Одну фразу я слышу довольно часто, особенно от молодых людей, которые только начинают свой путь в бизнесе. Вот эту магическую формулу свободы: «Хочу работать на себя».
И я их понимаю. Мы все представляем себе эту картину — никто не стоит над душой, все решения принимаете вы, а главное — никакого нудного начальника! Утро начинается с комфортного латте в любимом кафе, день — с деловой переписки, а дальше вы летите навстречу новым свершениям и свободе. Ммм... сказка.
Но! Как человек, который прошел этот путь, могу сказать одно: работая на себя, вы не избавляетесь от начальников. Вы просто получаете начальника, который в десятки раз сложнее и упрямее любого босса. И кто этот босс? Да вы сами!
Давайте разберемся, что же стоит за этим мифом о свободе.
Миф о работе на себя
Когда мы говорим «работать на себя», в голове всплывают мечты о свободе. Мол, «я делаю то, что хочу, когда хочу», и никаких звонков от руководства в пятницу вечером.
Но знаете, в чем дело? Предпринимательство не освобождает вас от ответственности. Вы просто начинаете отвечать за гораздо большее количество людей и задач.
У вас не будет строгого начальника, да. Зато будут клиенты, которые всегда хотят доработок и требуют идеального исполнения на вчера. Будут сотрудники, которые зависят от ваших решений и зарплаты. А если привлекли инвестиции, то добавьте еще дюжину инвесторов, которые каждую секунду ждут отчета о том, почему их деньги работают не так быстро, как хотелось бы.
По сути, вы будете начальником, который не отдыхает, не имеет права на слабости и тащит весь груз на своих плечах.
Приведу свой пример. Когда я запускала школу программирования для детей, казалось, что все держу под контролем и вот теперь я «босс». Но реальность была другой. Клиенты ждали новых курсов, преподаватели спрашивали о методиках. В какой-то момент я начала понимать, что быть «самому себе начальником» — это быть главным решателем всех проблем.
Почему вы — худший начальник для себя
Ладно, представим, что вы идеальный супергерой, который умудрился избежать всех этих сложностей. Все равно вы столкнетесь с самим собой. А точнее, со своим внутренним боссом.
Сейчас объясню.
1. Ваш собственный босс безжалостен
Когда день заканчивается в офисе, вы идете домой и отдыхаете (ну, как должно быть в идеале). Но когда вы работаете на себя, работа не заканчивается. Еще одно письмо, новый проект, эта идея для улучшения курса, звонок клиенту... Работа не отпускает вас ни на минуту. Даже когда вы отдыхаете, ваш внутренний босс смотрит с укором.
Когда мы открывали новый филиал, я обещала себе, что точно высплюсь на выходных. Итог? Провела полсубботы за ноутбуком, пытаясь протестировать новый инструмент для автоматизации расписания.
2. Ваш босс никогда не будет доволен
С собой вы будете особенно строги. Даже если все получилось. Например, вы запустили классный проект, клиенты довольны, есть рост. А вы думаете не о том, чтобы отпраздновать, а о том, что можно сделать еще лучше. Мой вечный внутренний монолог звучал примерно так: «Ну да, мы сделали это. А что дальше? Где наш следующий рубеж?».
3. Вы постоянно меняете цели
Вы сказали себе, что будете счастливы, когда заработаете миллион рублей, но вот вы уже хотите десять. Вы пообещали себе отдых после запуска проекта, но уже строите планы на следующую ступень.
Вы постоянно двигаете планку. И это неплохо на момент амбиций, но вы лишаете себя возможности насладиться небольшими победами.
Так зачем работать на себя?
Хороший вопрос. Если предпринимательство давит сильнее, чем офисная работа, зачем тогда это все?
Ответ простой. Потому что вы выбираете, ради чего вы это делаете. Да, вам нужно отвечать перед клиентами, сотрудниками, инвесторами. Но вы сами выбрали путь, который значит для вас больше, чем просто зарплата в конце месяца.
Для меня школа программирования стал возможностью делать что-то большее. Это не просто бизнес, это способ дать детям шанс изучать актуальные навыки, которые пригодятся им в жизни. Когда я думаю об этом, вся сложность становится смыслом.
Как быть лучшим начальником для себя
Лично я научилась одной важной вещи — нельзя становиться диктатором самому себе.
- Уважайте свое время. Если вы устали, возьмите небольшой отдых. И не вините себя за это.
- Ставьте реалистичные цели. Не попадитесь в ловушку перфекционизма.
- Не забывайте, зачем вы начали. Когда работа становится сложной, напомните себе о своей миссии.
И, главное, помните, что настоящая свобода в бизнесе — это не отсутствие ответственности. Это возможность изо дня в день строить то, во что вы по-настоящему верите.
Да, это непросто. Но если оно для вас имеет смысл, значит, оно того стоит.
Читайте также:
Ну банки — это банки, а на корпоративном управлении многие фирмы сидят и не везде серьезно относятся.
В моей практике как раз руководство корп. бизнеса в паре с казначейством всегда стремились "раздать деньги всем подряд", т.к. KPI от этого зависели. Поскольку я отвечал за риск-менеджмент, "я предупреждал" - это был мой текст.
