры: что меняется, что важно сейчас, где зона ответственности каждого, какие риски видны. Задача управленца – принести им не грубую копию разговора «наверху», а переработанный смысл.
2. Не превращаться в адвоката команды против акционеров
Вторая крайность, в которую часто улетают сильные, эмпатичные руководители, – стать адвокатом команды. Да, людям тяжело. Да, требования сверху иногда завышены, сроки нереалистичные, приоритеты скакали уже столько раз, что все устали. Хочется по-человечески защитить «своих». Это проявляется по-разному:
- Можно смягчать формулировки для акционеров.
- Не договаривать о реальных проблемах.
- Чуть приукрашать картинку, чтобы «не раскачивать лодку».
- Или, наоборот, на встречах с собственниками говорить ровно то, что думает команда, ровно в такой же эмоциональной подаче.
В результате CEO попадает в неприятную позицию:
- Для команды он вроде свой, но если изменений нет, то через какое-то время люди начинают разочаровываться: «Ну да, он за нас, но ничего не меняется».
- Для акционеров он становится слабым звеном: «слишком мягкий», «не умеет принимать жесткие решения», «слишком эмоциональный», «не отстаивает интересы бизнеса».
Эмоциональный интеллект в этой точке – зрелость. Умение удерживать две правды одновременно. С одной стороны, признавать, что команде тяжело, и реально заботиться о людях: о загрузке, о качестве обратной связи, чтобы не превращать работу в бесконечный пожар без смысла. С другой стороны, иметь мужество говорить акционерам факты, как есть, без обесценивания, без пассивной агрессии, без изматывающей «войны за команду». Вы – не адвокат и не прокурор, а связующее звено, которое помогает системе не развалиться.
3. Переваривать хаос решений, а не перемывать кости собственнику
Постоянные перемены – это боль. У собственника, правда, может быть семь пятниц на неделе – утром одна стратегия, вечером другая. Вчера главная ставка была на один продукт, сегодня уже на другой. И это нормально: на верхнем уровне смотрят на цифры, на рынок, на риски, переставляя фигуры на доске. Для команды это выглядит как хаос и потеря почвы под ногами.
Самый простой способ «быть своим» для подчиненных – это сказать: «Да они там опять с ума сошли. Мы уже сами не понимаем, чего от нас хотят». В моменте это снимает напряжение. Вы вместе повозмущались, почувствовали себя одной «стороной», стало легче. Но цена этого – разрушенное доверие к управлению. Люди начинают воспринимать происходящее как бессмысленную игру сильных мира сего, где от их усилий мало что зависит.
Как CEO с прокачанным эмоциональным интеллектом переварить этот хаос:
- Сначала внутри себя признать: да, это раздражает, бесит, пугает, выматывает.
- Не делать вид, что ты «над ситуацией».
- Дать место эмоциям – в разговоре с коучем, наставником, иногда в честном разговоре с самим собственником, если есть пространство для обратной связи.
- После этого идти к команде не с «обмыванием костей», а с переводом, который выглядит примерно так: «Да, приоритеты снова поменялись. Это правда некомфортно, и я это вижу. Причина – такая… Для нас это означает вот такие изменения в ближайший месяц. Вот что остается стабильным. Вот здесь я могу дать вам опору. А здесь нужна ваша гибкость».
Команда в кризис не ждет идеальной определенности. Но люди остро чувствуют разницу между хаосом, который просто обрушили на них, и хаосом, который кто-то взял на себя, переработал и объяснил человеческим языком.
Куда уходит стресс руководителя
Самый болезненный, но честный сюжет. Когда нельзя сорваться на акционере, потому что там ставки высокие. Когда лидеру надо держать лицо перед командой, понимая, что срыв может разрушить доверие. Тогда весь накопленный за день гнев, страх, стыд, усталость тихо едут вечером домой. В итоге именно семья, партнер, дети становятся тем самым мусорным ведром, куда сливается весь стресс. На работе «поимели» – сглотнул. Один сотрудник подвел, другой не дожал, третий не уложился в срок. Зажал зубы, собрался, поехал дальше. А потом дома ребенок проливает сок на пол, жена задает невинный вопрос про отпуск и крышечку срывает. Вся накопленная за день агрессия вываливается на тех, кто вообще не имеет отношения ни к акционерам, ни к бюджетам, ни к дедлайнам.
