Женский подход к работе: плюсы и минусы

Вера Блашенкова, Надежда Макатрова, «Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджера», –М.: «Добрая книга», 2008

В семейной жизни женщины выполняют множество обязанностей, которые на первый взгляд не заметны. Например, мужчины недоумевают, как уборка может занимать полдня, а то и целый день: вытереть пыль, помыть полы – максимум пара часов. Женщина терпеливо разъясняет, что пыль нужно вытирать не только с таких явно видимых поверхностей, как телевизор или DVD-проигрыватель, но и с полочек, вазочек и статуэток, которые за стеклом. Мужчина смиряется и принимает как должное наличие таких сложностей и мелочей. Также для мужчин неведомо, почему именно в воскресенье утром нужно делать закупки, на обед ехать к родителям, потом с детьми кататься в парке на велосипедах. Почему нельзя некоторые действия поменять местами, к примеру, утром поехать в парк на велосипедах, а на обед к родителям съездить в субботу! И почему любые перемены в графике вызывают столь бурную реакцию второй половины! Но, как говорится, спорить бесполезно. Легче смириться.

На рабочем месте мужчины-руководители сначала по инерции не сопротивляются тому, с чем они мирятся дома. Но со временем «женская специфика» заметно надоедает. Наши исследования показывают, что неприятие женских «выкрутасов» обостряется, когда речь идет о трех ключевых проблемах:

1. Пустая трата времени.

2. Женская солидарность.

3. Трудности с выбором сотрудницами приоритетов.

Остановимся на каждой проблеме подробнее.

Проблема 1. Пустая трата времени – катализатор «женских эффектов»

«Болтовня, бесконечные прихорашивания, смех и совместные посиделки за чаепитием – и это называется работой?!» – воскликнет кто-то из руководителей. И будет прав. Это называется пустой тратой времени. Только виноваты ли подчиненные в том, что у них есть свободное время, а у некоторых (страшно подумать) – его много? Вероятно, нет. Скорее, это повод для начальника задуматься о принципах управления и о перестройке бизнес-процессов.

Поэтому для начала желательно проверить, нет ли в организации работы подчиненных перечисленных ниже проблем и в случае обнаружения устранить их.

Если вы не устраните эти проблемы, они послужат замечательным удобрением для выявленных нами «женских эффектов». Ниже указаны некоторые из них, быстрее всего произрастающие на почве «свободного» времени.

1. Пустая трата времени: опять опоздала!

Н.С., генеральный директор: «Если рабочий день начинается в 10:00, то для женщины это означает, что в 10:00 она должна прибыть на рабочее место. После прихода на работу ей нужно разобрать сумочку, подкраситься, поправить одежду, выпить чашечку кофе, и лишь потом она готова начать работать. Мне надоели эти долгие сборы и затягивание начала рабочего дня. Чтобы все приходили вовремя, я перенес совещание-планерку на 10:00. Девушки буквально вбегали в помещение, чтобы не опоздать, но сидели с рассеянным видом, отсутствующим взглядом. Не воспринимали информацию. Пришлось перенести планерку на 10:30. Мы с друзьями не раз обращали внимание на то, что у женщин начало рабочего дня размазано, а об окончании они всегда помнят точно – ни на минуту не ошибутся. Без одной минуты семь – она уже стоит в дверях, на столе порядок, одета-обута, сумочка собрана, губки подведены – и «пока-пока».

Этот пример наглядно демонстрирует эффект подготовительного ритуала, который связан с важностью для женщины неких «ритуальных действий» (прихорашивание, чашка кофе, звонок подруге) перед началом работы либо перед любой иной сменой деятельности. Сотрудница сначала должна настроиться на рабочую волну и лишь затем приступить к работе. Только тогда дело спорится. Кроме того, большинство членов женского коллектива на протяже­нии всего рабочего дня волнует вопрос, как они выглядят, все ли у них в порядке – не растеклась ли тушь, не «поехали» ли колготки. Другими словами, в образ нужно не только войти, его нужно удерживать.

Что делать

• Ввести электронный учет рабочего времени и начислять штрафные баллы в случае опозданий.
• Учитывать, что женщинам для начала рабочего дня необходимо 10—15 минут.