Очень показательный кейс был, когда в самом начале банковского кризиса я закрыл лимиты на десятки банков, в том числе на тот, с которым договоренность по МБК была. С Правления вопрос на акционеров ушел, но я решение менять не стал. Пришли к компромиссу - если банк переживет месяц, рассмотрим его еще раз.
Через два дня у контрагента отозвали лицензию, и инициатор сделки дождался меня около входа в банк. Специально караулил, чтобы спросить: "А как я узнал?" Пришлось рассказать, что банковский бизнес не ограничивается торговой книгой казначейства, и нужно шире картину видеть. Потом уже стали нормально общаться, еще несколько раз избежали проблем.
А песня про "саботаж работы" бизнес-подразделений, похоже, является единой партитурой для всех банков. Вот только при создании резервов оказывается, что рыбы умеют петь громче, чем инициаторы сделок.
Верно. Просто на банках особенно хорошо прослеживается групповая динамика: высокая цена ошибки приводит к желанию "распылить" принятие решений. Если образно сравнивать: по автобану можно пустить гужевую повозку и спорткар. Если разогнать обе до предела и начать перестраиваться, последствия большего угла поворота будут сильно разными.
Малый и средний бизнес имеют больше сходства с повозкой, но это и надежнее для собственника. В случае особо малого бизнеса - собственник может даже и не играть в коллегиальное принятие решений, решать единолично. Как показывает практика, персонал не очень интересуется мотивами и последствиями: "Надо - значит надо".
Не знаю, что вы называете особо малым бизнесом, но даже для среднего бизнеса коллегиальное принятие решений может быть иллюзией или игрой в «вы сами так решили».
Хотя это опять же от бизнеса зависит и от собственника.
Но в несильно больших бизнесах явно работающий владелец чаще встречается, а не только менеджеры и собственники.
Владелец и должен принимать решения единолично, но при этом использовать коллегиальные способы их выработки и исполнения.
Компании с активными участниками до 5-7 человек, с 1 или 2 собственниками.
Может, и тогда накапливается груз принятых решений, который может единомоментно "выстрелить" в будущем.
Здесь мы снова уходим в этимологический спор "собственник vs владелец". Не будем туда нырять.
Как правило, конечный бенефициар бизнеса стремится к тому, чтобы бизнес работал без его участия, и так появляются в проекте наемные менеджеры. Вмешательство его в процесс принятия решений (кроме антикризисного управления) будет нарушением принципа единоначалия ("два капитана на корабле"), поэтому участники "на берегу" договариваются о границах участия сторон. По мере роста размера бизнеса функционал бенефициара начинает тяготеть к выстраиванию стратегических партнерств и "знакомств с нужными людьми", и доля операционной работы непосредственно в контуре управления бизнесом сокращается, делегируется менеджменту.
Дело не в споре, а в целевой аудитории.
Для решения разных задач нужны разные определения.
Для вас бизнес — это хозяйственный комплекс, для Анатолия — юридическое лицо.
У меня другое определение.
Каждый использует то, которое ему нужно для решения задачи.
А спорить вообще нет смысла.
Есть притча про слепых мудрецов, которые описывали слона. В ней каждый из мудрецов трогает разные части его тела, но при этом только какую-то одну из них, например, бок, хобот или бивень. Затем они описывают свои впечатления от прикосновений друг другу и начинают спор, поскольку каждый описывает слона по-разному, при этом на самом деле ни одно из описаний не является верным. По своему опыту я знаю, что даже самые противоречивые взгляды могут оказаться одновременно верными, если хорошо подумать.
Да, я понял. У Вас на эту тему несколько статей вышло - неплохих, кстати. Ваше определение владения больше привязано к функциональному наполнению работ по контролю бизнеса, чем к юридической атрибуции или финансовым потокам.
Так, в статье 20-летней давности Вы прямо разделяете эти моменты:
Таким образом, владельцы вполне могут выступать и собственниками, и наемными топ-менеджерами, и конечными бенефициарами. Я понимаю, что происходит, но мне это напоминает "Метаморфозы" Овидия или "игру в наперстки".
Как по мне - описанную ситуацию можно было легко разрешить корпоративным договором собственников и закреплением зон ответственности менеджеров (хотя бы в матрице RACI), то есть базовыми практиками корпоративного управления. Если мы переименуем эти практики во "владельческий контроль" - они продолжат работать, как и до этого. "Докладчик", переименовавшись в "Спикера", сможет так же успешно озвучить речь/спич перед аудиторией.
Но, как Вы правильно отметили, важно решение задачи, и если оно отвечает интересам бизнеса - совершенно вторично, как именно именуются приведшие к успеху процессы.
Ситуация, которую вы приводите, не является целевой аудиторией для владельческого контроля бизнеса, хотя у меня был случай, когда я отдельно консультировал двух разных людей из одной фирмы по этой теме, и рассматривали мы ситуацию с разных позиций, интересно было сравнивать.
Типовая ситуация, когда владельческий контроль бизнеса применялся, — это когда человек создал бизнес, работает в нем гендиректором, сособственников нет или они несущественны, и он хочет сам выйти из бизнеса и нанять наемного руководителя.
Вот тут нужно делить обязанности владельца и директора, а для этого нужно понять, что такое бизнес, что такое владелец и что такое контроль.
Я, разбираясь с этим, очень много инсайтов получил.
Отличная тема оказалась.