Денис Родионов, «Руководство по политической борьбе внутри компаний, или как получить власть». Книга выпущена при поддержке Executive.ru.
Часто слово «политика» идет рука об руку со словом «власть». Каждый менеджер сталкивался с властью в компаниях. Когда решения принимаются исходя из чьих-то личных интересов. Когда руководящие посты занимают родственники и друзья. Когда оценка вашей работы больше зависит от лояльности руководству, чем от достижений. Когда один менеджер все решает за пять минут, а второй неделями «тянет резину». Власть — это бесконечный источник, ресурс, который делает жизнь менеджера гораздо проще. Эта книга содержит описание «технологии» работы с властью, которая поможет разрешить политическую ситуацию в вашу пользу.
Персональные приемы работы с властью
Приемы работы с властью опираются на признание. Чтобы детально разобраться в том, что такое признание, как оно связано с приемами и на какие кнопки нажимать для получения результата, разберем это понятие на еще более мелкие части, а затем посмотрим, как все это работает в жизни и как это применить для достижения желаемого результата.
Как мы уже выяснили, прием — это набор действий, который проводится с
человеком и вызывает ответные действия, нужные нам для получения результата. Признание увеличивается, если мы добились результата, причем неважно, каким путем, и уменьшается, если не добились. Динамика изменений признания похожа весы. Когда мы добились от человека результата, то у него признание к нам увеличилось (положили гирьку на чашу весов).
Известный нам метод кнута и пряника — это приемы давления и стимулирования.
Давление обычно выглядит как угроза негативных последствий для человека, если он не совершит нужные нам действия. Стимулирование ровно наоборот предоставит человеку определенные блага за то, что он выполнит нужные нам действия. Это наиболее простые приемы, и они являются базовыми. Есть много вариантов «давления» или «пряника», и часть из них мы изучим. Само проведение приемов выглядит чем-то простым, обыденным. Сказали человеку нужные слова или повели себя с ним нужным образом — и получили результат. Но признание растет только в том случае, когда, независимо от приема («кнут» или «пряник»), результат достигнут.
Правда, мы знаем, что один человек испугался «кнута» и резко побежал работать, а второй «дал сдачи», да так, что страшно подходить теперь о чем-то просить, и мы потеряли часть его признания. Почему? Ответ на этот вопрос нам дадут две новые «запчасти»: интерес и скрытый интерес.
Интерес — это желаемый результат другого человека. Как мы договорились считать
ранее, наш желаемый результат — это цель, а чужой желаемый результат — это интерес. Интерес зависит от контекста, т. е. фактически от того, что происходит вокруг, на какую тему идет разговор, какие дела и задачи решаются.
Например, на совещании собрались сотрудники отдела маркетинга обсудить план
мероприятий на следующий год. Каждый излагает свои идеи, разгорается спор, прошло уже три часа, все устали, а воз и ныне там. У каждого из собравшихся на совещании есть свой интерес. У кого-то он в том, чтобы высказаться и показать всем свое знание предмета, другой хочет, чтобы бюджет не превышал лимита, третий фонтанирует идеями и хочет организовать самую качественную рекламную кампанию в мире.
Другой пример. Руководитель ставит Вам задание разобраться, почему на складе кончились кирпичи, ведь вчера они там были. Его интерес — дать ответ вышестоящему руководителю, от которого он пятнадцать минут назад получил «взбучку». Интерес дает нам возможность подобрать «смысловую начинку» для приема, т. е. понять, о чем нужно говорить или что делать. Например, если у человека есть интерес уйти домой пораньше, а мы ему говорим о целях компании на ближайшие три года и о том, какое стратегически важное и нужное задание ему поручено, то, мягко говоря, ему сейчас сильно не до «космических кораблей, покоряющих просторы нашей галактики». Домой хочется. Значит, говорить нужно о возможности побыстрее уйти домой!