E.B., директор по развитию: «Крупная западная компания решила бороться с опозданиями оригинальным способом. Все сотрудницы, придя на работу пораньше, могли посетить кафе, где бесплатно давали чашку кофе или чая. При этом пить чай или кофе на рабочем месте строго запрещалось и каралось серьезными штрафными санкциями. Кафе работало с 8:45 до 9:00, т.е. ровно до начала рабочего дня, а с 9:00 до 10:00 закрывалось на перерыв. В результате руководство добилось того, что количество опозданий резко сократилось, а сотрудницы начинали рабочий день чуть раньше, так как утром в кафе было всего три столика, сидеть за которыми более пяти – семи минут было просто невозможно – очередь подгоняла».

• Предусматривать для женщины условия «вхождения в образ».
• Ввести ритуал начала и окончания работы, особенно если в компании присутствует звуковая связь: это могут быть специальные позывные с вводной или заключительной информацией, физическими упражнениями.

2. Пустая трата времени: женская болтовня

Еще несколько эффектов связаны с особенностью женщины подменять полезную деятельность «бесконечными разговорами ни о чем» и умением отвлекать от работы других, будь то желание получить совет или необходимость проговорить мысль для лучшего понимания. Известно, что скорость мышления выше скорости говорения в четыре – десять раз, но только у женщин оба полушария головного мозга могут работать одновременно. Возможно, именно поэтому представительницы прекрасного пола боятся «растерять» мысли и стремятся очень быстро проговорить их вслух, чтобы лучше в них разобраться. Обращаем внимание уважаемых читателей: в этой главе речь идет не о коммуникативных функциях, то есть особенностях передачи информации. Мы рассмотрим именно подмену основных рабочих функций разговорами о деятельности. В психологии это называется заместительными явлениями – подмена нужной деятельности ее копией.

Эффект сетевого маркетинга – стремление женщины вовлечь в работу максимальное количество людей, тем самым поделив нагрузку и ответственность.

О.П., начальник отдела рекламы: «Получив задание подготовить ответ клиенту, сотрудница вместо того чтобы уточнить ряд вопросов у руководителя, подходит с проблемами к коллегам и просит помочь ей построить предложение или скорректировать обращение, отвлекая и вовлекая других. Так, небольшую работу выполняют все».

Близок к эффекту сетевого маркетинга эффект газировки – повышенная суетливость, стремление «поставить на уши» всех вокруг. Шум и всеобщая подвижность приносят успокоение и удовлетворение – работа кипит.

Что делать

• Обеспечьте полную загруженность работой и проверяйте изменение функциональных обязанностей сотрудниц. Регулярно проверяйте процедуры выполнения работ, контролируйте детальный план-график исполнения.
• Привлекайте болтушек и активисток к организации массовых мероприятий.
• Поощряйте использование «свободных рук» и экономичное расходование времени сотрудниц, в том числе путем автоматизации и передачи рутинной работы вспомогательным службам. Группируйте задания по однородности и передавайте подчиненным блоками, сокращайте число передач задания «туда-обратно». Поручайте техническую работу секретарям, курьеру, помощникам и др.

А.Д., руководитель организационного отдела и службы протокола: «Когда у наших секретарей и офис-менеджеров есть свободное время, они помогают бухгалтерии или аудиторам. Те делают специальные отметки о помощи, и девочки из секретариата получают надбавку. На чаепитие нет времени».

• Проанализируйте трудоемкость задачи и перечень знаний/навыков, необходимых для ее выполнения. Сопоставьте с фактической квалификацией и загруженностью сотрудниц. Сформулируйте четкие критерии для оценки результатов.
• Предоставьте сотрудницам возможность советоваться с коллегами. Но дайте понять, что время на обсуждение ограничено. Учитывайте, что женщины привыкли высказывать выводы и соображения в заключение рассуждения, а не в начале. Проговаривание позволяет женщине расставить по местам мысли. Пусть она закончит рассуждения. Не прерывайте, если подчиненная «уходит в сторону», а задайте уточняющий вопрос и – внимание! – выслушайте ответ. Если сотрудница загружена, она не будет тратить время на пустые разговоры и будет обсуждать только относящиеся к делу вопросы.

