Дано: В крупной производственной компании Х результаты совершенствования производственной системы с использованием инструментов Lean были признаны неудовлетворительными. В компании сменилось высшее руководство.
Надо решить: Как новой команде избежать старых ошибок при внедрении методов бережливого производства в компании?
В начале нулевых в компании Х сменился собственник, который привел с собой новую команду менеджеров для решения стратегических задач, стоявших перед компанией. С точки зрения методов управления, корпоративной культуры и даже интерьеров офисных помещений, на тот момент компания представляла собой классическое советское производственное объединение, где на совещаниях трудно было различить коллег из-за дыма сигарет, а без «крепкого» слова не принималось ни одно решение.
Новой команде предстояло сформировать корпоративную культуру, которая бы способствовала достижению целей компании. Для начала преобразований требовалось определить тип корпоративной культуры предприятия. По результатам исследования существующей культуры выяснилось, что характерной чертой сложившейся корпоративной культуры была диктаторская модель управления. Генеральный директор мог возглавлять компанию 10-20 лет и имел абсолютный авторитет. Сотрудники считали, что миссия компании, в которой они работают, социальная (они несут людям в дома свет и тепло). Никто не рассматривал задачу получения прибыли компанией, как основную. Корпоративная культура компании не учитывала потребностей времени и характеризовалась, как авторитарная, закрытая и не готовая к изменениям. В компании процветали местечковость и семейственность.
Персонал скептически отнесся к новой команде управленцев. «Отраслевая гордость» сотрудников не позволяла рассматривать новых руководителей, как способных управлять сложным техническим производством.
Основной задачей по изменению существующей культуры было преодоление отчуждения, постепенное завоевание доверия, привлечение на свою сторону лидеров, проводников изменений из самой компании.
В период с 2001 по 2008 годы в компании был введен кодекс корпоративной этики, разработаны и внедрены KPI, автоматизированы финансовые, логистические, кадровые процессы. В сфере управления персоналом были разработаны: политика, регламенты по оценке персонала, по формированию кадрового резерва... То есть, появились все атрибуты современной динамично развивающейся компании. Но при этом отношение значительной части сотрудников (от рядового работника до руководителей среднего звена) к большинству инициатив высшего руководства можно было охарактеризовать одним высказыванием: «Что написано в умных книгах – это как надо, а жизнь – как получится». За этот период культура компании каким-то образом трансформировалась и была готова, по мнению руководителей, к новым изменениям.
В 2008 году было принято решение о запуске проекта по совершенствованию производственной системы на основе концепции Lean (бережливое производство). Новую инициативу топ-менеджмента персонал воспринял спокойно («сколько уже было таких инициатив за последние годы»). И как сказал один из руководителей среднего звена: «Если этот процесс нельзя остановить – его надо возглавить». С целью реализации проекта была разработана декларация, определены цели развития производственной системы, эталонные участки для внедрения.
Динамика внедрения Lean и количество изменений воодушевляло и давало свои результаты. Но уже через год проект по внедрению инструментов Lean начал буксовать, количество предложений по совершенствованию деятельности значительно сократилось, информационная поддержка и вовлеченность персонала снизилась.
Для выявления проблем при внедрении инструментов Lean в 2010 году было проведено социологическое исследование – опрос работников энергокомпании всех уровней управления, задействованных в данном проекте. В ходе исследования многие работники говорили о трудной адаптации Lean к существующей культуре компании. На основании результатов исследования были разработаны мероприятия по устранению препятствий внедрения новой производственной системы: подготовка лин-тренеров, обучение персонала, разработаны схемы стимулирования и мотивации работников. С разной результативностью инструменты Lean внедрялись еще несколько лет. Публиковались отчеты о реализованных проектах, полученных эффектах и росте вовлеченности персонала.
Наступил 2017 год. В структуре акционерного капитала компании Х произошли серьезные изменения. Материнская компания увеличила долю в акционерном капитале и стала практически единоличным владельцем этого производственного предприятия. Другие бизнесы материнской компании также внедряли инструменты Lean в свою производственную систему, только результаты были на порядок лучше. Здесь необходимо отметить, что остальные активы материнской компании (в отличие от компании Х) работали в условиях жесткой конкуренции.
Для анализа и оценки производственной системы компании Х топ-менеджментом материнской компании было принято решение выехать на «гембу». По результатам анализа были сделаны неутешительные выводы: инструменты Lean внедрялись поверхностно и не стали «духом» компании, не стали единственной основой корпоративной культуры, а в отношениях между работниками организации и руководством, по причине бесконечных нововведений, возникла пропасть. То есть за годы изменений компания Х не добилась серьезных улучшений производственной системы. В компании Х было назначено новое руководство.
Вопросы
1. Что нужно предпринять новому менеджменту, чтобы философия Lean стала истинным духом компании в реальности, а не в красивых отчетах?
2. Как снова не наступить на те же грабли при внедрении изменений в компании?
Фото: Freepik.com
Чтобы отправить свое решение в редакцию, заполните форму, расположенную под этим текстом. Сделать это необходимо до 3 сентября 2018 года включительно. Ответы, присланные с опозданием, в конкурсе участвовать не будут. Победитель получит приз от редакции.