Выявить интерес можно вопросами: «Зачем Вам это надо?», «С какой целью Вы это делаете?», «Что Вы хотите получить?» или «Что Вам нужно?». Интерес обычно лежит на поверхности. Даже если Ваш собеседник его явно не проявляет, рано или поздно Вы об этом догадаетесь. Обычно интереса не скрывают и прямо отвечают на вопрос «Зачем?». Другое дело, что не все и не всегда этот вопрос задают. Бывает, мы вступаем в жаркую дискуссию, рубимся за правду, пытаемся найти вселенскую истину — только забыли друг у друга спросить: «Зачем тебе это надо?». Интерес и цель могут быть сходны, различны или инертны по отношению друг к другу. Напомню, что цель — это наше, интерес — чужое. Когда интерес и цель сходны, то для достижения цели нам понадобятся «малозатратные» приемы. Например, достаточно просто попросить человека: «Узнай, куда делись кирпичи» и через пятнадцать минут получить ответ: «Их перевезли на объект Водопроводчиков, 15, по распоряжению главного инженера». Просто попросить — это тоже прием.
Интерес — штука контекстно-зависимая. И на нее влияет горизонт планирования. Интерес может быть короткий, человек его удовлетворяет в течение дня, может быть долгий, например, на пару лет. Для нас не так важен срок его действия, сколько пересечение с целью. Когда интерес и цель различны, то мы всегда получаем сопротивление со стороны человека, и тогда нам придется привлекать более мощные приемы для достижения желаемого результата.
Пример. Знакомое нам «Давление».
— Узнай, куда делись кирпичи.
— Мне некогда, я сейчас отчет для завода по сверкам поставок готовлю.
— Хорошо, отложи свой отчет и срочно узнай, куда увезли кирпич.
— Я же сказал, что занят, мне что — разорваться?
— Так, короче, меня не волнует, жду через 15 минут информации по кирпичу, или ищи себе новую работу! Занят он, понимаешь, ты вообще забыл, кто тут начальник!
Интерес и цель могут быть инертны — такое бывает, когда они не пересекаются.
— Узнай, куда делись кирпичи.
— Хорошо.
— Ну что, ты узнал?
— Звонил на склад, а там занято.
— Узнал?
— Нет, еще не перезванивал.
— Звони сейчас!
— Ну что, узнал?
— Да, на складе сказали, что по документу № 35 003 отгрузили, сейчас в программе
посмотрю, на чью фамилию отгрузка заведена.
— Узнал?
— Да там что -то непонятное с программой, то ли зависла, то ли документа такого
нет.
— А ты что-то сделал с этим?
— Ну, я завтра поищу, если не найду, тогда к программистам пойду выяснять.
И так три дня подряд. Вроде бы человек не отказывается выполнить Ваше задание, но такое ощущение, что ему абсолютно все равно, когда и как он его выполнит. Это обычно самая частая комбинация интереса и цели, когда они инертны. В таком случае их можно совместить. Для этого нужно выявить интерес человека по отношению к данному заданию или вообще его текущей работе и выполнить прием. Например, он хочет заниматься аналитической работой, анализировать информацию, рисовать графики, делать выводы и сложные расчеты, а его заставляют, как «мальчика на побегушках», кирпичи искать. Вариант совмещения выглядел бы так:
— Слушай, я бы хотел, чтобы мы стали собирать базу данных по вариантам
недогрузок строительных объектов и раз в месяц делали аналитический отчет. А для этого
надо начать регистрировать факты недогрузок и выяснять причины. Давай пока этим займешься ты, а потом, когда в базе накопится много случаев, ты будешь заниматься анализом, а я найму другого человека, который будет разбираться с каждым недогрузом.
— Хорошо, давай. Сейчас выясню, куда ушел кирпич.
Пока опустим продолжение истории, нам важен сам факт совмещения интереса и цели. Здесь, понимая, что человеку хочется заниматься анализом, мы предложили ему возможность это сделать в обмен на «потерпи сейчас». Это также знакомый нам «пряник» в одном из вариантов исполнения. А с помощью интереса мы поняли, какой «начинкой» наполнить прием (пряник). Или же как мы можем совместить интерес и цель.
Хорошая новость состоит в том, что у людей ограниченный диапазон интересов по отношению к работе. Если мы немного понаблюдаем за людьми, то увидим, что интересы периодически повторяются в похожих ситуациях. Интерес, как мы помним, лежит на поверхности, и обычно его не скрывают. Но есть случаи, когда человек «прячет» интерес или не готов Вам открыть его по каким-то причинам. И тогда на вопрос «зачем» мы не получаем четкого ответа. В дальнейшем мы разберем, что с этим делать.