М.И., начальник отдела продаж: «Женщины, когда у них что-то случилось или им нужна помощь, начинают издалека. Можно полчаса слушать про причины и следствия, но так и не понять, что же она хотела этим сказать. Они почему-то стесняются прямо попросить: помогите, сделайте то-то и то-то. Поэтому я задаю два вопроса или один из двух, в зависимости от ответа. Если она говорит путано и волнуется, я спрашиваю: «Хорошо. Мне не все понятно, но скажи, что ты хочешь в итоге, чтобы я сделал?» или «Хорошо, я потом еще уточню кое-что. Давай ты объяснишь четко, что ты предлагаешь сделать. Почему – не объясняй, просто говори: делать нужно так».

Старайтесь не привлекать внимание к исполнителю задания. Если процессе исполнения ваше присутствие необходимо, займите незаметное место. Проверяйте работу эпизодически.

А.А., руководитель службы занятости: «Сотрудницы очень раздражаются, если у них за спиной стоят и смотрят, что они делают. Или подслушивают за дверью. Для женщины это высшая степень недоверия. Не стойте над душой. Лучше пять раз подойти и спросить, чем тайком заглядывать в компьютер».

Е.А., руководитель управления финансов: «Когда женщина разбушевалась и раздает команды налево-направо, отведите ее в сторону и тихо выясните, что происходит. Обычно такое бывает, если в кабинете есть важные зрители. Именно в такие моменты в ней просыпается актриса и она начинает «пузырить». Когда зрителей нет, видимость работы некому показывать».

«Кипение» в работе может возникнуть, если задание сложное или срочное. Постарайтесь разделить его на части и контролировать выполнение каждого отдельного фрагмента. Еще очень важно в этот момент ободрить сотрудницу, похвалить ее, немного помочь.

Женщина входит в «деятельный образ», когда ошибается и знает об этом. Если вам приходится в присутствии других людей указать сотруднице на погрешность, выражайтесь неопределенно: «Давайте здесь немного исправим». Обнаружение ошибки ведет к попыткам суетливо устранить или, наоборот, «замять» ее, а потом обсуждать несправедливость. Поэтому важно сначала успокоить подчиненную, дать ей время прийти в себя. Если при виде ошибки сотрудница начинает оправдываться, согласитесь с ней. Позвольте «сохранить лицо».

На семинарах нам задают вопрос о том, как вести себя с подчиненной, для которой материальные стимулы не являются ключевыми, а качество ее работы не вполне устраивает. Ее полностью обеспечивает муж, а на работу она приходит «пообщаться». Такие сотрудницы нередко сами выполняют работу некачественно и разлагают коллектив, подавая негативный пример новичкам. К сожалению, единственным выходом из этой ситуации является увольнение.

Проблема 2. Женская солидарность

По нашим наблюдениям, женским коллективам в меньшей степени свойственна иерархия — четкое понимание своего места в структуре субординации. В то же время статусу уделяется большее внимание. Женщины стремятся его подчеркнуть. Некоторые эксперты объясняют это особым коллективизмом представительниц прекрасного пола – женской солидарностью. На наш взгляд, подобное явление чаще возникает, когда есть некоторые неполадки в бизнес-процессах компании. Руководителю желательно обратить внимание на причины таких неполадок.

1. Женский коллективизм

Специфика проблем солидарности и уравниловки для женских коллективов заключается в устоявшихся социальных стереотипах относительно женщины. Они связаны с воспитанием в девочке скромности, ориентации на другого, а не на себя, развитием повышенного чувства справедливости, защиты слабых, обездоленных. Это находит свое отражение в соответствующих эффектах.

Эффект общей ноши — боязнь оказаться «крайней», стремление разделить с кем-то ответственность и иметь возможность обсудить, поделиться впечатлениями, попросить о помощи.

А.П., консультант правового управления: «Начальница не способна наказать подчиненную, не справляющуюся с объемом работы. Даже несмотря на то, что этот объем вполне подъемный, она перекладывает недоделанную работу на других сотрудниц. При этом говорит, что той нужно помочь: «Ты же понимаешь: требовать с нее бесполезно, поэтому помоги, проконсультируй». Или же она не может уложиться в сроки и начинает просить у коллектива помощи. Она не требует, а просит. Ситуация дурацкая, так как вроде бы тебя не заставляют, но в то же время трудно отказать. Получается, что на тебе «ездят», в то время как другой, который «не тянет», прохлаждается, поскольку она не может его жестко заставить. Никакие санкции не применяются, и премии всем даются в равном проценте от оклада, так как она не может обидеть остальных сотрудников и выплатить премию дифференцированно. Кстати, особенно это касается тех, с кем она работала на равных до назначения начальником. А вот совсем новыми она более-менее научилась командовать».

