Андрей Журавлев: Стратегия: сколько голов - столько умов

Андрей Журавлев

Теоретическое исследование феномена стратегии ведется уже не один десяток лет. В этой отрасли науки управления есть свои классики, которые предложили целый ряд определений предмета своей дисциплины, к примеру:

1.Определение базовых долгосрочных целей организации, утверждение направлений действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Альфред Чендлер (1962 г.)

2. Взаимосвязанный набор действий, направленных на создание устойчивого преимущества над конкурентами.

«Маккинзи и Ко.» (Фредерик Глюк, Стивен Кауфман, Стивен Уоллек, 1978 г.)

3. Связующее звено между организацией и окружающей ее средой: внутренне непротиворечивые принципы, управляющие чередой решений, определяющих реакции на внешнюю среду.

Генри Минцберг (1979 г.)

4. Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста, понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Игорь Ансофф (1979 г.)

5. Укоренившийся способ принятия компанией решений, который определяет и раскрывает ее предназначение, цели и задачи; позволяет выработать основные политики и планы для достижения поставленных целей; обозначает виды бизнеса, которыми компания могла бы заниматься, тип экономической и кадровой модели, которой она следует или намеревается последовать, и характер экономических и неэкономических благ, которые она намерена принести своим акционерам, сотрудникам, клиентам и обществу в целом.

Кеннет Эндрюс (1980 г.)

6. Конкурентоспособная стратегия нацелена на то, чтобы занять прибыльную и устойчивую позицию по отношению к силам, определяющим состояние конкуренции в отрасли.

Майкл Портер (1985 г.)

7. План, прием, принцип[*], позиция, перспектива.

Генри Минцберг (1996 г.)

Когда мы говорим «стратегия», все время приходится помнить, что это слово двузначно. Ну как слово «экономика» в русском языке: с одной стороны народнохозяйственный комплекс, с другой – наука. То же и у нас: организация обязана иметь документ под названием «Стратегия». И в нем неизбежно будут соседствовать анализ, цели, способы их достижения (они же мероприятия), обширный финансовый блок, функциональные стратегии, которые, в свою очередь, состоят из схожих элементов.

В то же время стратегия – нечто эфемерное, идеальное (в понимании «идея, мысль, замысел»). По выражению одного автора, как карта не есть сама местность, так и документ, именуемый стратегией, лишь служит средством передачи замысла стратега, но сам в данном смысле стратегией не является.

Тут, вероятно, уместна еще одна аналогия. Вспомним роденовско-микеланджеловскую максиму: «Взять глыбу мрамора и отсечь от нее все лишнее». Хотя сей афоризм есть продукт удачного перефразирования буквальных слов названных персон, тезис, который я пытаюсь им обосновать, состоит в том, что творческий порыв, вдохновение мастера невозможно свести к простым движениям резца, сколь технически безупречными они бы ни были. Иными словами, поскольку – продолжая чтение из сборника крылатых слов и выражений – мысль изреченная есть ложь, стратегия, проходя путь от идеи к документу неизбежно трансформируется.

В голове «скульптора» стратегия существует как спаянные в одно целое ви́дение, методы и технические приемы. Выходя в материальный мир, целое распадается на цель, перечень основных мероприятий, средства стимулирования и контроля выполнения. При этом, говоря совсем уже приземлено, собственно стратегией надлежит признать совокупность действий по достижению цели, или то, что выше в лучших бюрократических традициях названо перечнем основных мероприятий. Необходимо подчеркнуть, что под этим вполне суконным термином подразумевается не столько комплекс конкретных мер наподобие открытия энного числа филиалов в таких-то географических точках (бизнес-стратегия, по Эндрюсу), сколько определение того, на каких рынках и как компания намеревается использовать свои ресурсы и приложить свои навыки так, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

Скромно дополняя классиков, предлагаю считать, что стратегия - это комплекс решений, позволяющих в условиях ограничений, накладываемых внешней и внутренней средой, продвигаться к цели, достижение которой наилучшим образом служит интересам основных заинтересованных лиц.

Стратегия – документ количественный. Или качественный?

Описанное выше и идущее от повседневной реальности «расщепление» того «монолитного» понятия стратегии, которое было выдвинуто классиками-теоретиками, полезно потому, что позволяет отдельно рассмотреть подход к формулированию цели организации. (Подчеркиваю: цели организации, а не цели стратегии, хотя отчего-то эти понятия иной раз употребляются как взаимозаменяемые.)