В итоге, для того чтобы достичь цели, необходимо с помощью приема увеличить
признание, а для этого:
Нужно выявить интерес. Его мы выявляем вопросами:
«Зачем Вам это надо?»,
«С какой целью Вы это делаете?», «Что Вы хотите получить в итоге?», «Что Вы хотите сейчас?», или «Что Вам нужно?».
В зависимости от интереса мы подбираем смысловую «начинку» приема.
Выполняем прием.
Знание интереса, как выстрел с прицелом, увеличивает шанс попадания во много раз в сравнении с пальбой наугад.
Скрытый интерес. Как быть в случае, когда интерес определили, а прием все равно не получился? Здесь нам поможет вторая «запчасть» — скрытый интерес. Это такой же интерес, только не афишируемый. Причем настолько, что сам человек порой не осознаѐт, что им движет. Например, «начальник-монстр», который постоянно кричит на подчиненных, пугает и держит всех в страхе. У него есть интерес добиться выполнения задач, но он делает это таким малоприятным образом. За эту часть поведения отвечает скрытый интерес. «Монстр» боится потерять свою власть и поэтому защищает ее таким способом, но сам не отдает себе отчета в том, как это выглядит со стороны. Интерес — это вещь контекстно-зависимая от рабочей ситуации. Скрытый интерес не зависит от рабочей ситуации, а зависит от личности человека, от того, какой путь на текущий момент прошла эта личность, от воспитания, окружения человека. Свои истоки скрытые интересы берут от базовых потребностей человека. О связи с теориями мотивации мы поговорим чуть позже. Сейчас наша задача — научиться это использовать.
Скрытая цель меняется редко, в среднем — раз в три-пять лет. Поменять человеку мы ее не можем, остается лишь принимать ее во внимание и подбирать приемы с учетом этой «запчасти». Опыт показывает, что любой человек может определить ее на глаз. Скрытой она называется потому, что ее нельзя выявить с помощью вопроса, например, спросить «начальника-монстра»: «А ты чего кричишь?». Зато ее можно вычислить с помощью наблюдения. Поскольку наша задача — достигнуть цели, а не исправить человека, то нам подойдет «округленная» (типизированная) оценка скрытого интереса. «Округленная» оценка избавит нас от необходимости заниматься психоанализом. Достаточно будет определить тип скрытого интереса. Скрытый интерес есть у человека всегда, пока он жив, и поскольку интерес этот относительно постоянен, то проявляется в поведении человека одинаковым образом даже в разных ситуациях. Это нам на руку, потому что упрощает процесс его выявления. Человек приобретает навыки, его речь и поведение меняются, но тем не менее скрытый интерес все равно остается.
Определение скрытого интереса можно выполнить следующими способами:
Прямой перебор. Мы последовательно примеряем типы скрытых целей на поведение человека и путем сравнения признаков выбираем все подходящие типы.
Обратный перебор. Отбрасываем все типы, у которых хотя бы один признак не совпадает.
Эталонный подбор. Сравниваем человека с другим, в отношении которого мы уже определили скрытый интерес.
Разведка боем. Здесь мы вступаем с человеком в контакт и по ходу дела пытаемся определить его скрытый интерес. Если сразу не получилось, у нас в любом случае появляется информация для дальнейшего анализа.
Еще раз напомню, что типизация не раскрывает все нюансы человеческого поведения. Но нам этого вполне достаточно для выбора подходящего приема и достижения цели. Скрытый интерес может совпадать с целью, входить с нею в противоречие или быть инертным по отношению к ней.