Эффект защищенного тыла – создание группы сторонников, «своих», поощрение в обмен на их лояльность.

СВ., руководитель департамента по работе с клиентами: «Наблюдая за начальницами в нашей компании, я часто вижу, что они создают длинную «скамейку запасных» и окружают себя полностью лояльными людьми. С одной стороны, это помогает обезопасить себя в случае ошибки, позволяет найти поддержку. С другой стороны, если подчиненный не в клане избранных, то он автоматически может быть занесен в противники».

Что делать

• Проверьте и скорректируйте систему материального стимулирования коллектива,четко определив функции каждой сотрудницы и установив зависимость между результатами работы и оплатой труда.

B.C., руководитель проектной группы: «Когда возникает необходимость бороться с уравниловкой, и для женщины-руководителя, и для подчиненных это стресс. Помогает игра в доброго и злого следователя. Злой – высшее руководство, добрый – непосредственный начальник. Для женщины очень важно нравиться, поэтому она должна оставаться доброй. Злой публично наказывает доброго за уравниловку в присутствии всех, а потом говорит о новой системе оплаты, где премии будут распределяться неравномерно и он лично будет это контролировать».

• Используйте в работе перечни контрольных вопросов, списки типовых ошибок.
• Регулярно проводите аттестации и составляйте планы по устранению пробелов в знаниях и навыках. Вводите перекрестные оценки.
• «Перетасовывайте» сотрудницпо горизонтали, смешивайте группы в разных проектах.
• Планируйте и открыто обсуждайте карьерный рост подчиненных.
• Разъясняйте коллективу нюансы служебных и семейных отношенийи их отличия друг от друга. Проговаривайте типичные причины, которые женщины приводят для защиты своих слабостей и недостатков.
• Хвалите, хвалите и еще раз хвалите представительниц прекрасного пола.Многие проблемы связаны с неуверенностью и желанием понравиться. Если женщина будет чувствовать, что она нравится, она будет увереннее в себе и перестанет выгораживать слабых и дружить с лентяями, станет требовательнее.

B.C., руководитель проектной группы: «Многие сотрудницы боятся обидеть, задеть человека, стремятся любыми способами поддерживать отношения. Поэтому избегают критиковать, а когда исправить положение нельзя, рыдают. У вас в связи с этим может возникнуть непреодолимое чувство вины. Когда приходится сравнивать и давать отрицательную оценку, лучше использовать прием «как бы вы поступили на моем месте». 80% женщин сами предложат большее наказание, чем начальник».

Обращаем внимание уважаемых читателей и на противоположные эффекты, связанные с соперничеством между дамами, – эффекты «звезды», «ярмарки невест», тайного заговора, второго ребенка, или дозированного внимания.

2. «Звезда»–понятие женского рода

Обратной стороной коллективизма является появление «звезд» и «заговоров». При этом наличие «звезды» в коллективе не отменяет солидарности между начальником и подчиненными: где есть толпа, там есть и почитатели. Наиболее наглядными в этой связи являются два эффекта.

Эффект «звезды» – звездная болезнь, высокомерие по отношению к коллегам, помыкание подчиненными, перекладывание на них части своей работы, искреннее убеждение в том, что для них это большая честь; иногда грубость и хамство.

Эффект тайного заговора — подозрение, что коллеги желают зла, хотят выжить и занять освободившееся место, строят козни; увязывание подозрений с имеющимися проблемами; превентивные действия в отношении «заговорщиков».