Читаю презентацию одной отечественной финансовой группы. Раздел «Стратегия» содержит, в частности, приблизительно такой текст: «Цель. Быть универсальным участником рынка, располагающим надежными и разнообразными источниками дохода». Для меня это звучит как парафраз более общего выражения: «Зарабатывать прибыль». Разумеется, нет у коммерческого предприятия иной, высшей цели, нежели приносить прибыль своим акционерам. Причем поступательное увеличение прибыли и доходности - основная естественная цель всякого бизнеса. Она остается неизменной на протяжении всего срока его существования в качестве on-going concern.

Между тем мы разрабатываем стратегию конкретной компании на ограниченный промежуток времени, три-пять лет. И нам необходимо понимать, как мы должны меняться, чтобы эти три-пять лет не оказались последними. Значит, требуется постановка иной, специфической стратегической цели, именно на данный срок рассчитанной. Кроме того, не один десяток лет назад было научно установлено, что формулировка цели непосредственно сказываются на результате. Поэтому возникает отнюдь не праздный вопрос: как эта формулировка будет звучать. Не секрет, что чаще всего она излагается в финансовых терминах, назовем их количественными. Следствием является то, что в этом «количественном» духе оказывается выдержана и стратегия. В упомянутой презентации, скажем, цель подается так: «Повышение доходности за счет большей эффективности». То есть мы провозгласили, что будем идти к нашей цели за счет роста дохода и доходности, а значит, во-первых, лишь повторили то, ради чего мы вышли на рынок. В сущности, это та же цель, только, как говорит грубоватая присказка, вид с боку. Было бы, вероятно, более продуктивно, если бы мы определили содержание нашей стратегии просто как повышение эффективности, неорганический рост, создание новых бизнес-линий. Но мы поставили количественные соображения во главу угла - и волей-неволей переместились в соответствующую систему координат. Следствие – ограничение горизонта менеджера и большая вероятность дрейфа от стратегии к тактике. А, как говорил спортивный комментатор Н.Н. Озеров, такой хоккей, то есть такой механизм сопряжения процессов стратегического и оперативного управления, нам не нужен.

Во-вторых, когда цель задается по количественному шаблону, мы не можем понять, о каком будущем общем состоянии фирмы мы ведем речь. Какой, по нашему представлению, она должна стать через те самые три-пять лет? Более доходной и прибыльной? Но такой она должен быть и через 33-55 лет. Такая постановка вопроса говорит обо всем – и ни о чем предметно. Может, лучше стать более клиентоориентированной, располагающей большей сетью, инвестиционно привлекательной, обладающей более сильным брендом? В конце концов финансовые результаты зависят от того, какие изменения в качество нашего бизнеса мы хотели бы внести. Обратный же подход напоминает размещение телеги впереди лошади.

У многих компаний популярной является постановка цели в формате доли рынка. Хотя это, конечно, не чисто финансовый показатель, я бы отнес его к количественным в предложенном понимании. Этот подход вызывает возражения по двум причинам. Во-первых, следуя ему, фирма изначально ориентируется на оценку своих достижений – или провалов – исходя не из собственной «повестки дня», а, хочешь не хочешь, меряя себя чужим аршином. Во-вторых, как показал ряд американских исследований (Армстронг и др.), в том числе на примере крупнейших промышленных компаний, те из них, для которых доля рынка была стратегической целью, имели более низкие финансовые результаты. Некоторые же просто прекратили свое существование. Вывод: ставь цели, которые предполагают работу на себя, а не против конкурента, и у тебя появятся серьезные шансы этого конкурента обойти, не зацикливаясь на нем.

Стратегическая цель суть единое представление акционеров и менеджмента о том состоянии, к которому наша организация должна прийти за определенный промежуток времени, сообразуясь со своими видением и миссией. Можно сказать, что стратегическая цель является их конкретизированным выражением для данного этапа развития компании.

Поскольку мы ставим себе качественные цели, стратегия как механизм достижения целей также разрабатывается в качественных терминах. (Впрочем, такие нефинансовые ориентиры, как соблюдение интересов акционеров, оказание финансовых услуг высокого качества и т.п., являются столь же естественными для любого нормально функционирующего бизнеса, как и получение прибыли. Поэтому как стратегическая цель они тоже не подходят.) Разумеется, это не значит, что мы «забанили» слова «рубль» и «процент». У нас должен быть набор показателей с рамочно определенными значениями, которые описывают наиболее существенные финансовые характеристики, которым компания должна соответствовать как субъект рынка. Это не значит, что из документа с названием «Стратегия» вымарана финансовая модель – ее делаем, и, как полагается, в сценарных вариациях. Это, наконец, не значит, что мы отказываемся от одного из важных принципов системы сбалансированных показателей – оцифровки качественных параметров.