Перечень типов скрытых интересов
| Скрытый интерес | Типичное поведение | Признаки |
| Власть при наличии (ВЕ) | Определяется особой озабоченностью в вопросе сохранения власти. Обычно такой человек ведет себя как самый главный и важный. Не любит возражений. Решения принимает самостоятельно, не прислушивается к другим мнениям. При столкновении с угрозой потери власти («лица» перед другими людьми) ведет себя как «монстр». Склонен к проявлению агрессии. Его можно сравнить с диктатором. Любимый способ постановки задач — «насилие». Это выглядит обычно как: «Сделайте это немедленно, и меня не волнует как и что». Девиз — «Я так решил, и меня не интересует ваше мнение». | Подавление других, признание лишь своего мнения, насилие. |
| Власть при недостатке (ВН) | Человек считает, что не обладает реальной властью независимо от ее фактического наличия, и постоянно пытается всем показать, что он тут главный. Но поскольку он убежден, что власти у него нет, то больше похож на «мелкого пакостника». Избегает принятия решений, но очень обижается, когда решения принимаются без него. Обычно другие люди о нем говорят, что он как «пятое колесо» у телеги, но без него нельзя, Раздувает проблемы, обижается на попытки исключить его из процесса принятия решений, потому что обидится и будет мстить. Свою мнимую властность проявляет тем, что раздувает проблемы до большого масштаба и в итоге как бы сам их решает, показывая всем, что без него никак нельзя. Девиз — «Ничего не подпишу, пока со мной не согласуете». | Раздувает проблемы, обижается на попытки исключить его из процесса принятия решений, требует признания своей власти. |
| Деньги свои (ДЕ) | Люди, которых окружающие обычно считают самыми объективными и адекватными. Если такой человек занимает руководящий пост, то про него обычно говорят: нормальный начальник, умный, рассудительный, всегда выслушает, поймет и даст ценный совет. Эти люди ориентированы на результат, что и проявляется в разговоре, поведении. Что бы вокруг ни происходило, в конечном счете они все равно все сводят к вопросу: что в итоге? Какой результат? | Фиксирует конечный результат, принимает решение по фактам. |
| Деньги чужие (ДН) | Люди с этим скрытым интересом похожи на «плохого чиновника», который ничего не делает, но при этом занимает должность. Обычно они ведут себя «мутно». Публично они высказываются за проведение любых изменений, бодро голосуют за нововведения и на словах всячески их поддерживают. Но как только доходит до дела, то их и «след простыл». Так проявляется их страх брать на себя ответственность. Нет, конечно, они работают и что-то делают. Но когда вопрос касается ответственности, они всячески ее с себя скидывают под любым удобным предлогом. Часто они ссылаются на других людей, чтобы «распылить» ответственность с себя. При этом стремятся быть ближе к ресурсам, чтобы было что положить в карман. Конечно, люди с остальными типами скрытых интересов также могут брать взятки. Это не является признаком скрытой цели. Поведение такого человека похоже на «черный ящик». Кажется понятным, за что они отвечают, но при любых попытках разобраться становится ничего не понятно. | Проявляет заинтересованность в делах, но «распыляет» ответственность, ищет недостатки в работе других, чтобы оправдать себя. |
| Профессиональный рост (ПЕ) | Человек, стремящийся к профессиональному развитию. Причем это обязательно проявляется в поведении, а не только на словах. Любые задачи, в которых есть что-то новое и интересное, его увлекают, а скучные рутинные — угнетают. Он часто любое, даже самое простое дело выполняет каким-то «хитрым способом», который для него кажется интересным и дающим что-то новое. Постоянно предлагает новые идеи, пытается что-то улучшить и добиться «мира во всем мире», что просто является средством повышения опыта. | Возможность получения новых знаний перевешивает здравый смысл, изобретает «велосипед». |
| Карьерное продвижение (ПН) | Этот тип скрытого интереса похож на ВЕ, с той разницей, что здесь проявляется озабоченность в сохранении статуса. Для человека важно иметь атрибуты власти, а не саму власть, важно, как называется его должность, на каком уровне иерархии он находится. Постоянно требует к себе уважения сквозь призму своего статуса. Например, в разговоре постоянно напоминает, что он занимает такой-то пост или что он — очень уважаемый человек. Люди, которых называют карьеристами, не всегда имеют скрытый интерес ПН. Это, скорее, некоторый собирательный образ. Человек с этим скрытым интересом может и не стремиться к карьерному росту, а сосредоточиться на защите и постоянном подчеркивании текущего статуса. | Озабочен сохранением атрибутов власти требует к своим атрибутам («погонам») внимания. |