Это не значит, что вы «плохой человек». Просто если у стресса нет осознанного выхода, выход будет другим – чаще всего в самых близких отношениях. Поэтому CEO нужен безопасный канал, куда можно принести свои эмоции. Это может быть коуч, терапевт, наставник, партнер по бизнесу, с которым есть договор на честность. Кому можно сказать как есть: «Мне страшно», «Мне стыдно», «Я устал».
В этом месте можно выгрузить накопившийся негатив и немного отрегулировать свое состояние. И только потом ехать домой. Тогда семья перестает быть местом, куда прилетают «осколки» рабочего дня, и снова становится местом, где можно восстановиться, без ощущения, что дом – это продолжение кризисного штаба.
Выводы
Эмоциональный интеллект CEO в кризисе – это умение выдерживать давление сверху и снизу так, чтобы людям рядом становилось понятнее и спокойнее, а не страшнее. Это базовый управленческий навык, без которого можно оказаться во главе команды, которая давно эмоционально уволилась, просто еще не написала заявление.
Также читайте:
Получается, что главное «зло» в бизнесе — это акционеры?
Тогда их нужно организовывать!
А если не получается, то лучше идти туда, где ты «не тварь дрожащая».
Конечно, ради денег и власти можно терпеть многое, но тогда надо закладывать в бюджет расходы и восстановительные процедуры.
На психологов, например...
Нет, товарищи мои, здоровье не восстановишь. Так что решать чем заниматься именно вам. Можно, конечно, вместо семьи ходить к психологу. в баню с мужиками. к 50 нажить кучу комплексов и болезней, разочароваться в жизни, обозлиться на весь мир. Но ты будешь иметь самую крутую тачку среди бывших одноклассников, которым ты, как оказалось, совсем не интересен.
Алена верно выделила эту вечную вилку: начальство сверху, люди снизу. И ты никому не хорош.
Такая ситуация существует всегда и везде. Я бы рискнул дать следующий совет: старайтесь думать только о себе, старайтесь поступать честно перед собой. Команду вы должны, обязаны прикрывать, защищать. Иначе они вас рано, или поздно подставят. Избавляйтесь от негодяев в команде. Если в этом плане все получится, то с акционерами будет во сто крат проще. В команде ваше спасение. Но не считаю, что вы - "связующее звено". Как в анекдоте про передастов.
А акционерам просто надо периодически показывать зубы. Не психовать, а зубы показывать.
Одно я не понял и никогда уже и не пойму: вот этот новый термин "пассивная агрессия": "говорить акционерам факты, как есть, без обесценивания, без пассивной агрессии". Это про запах перегара изо рта? Про свежый чеснок? )))
По-моему, в статье неудачно использован термин «акционеры».
Это собственник может неожиданно позвонить и ввести коррективы в политику фирмы.
А акционерам нужно проводить собрания и т. д.
Кроме того, есть эффективное средство усмирения акционеров — это корпоративное управление.
Используя корпоративное управление, директор может косвенно управлять акционерами и вести бизнес в нужную ему сторону.
Бургер...Точно!
Какая яркая и сочная метафора, олицетворяющая коммерческую компанию: акционеры - верхняя половина хлебной булочки; руководитель - мясная котлета, а персонал - нижняя половина хлебной булочки. В этой метафоре удачно "поженились" и капитализм, и коммунизм. Каждая половинка хлебной булочки думает, что кормит именно она, тем самым только сдавливая мясную котлету. Но даже обе румяные половинки булочки, взятые вместе, это всего лишь хлеб. С голоду не умрешь, конечно, но так и не почувствуешь вкус жизни.И только руководитель, благодаря своим знаниям, компетенциям и проактивности вносит секретный ингредиент, превращающий обычную булочку в бургер.