Cтратегия – прежде всего качественный, а не количественный документ потому, что столько-то рублей – это результат некоего действия, ведущего к росту делового потенциала организации на избранном направлении. Стратегия как способ достижения ее целей состоит из взаимодополняющих действий такого рода. А рубли да проценты показывают нам, были ли эти действия результативными в точки зрения поставленной цели.

Целеполагание

О цели было уже сказано много. Это объяснимо, поскольку цель, так сказать, всему голова. Действительно, если не имеешь цели, этого «пункта назначения», можешь выбирать любую стратегию. Как говорится, когда не знаешь, куда идешь, любая дорога хороша. Однако как определяется цель? Что есть целеполагание: интуитивное индивидуальное творчество высшего начальника или методика коллективного решения?

По-моему, и то и другое, просто это разные уровни целеполагания.

Можно было бы сказать: «В России руководство фирмой строится в основном на авторитарных принципах», обратиться к ходульным представлениям о русском менталитете и на этом могучем основании вновь укорить наше отечество в неспособности воспринимать передовые ценности. Ведь у нас обычно как: что собственник или председатель за цель велел принять, то и примем. Однако – о радость! – в западных компаниях процесс устроен, в сущности, так же. Как было написано в одном американском блоге, посвященном менеджменту и маркетингу, генеральный директор (председатель правления и т.п.) не должен формировать стратегию, но он должен, как лидер, задавать цель организации. Последующее, разумеется, зависит от профессиональных и личных свойств постановщика цели, но над этим мы никак не властны. Стало быть, выработка генеральной, или стратегической, цели вполне может иметь форму творческого озарения отдельно взятого единоличного исполнительного органа.

Однако, чтобы генеральная цель была достигнута, кто-то должен обеспечивать движение к ней, то есть реализовывать стратегию. Обычно эти движители - высший и старший менеджмент. Чтобы движение не превратилось в постановку на тему известной басни, необходимо, чтобы точки зрения, разумные интересы и законные личные цели менеджеров и цели подчиненных им подразделений оказались органично вписаны в контекст цели фирмы. Лучше даже сказать, сопряжены. Это сопряжение должно происходить на уровне того, что я бы определил как стратегические подцели и задачи. Это тоже целеполагание, хотя и подчиненное по отношению к постановке генеральной, стратегической цели. Причем целеполагание как раз коллективное.

Если на этапе выполнения стратегии используется система ключевых показателей деятельности (КПД), то на этапе коллективного целеполагания можно рассчитывать, что искомый эффект удастся получить благодаря принятию решения при помощи метода анализа иерархий. Аналогия отдаленная, но уместная потому, что, как и КПД, МАИ позволяет оцифровать качественные категории.

Его привлекательность состоит, в частности, в том, что участники процесса получают возможность выявить то решение, которое наилучшим образом отвечает их потребностям и пониманию задачи и как индивидуумов, и как коллектива. Поскольку состояние внешней среды подвержено колебаниям и ее воздействие на организацию многопланово и разнонаправлено, выбор целей производится из нескольких вероятных вариантов. Решение принимается по итогам коллективного обсуждения, в ходе которого определяется опция, в максимальной степени приемлемая для всех сторон, с условием, что стороны заранее максимально же настроены на разумный компромисс.

В ходе открытой дискуссии участники раскладывают задачу на иерархически соподчиненные более простые подзадачи, каждая из которых, в свою очередь, при необходимости разбивается на свои составляющие. Элементы иерархии могут быть сопряжены с любым аспектом задачи. Более значимые цели размещаются на верхнем уровне иерархии, второстепенные ниже, силы, влияющие на эти последние, - еще ниже. На самом нижнем уровне иерархии располагаются возможные исходы (альтернативы, сценарии и т.д.).

После построения иерархии производится систематическая оценка каждого элемента посредством последовательного попарного сравнения с другими элементами того же иерархического уровня. В основу сравнения могут класться как точные параметры, так и экспертные суждения.

Метод позволяет перевести результаты этих оценок в числа, массив которых сопоставляется в масштабах задачи в целом и определяется вес, или степень приоритетности, каждого элемента иерархии. Это дает ясно выраженное представление об их сравнительной значимости. На заключительном этапе производится расчет численных значений, характеризующих приоритетность каждого из альтернативных решений. Эти значения также характеризуют сравнительную способность той или иной альтернативы содействовать достижению поставленной цели.