| Признание как специалиста (ПСЕ) | Человек ищет подтверждения своих профессиональных достижений. Причем признание для него важнее самого факта достижения. Он охотно рассказывает всем о том, как и что он сделал, чего добился, ожидая при этом похвал от окружающих. Можно сказать, что каждому человеку приятно, когда его хвалят, но не у каждого это становится скрытым интересом. Повторяющиеся элементы поведения здесь заключаются в поиске признания любыми способами. | Ищет подтверждения извне своих профессиональных успехов, уделяет внимание своим достижениям. |
| Самоутвержде- ние (ПСН) | Человек стремится к тому, чтобы доказать остальным свою значимость и незаменимость. Очень болезненно реагирует на критику. Свою значимость пытается доказать независимо от реальных достижений, наличия власти или статуса (атрибутов). Считает, что без него «земля не будет крутиться». Позиционирует себя как незаменимый человек, независимо от своей реальной ценности. Постоянно пытается взять всю ответственность на себя. | Ищет подтверждение своей незаменимости, не принимает критики. |
| Избегание ответственности (ОЕ) | Человек всячески стремится избегать любой ответственности, связанной с выполнением работ. Саму работу он при этом делает, но не хочет за это отвечать. Поэтому всегда старается максимально защититься от ответственности ссылками на других людей, нормативными документами, согласно которым он выполняет работу. Девиз — «Я свою работу сделал, остальное — не ко мне». | Делает только от идо, избегает ответственности. |
| Принятие безответствен- ности (ОН) | Человек принял позицию жертвы и верит в то, что он в любом случае будет крайним. Поэтому равнодушно относится к происходящему. Он согласен на все, потому что ему это «все» не интересно. Такое состояние может быть временным: например, человека обиделся и сказал: «Да делайте, как хотите, а я пошел!». Это не является индикатором типа скрытого интереса. Такое поведение должно проявляться постоянно. Поведение человека похоже на флюгер. Куда ветер — туда и он. Девиз — «Делайте как вам угодно». | Соглашается со всем, не реагирует на возможные негативные последствия для себя. |
При совпадении скрытого интереса и цели желаемый результат будет Вами достигнут без лишних движений, как говорится — само собой все срастется. Когда цель и скрытый интерес противоречат друг другу, то тут придется «попотеть». Чтобы добиться нужного поведения от человека и достичь желаемого результата, нужно подбирать прием. Прием может стимулировать скрытый интерес или, наоборот, «подлить масла в огонь». Выбор зависит от желаемого результата и нашей личной готовности выполнить прием («Не слабо ли будет такое сделать?!»). Если цель и скрытый интерес интерны по отношению друг к другу, то здесь мы выполняем прием так, чтобы в итоге их совместить. По аналогии с совмещением интереса и цели.
Да, согласен, на первый взгляд — это выглядит немного сложным. Вот так понять сходу, в какой тип попадает человек, может и не получиться. Правда, это и не главное. Практика показывает, что за три-пять дней интенсивных тренировок формируется устойчивый навык определения скрытого интереса «на лету». И даже если тренироваться не интенсивно, а не спеша, «лежа в гамаке», на это уходит не более месяца. Но даже если вы ошиблись при определении скрытого интереса, то все равно его доопределите позже, в процессе работы. В практике редко встречается один скрытый интерес. Обычно они «ходят парами» — ведущий скрытый интерес и дополнительный. Ведущий — это тот, который задает основной тон поведения, а дополнительный добавляет привкус. Конечно, интересов у человека гораздо больше, но, опять же, с точки зрения достижения желаемого результата остальные скрытые интересы не приносят существенной пользы. Определить, какой скрытый интерес ведущий, а какой — дополнительный, можно также «на глаз». Главное при определении скрытого интереса — не «застревать» на нем, пытаясь точно определить его до того, как выполним прием.
Фото: freeimages.com
''Слушай, я бы хотел, чтобы мы стали собирать базу данных по вариантам недогрузок строительных объектов и раз в месяц делали аналитический отчет. А для этого надо начать регистрировать факты недогрузок и выяснять причины''.
Какой бардак в конторе, где нет нормализации бизнес-процессов. Я бы в такой конторе не работал.
я бы тоже :)