Не случайно такой бизнесмен как Оскар Хартман, покупая стартап, берет себе только 20%, а остальные 80% оставляет руководителю. Потому что хочет кушать не только хлеб, который, в свою очередь, без должного внимания руководителя может превратиться просто в черствую заветренную корочку, но и мясо. И в результате он успешен: покупает стартап за 1 млн. $, оставляя себе 20%, а через несколько лет, когда стартап превращается в компанию стоимостью 1 млрд. $, он продает свою долю за 200 млн.$. Профит!
Отсюда понятно почему мелкий и малый бизнес не выдерживает новую налоговую реформу. Там изначально не привыкли делать ставку на руководителей. И поэтому теперь сушат сухари. И это ещё в лучшем случае.
Теперь на собеседованиях/переговорах о зарплате после вопроса "Скока-скока?!" буду приводить в пример эту метафору про бургер. Все-таки язык доступных аналогий более удобен для понимания и восприятия.
Акционеры это не зло и не добро, это данность, которая есть. А дальше у каждого свой выбор.
И да, к сожалению, чего только люди не терпят за деньги и власть. Но это их выбор. Мой посыл - главное оставаться человеком в любой ситуации.
Анатолий, спасибо за ваши комментарии. Очень ценно подчеркнули.
По фактам имеется ввиду про состоние бизнеса, конечно) Не про личные качества))
Николай, соглашусь с вами. Имелось ввиду все же акционеры-собственники. Я по роду деятельности больше имею дело с малым и средним бизнесом, где несколько собственников-партнеров, они же "акционеры". Там все решается без собраний и протоколов, с колес)
Константин, как четко подмечено про сушить сухари! Возьму эту метафору себе, хорошо отражает действительность.
Президенту Труману приписывают фразу о том, что неспособному выносить жару следует уйти из кухни ("If you cannot stand the heat, get out of the kitchen").
Руководитель оказался на своей позиции не внезапно - он согласился на условия собственника, оценивая свои возможности и потребности. С точки зрения собственника бизнеса - требуется лицо, которое будет заниматься операционным управлением - "делать вещи" (getting things done), чем разгрузит собственника от второстепенных рутинных задач.
Зачастую руководитель под себя подбирает (или может существенно менять) команду, которая будет помогать "делать вещи" ему самому. Если не брать во внимание непотизм, такая конструкция оказывается вполне состоятельной для отработки зарплаты.
А "гудящая голова" в данных условиях явно свидетельствует о проблемах в организации работы. Либо руководителю хотелось получить бОльшую компенсацию, и он согласился на то, что потянуть не смог - отсюда и предложенная статьей модель: "На работе «поимели» – сглотнул." Либо он становится кораблем со сломанной мачтой, и совместно с сотрудниками начинает "перемывать кости" собственнику, не забывая при этом осваивать его деньги. Некая форма малобюджетной проституции.
Бывает, что бизнес спасти нельзя, бывает, что об этом становится понятно уже после "вписки" в процесс, но если руководитель является профессионалом - он пойдет с этой проблемой к собственнику. Не к психологу/коучу, не в бар для залива "плача Ярославны" алкоголем, но к владельцу.
Боящемуся высоты едва ли стоит пытаться стать монтажником-высотником или пилотом. Страшащемуся ответственности перед собственником или опасающемуся "народного гнева" в виде бунта на корабле едва ли стоит идти в руководители. В конце концов, кто-то должен и газоны стричь, да и уборщица нынче - клин-менеджер: управляет шваброй, но управляет же. Менеджер, как-никак.
У меня статья (хорошая сама по себе) вызвала ощущение поиска ответа на вопрос: "Как без диплома, но со зрением -8 и боязнью высоты стать пилотом истребительной авиации?" А зачем? Руководитель в придачу к табличке на двери получает набор проблем - это особенности его работы, которая никуда не уйдет. Попытка замаскировать проблему игрой в "психологизм" на стороне самого руководителя просто прикроет проблему "фиговым листком".
Стресс - плата за должность, умение работать с ним - ключевая компетенция руководителя. А если не получается - пора просто кому-то уступить место. Только сначала собственнику нужно признаться, что он терял деньги зря. Платил за решение, которого не получил.
В малом бизнесе много чего странного бывает.
И самодур-собственник, и амбициозный руководитель-самозванец.
Это как первичный отбор на более высокие ступени бизнеса.