Принимаемое таким образом решение о целях:

1. имеет объективное, измеримое и прозрачное обоснование;

2. является профессиональным;

3. устраивает всех.

То есть участники процесса оказываются вовлеченными в слаженную работу по выбору цели, и можно ожидать, что такая слаженность перейдет и на реализацию стратегии, обеспечивая достижение выбранной цели. Особенно если ее подкрепить грамотными КПД.

Разумеется, описанный метод является технологическим подспорьем. Окончательное мнение в любом случае, принимая в расчет результаты анализа иерархий, основывается в первую очередь на квалифицированном, экспертном суждении акционеров и/или высшего менеджмента.

Теоретические правила разработки стратегии и реальность

Уверен, что во многих компаниях есть определенный алгоритм разработки стратегии. Однако все ли полностью придерживаются своего алгоритма? Предположу, что нет. И это, как говорится, не вина тех, кто отвечает за обеспечение стратегического процесса, а беда. Что это за узкие места, эти «бутылочные горлышки», в которых застревает действительно достаточно объемистое тело полноценного стратегического процесса?

1. Среди высших и старших менеджеров, которые в итоге и должны формировать стратегию, присутствует отношение к этой работе как к неизбежной формальности, отвлекающей от «настоящего дела». При этом результатом выполнения данной формальности становится необходимость соблюдать требования и совершать действия, внутренней убежденности в необходимости или хотя бы безвредности которых у этих людей нет. Итогом подобного положения вещей становится то, что:

- подходы участников процесса как к наполнению стратегии, так и к ее реализации раскоординированны;

- высшие менеджеры склонны обсуждать близкие им детали, а не рамки и содержание будущего фирмы в целом;

- фирма не руководствуется стратегией, а совершает стандартные действия, диктуемые сиюминутными обстоятельствами.

2. Генеральная цель, подцели и задачи фирмы не формулируются ясным и исчерпывающим образом, о чем я говорил выше. В результате:

- подразделение, ответственное за стратегический процесса, составляет текст стратегии, представляющий собой смесь фантазии на тему доступных ему общих пожеланий руководства и собственного видения ситуации;

- связь между будущим фирмы, каким оно видится лицам, принимающим решения, и повседневной деятельностью нарушена;

- не происходит всестороннего согласования объективных интересов высших менеджеров между собой и с интересами фирмы как единого организма;

- постоянно присутствует пассивное сопротивление назначенным целям и задачам, и работа ведется по возможности на себя.

3. Шаткие аналитические и прогностические основания стратегии, вызванные как распыленностью интеллектуальных и технических ресурсов внутри фирмы, так и мотивированностью распорядителей бюджета к максимальной экономии, обусловливают то, что:

- направление и содержание изменений во внешней среде прогнозируются во многом интуитивно;

- учет лишь самых очевидных тенденций ставит под вопрос корректность стратегии и сопряженной финансовой модели;

- сценарная непроработанность стратегии делает невозможным в последующем быстро и осмысленно менять курс организации.

Понятно, что нет никакого откровения в тезисе, гласящем: «Нельзя создать работающую стратегию без осознания ее необходимости, активной заинтересованности в ее действенности и воли к укоренению такого настроя среди своих ближайших сотрудников, проявленных первым лицом». Понятно и то, что невозможно эти прекрасные вещи взять и имплантировать в гендиректорскую голову. Это процесс эволюционный. Эволюция может сдерживаться тем, что:

- фирма не чувствует конкурентного давления, в силу чего не нуждается в том, чтобы выделиться из общего ряда рыночных игроков;

- фирма располагает нерыночными преимуществами, использование которых не предполагает какого-либо стратегического подхода да и не нуждается в таковом;

- фирма обладает слишком простой структурой и/или слишком незначительным объемом операций, чтобы такая ресурсоемкая процедура, как стратегическое планирование, оправдывала себя;

- акционеры или руководство фирмы (в зависимости от того, кто в реальности определяет ее будущее) имеют некоторую стратегическую цель, которую они по той или иной причине не хотят предавать огласке, отчего публичная стратегия пишется формально и не обладает реальной ценностью в глазах потенциальных пользователей.

Возможно, сейчас, когда кризиса формально закончился, эта эволюция может заметно ускориться. Хотя, конечно, если бум на рынке углеводородов вдруг окажется длительным, то наша экономика вернется к прежней экстенсивной модели, питаемой большими и легкими деньгами, и спрос на качественные стратегии может оказаться по крайней мере приглушенным.