Что делать

• Ставьте «звезду» в ситуации сравнения.Направляйте на конкурсы, семинары, конференции, обязывайте выступать с докладами, чтобы скорректировать ее самооценку. Предоставляйте «звезде» возможность доказывать свою «яркость» посредством публичных презентаций результатов.
• Поручайте «звезде» новые, сложные проекты, но при этом не ущемляйте статуса сотрудницы и не увеличивайте полномочия. Ставьте четкие задачи и цели, детально описывайте критерии результативности, полномочия и возможности.
• Через систему рейтингов демонстрируйте, что излишняя «звездность» может привести к потере работы (суперспециалисту лучше искать себе иное место).
• Осуществляйте сквозной контроль работыне только «звезды», но и всего отдела. После весомых достижений и значительного успеха вводите процедуру контроля за рискованными действиями. Закрепляйте положительные результаты и накопленный успешный опыт в бумажном виде – отчеты, рекомендации, презентации.
• Проводите аттестацию, регулярную оценку квалификации всего отдела (направления). Предоставляйте возможность подчиненным оценивать «звезду».
• Если «звездность» совсем непроходимая, нужно увольнять,иначе коллектив не сможет работать (известный педагог А.С. Макаренко в противовес догмам советских педагогов утверждал, что иногда один человек может испортить коллектив, и его нужно гнать, а не перевоспитывать).
• Вводите фирменные стандарты для предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.

Л.И.,начальникотделакадров:«Нужнозаменятьвыбор, предлагаемый шантажисткой (но при этом ценным специалистом), альтернативным выбором, выгодным для компании: усложнять задачи, увеличивать количество функций, но не полномочий. В компании «звезда» из отдела продаж потребовала, чтобы снизили норму по звонкам. Естественно, ее все поддержали. Руководство осознавало, что норма приемлемая. Договорились о том, что будет единая норма по звонкам на квартал, а не в месяц, чтобы снизить колебания. Впоследствии выяснилось, что ранее существовавшая ежемесячная норма выполнима и даже в большинстве случаев перевыполняема».

• Проводите опросы по выявлению антилидера и «подпевал», «заводящих» коллектив. Если вы подозреваете существование «тайного заговора», неожиданно соберите всех вместе и проведите письменный опрос, исключив возможность советоваться друг с другом.
• Обязательно хвалите за хорошо сделанную работу. Выражая похвалу сотруднице в личной беседе, также скажите добрые слова в адрес ее коллег (она передаст это более эмоционально, чем сделал бы сам руководитель).

Проблема 3. Приоритеты по-женски на рабочем месте

Нередко при выполнении задания сотрудница затрудняется расставить приоритеты. Ей сложно самой без помощи руководителя определить, с чего нужно начать, что важно, а что малозначимо на данном этапе. Если ко всему прочему вы сталкиваетесь с указанными в таблице проблемами, то сначала нужно устранить причины этих проблем.

Если говорить о типично женских принципах в расстановке прио­ритетов, то они обусловлены следующими эффектами.

1. «Работа 1» или «работа 2»: то, что нравится, - вперед, что не нравится – назад

Эффект пазла – намеренное обнаружение «белых пятен» в процедуре выполнения работы, домысливание, догадки и заполнение пробела в соответствии с собственными представлениями. Сначала выполняется то, что нравится, а потом то, что не нравится.

А.С., главный бухгалтер: «Мои девочки все неприятное откладывают на потом. Если заставлять их делать сразу, начинаются самозаводки, если не заставлять – еще хуже. Ей и так не хочется эту работу делать, а она еще себя накручивает: ей это специально дали, чтобы задеть или обидеть. Отложит на конец дня, потом делает впопыхах или задерживается после работы. Естественно, виноват руководитель, а она – герой. Нет бы сначала сделать самое неприятное, а потом – все легкое!»

Эффект красивой обертки – приоритет отдается внешней красоте, пусть даже в ущерб содержанию.

Н.С., руководитель отдела сбыта: «Женщины наводят в работе внешний лоск, жертвуя сутью. Сотрудница начинает перечислять: она сделала то-то и то-то, а основное свое поручение она не исполнила. И она представляет это как свою заслугу, хотя это все внешнее, никому не нужное и никто ее об этом не просил. А то, что от нее требовалось, в результате не выполнено или выполнено с ошибками. Приходится разъяснять свою позицию: «Спасибо, что вы сделали это, но это могли сделать Вася, Петя и Маша, это не ваша работа, от вас требовалась вот что». Уточняешь, почему главное не сделано. Ответ: «Потому что сначала должно быть аккуратненько и красивенько, а то, что вы хотите, можно и потом».

Эффект розового будущего – приоритет отдается менее вероятным событиям и фактам по сравнению с более вероятными, либо событию, которое больше нравится, которого очень хочется. В ракурсе выполнения задания и выбора приоритетов этот эффект искажает точность прогнозирования и адекватную, реалистичную оценку знакомых, известных фактов, людей, ситуаций.

А. А., руководитель клиентской службы: «Женщину легче уговорить, сделать так, чтобы она поверила. Если у нее есть возможность сделать подарки кому-то из клиентов, она выберет того, кто ей симпатичен, кто шутит, улыбается и говорит комплименты. Не беда, что он платежи просрочивает. Она всех готова переубедить, что он, конечно же, исправится чуть ли не завтра».

Что делать

• Введите четкие, алгоритмизированные процедуры, позволяющие сотруднице понимать, что важно, а что второстепенно, что срочно, а что можно отложить. Создавайте базу данных решений и процедур, используйте ее как обязательную.
• Введите промежуточный контроль по сложным функциям. Актируйте нарушения.
• Просите сотрудниц готовить детальный и наглядный план-график на день и на неделю, это позволит им сосредоточиться на главном. Группируйте второстепенные задачи в один блок. Задавайте четкие временные рамки для выполнения простых задач: после обеда, накануне завершения рабочего дня. Используйте архивы работ предшественников.
• Выделяйте работу по «наведению красоты» в отдельный этап.
• При выполнении работы используйте перечень типовых ошибок, контрольных вопросов.
• Чтобы сократить количество ошибок в женских прогнозах, снизить влияние эмоций и положительного отношения, лучше сразу предоставить четкий алгоритм выбора приоритетов, построения прогнозов, в идеале – автоматизировать данный процесс. Регулярный анализ прошлого и нынешнего опыта, указание рисков, письменное описание альтернатив также позволит сократить количество прогностических ошибок.

2. Семья или работа?

Еще один выбор, который делает женщина во время рабочего дня, связан с учетом интересов семьи. Мы назвали это эффектом «на двух стульях». Он связан с боязнью женщины утратить статус хорошей матери и любящей жены из-за повышенного рвения в работе, это стремление успеть везде и никого не обидеть.

Т.А., начальник конструкторского бюро: «Текущий проект очень важен для компании, а сотрудница не проявляет особого энтузиазма. Ей делают замечание, что она работает медленно. Она отвечает: «У меня двое детей, и для меня дети важнее. Что мне теперь, совсем их забросить из-за вашего проекта? Семья должна быть на первом месте. Кому нечем заняться вечером, может работать, а у меня дома куча дел». Руководитель и некоторые коллеги недовольны, выполняют часть работы за нее, таят обиду. Наказать не решаются, так как в остальном ее работа полностью устраивает».

Что делать

• Учитывать интересы семьив системе материального стимулирования и соцобеспечения.
• Поощрять участие членов семей в корпоративных мероприятиях.
• Награждать за хорошую работу подарком, который порадует членов семьи сотрудника.
• Развивать «вирусный маркетинг»: готовить темы и речевые модули для общения в семье.
• Предоставить возможность болеть один-два дня без оформления больничного листа(или, к примеру, четыре дня в течение полугодия). Поощрять здоровых, не болеющих.
• Допускать гибкий рабочий график при условии выполнения плана.
• По возможности содействовать оформлению детей в детский сад, поликлинику.

Рассказывая о своих подчиненных-женщинах, подавляющее число боссов отметили: женщины более ответственные, исполнительные, внимательные, их лояльность к компании выше, чем у мужчин. Да, есть определенные сложности, но проблемы преодолимы уже в силу большего терпения женщин. Интересно мнение большинства руководителей – лучшими сотрудницами являются разведенные женщины, воспитывающие одного или двух детей. Именно они, имея серьезные материальные стимулы, стремятся к карьерному росту и одновременно более терпимы и исполнительны. Ими проще управлять. На наш взгляд, это говорит о том, что проблема управления женским, да и не только женским коллективом во многом кроется в самом руководителе – в его желании и способности терпеливо и кропотливо выстраивать рабочий процесс и умении стимулировать сотрудников.

Фото: freeimages.com