Процессно-проектный подход: как распределить время в течение дня

Как я сошел с рельсов

До сентября 2017 года я работал начальником ремонтного участка: знал – что делать, как делать и когда делать, поэтому у меня оставалось время на чтение книг, написание статей и проведение мастер-классов по тайм-менеджменту.

В сентябре 2017 года получил новую должность. Произошел одновременно горизонтальный и вертикальный рост. Ответственность возросла. Задачи поменялись на 100%. Вместо организации конкретной работы пришлось контролировать направление. Изменились цели и сбился установленный порядок. Не умеющего плавать ребенка вытолкнули из лодки. Началась суета и барахтанье.

Если раньше задачи были расписаны по минутам, теперь я барахтался в море задач и выполнял их в авральном режиме. И этот аврал вытеснил знания и навыки тайм-менеджмента. Как будто у Гарри Поттера отобрали волшебную палочку.

Я сошел с рельсов. Перестал ставить приоритеты на день, а выполнял задачи в случайном порядке и ориентировался на количество, а не на значимость, потому что пока не понимал, у каких задач выше приоритет. Появилось ощущение холостого хода. Работаешь, но никуда не движешься. Когда я это осознал, начал возвращаться к реальности.

Понял, что нужно «встать на рельсы» – научиться выполнять и довести до автоматизма задачи, входящие в обязанности: описать процессы и навести порядок в проектах. Я посмотрел по сторонам и увидел, что с подобными трудностями сталкиваются люди вокруг. Они не успевают выполнять работу, но не понимают корня проблемы.

Я начал эту статью в январе 2018, как совет тем, кто оказался в подобной ситуации, но отложил написание до того момента, когда проверю теорию практикой. Проверка заняла пять месяцев.

Причины беспорядка в работе

Я назвал этот способ организации работы процессно-проектный подход. Понятия процесса и проекта я рассматриваю в контексте индивидуальной работы.

Процесс – это задача, которая выполняется раз в день, неделю, месяц: планерки и совещания, подписание и согласование документов, заявки, составление и согласование отчетов, подписание табелей и графиков и так далее. Процесс – это рутина.
Проект – это разовая задача: запуск нового оборудования или новых продуктов, открытие магазина, подбор сотрудника, наведение порядка в бумагах, составление инструкции. Проект – это изменение в работе, переход на новый уровень или «заполнение дыры».

У одних в работе преобладают проекты, у других – процессы. Проблема возникает при переходе: монтажник переходит в сервис и приходится перестраивать мышление с проектного на процессное. Еще большая проблема возникает при совмещении: когда мышление приходится перестраивать в день по несколько раз. Построили дом (проект) и обслуживаете (процесс), но при этом строите другой дом (проект). Нужно уделять время и внимание и тому и другому.

Мое подразделение обслуживает завод: планово и аварийно ремонтируем оборудование, закупаем и самостоятельно изготавливаем запчасти. Это процессы. Несколько раз в год проводится модернизация старого оборудования или монтаж нового. Это проекты.

У сотрудников начинается хаос в голове и в работе, когда в ежедневную процессную работу вклинивается проект, а если проект не один, то скорость падает в разы. Появляются ошибки, начинается суета и паника.

Люди, за которыми наблюдал, наводят порядок двумя способами:

Берут дополнительное время – остаются после работы. Это время в кредит у себя или у семьи.
Не выполняли часть процессов – брали кредит у работы в надежде нагнать после проекта. Иногда такая тактика срабатывала.

Оба способа ведут к увеличению задач впоследствии. Время в кредит возвращают с процентами. Кредит времени, как и денежный, берут бездумно. Почему при появлении одного-двух дополнительных проектов начинается хаос?

Не знаем, какие процессы и проекты выполняем в работе. В результате принимаем безрассудное решение, когда выполнять новые задачи, какими из старых задач можно пренебречь.
Не управляем задачами. Выполняем те задачи, невыполнение которых грозит последствиями, остальные откладываем.
Отсутствует буферное время, которое выделяется под новые задачи. Где его взять? В оптимизации процессов. Люди не наводят порядок в процессах, до тех пор, пока не появятся лишние задачи. Пока рак на горе не свистнет и петух не клюнет. Когда это происходит, уже поздно.
К проектам нужен другой подход.

Для работы с проектами нужны хотя бы небольшие навыки и знания проектной работы.

Я снова встал на рельсы

Осознав проблему, я понял, как встать на рельсы, используя навыки тайм-менеджмента.

Провел хронометраж. Создал и распечатал бланк и в течение пяти недель раз в пятнадцать минут записывал каждое действие.
Проанализировал хронометраж. Определил процессы – задачи, которые выполняю каждый день, неделю, месяц; проекты – крупные разовые задачи; случайные задачи – остальное, что нужно перестать делать.
Составил список процессов. Что делаю каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Этот список висит на стене.
Описал процессы. Редкие и крупные, чтобы не тратить время на вспоминание. У меня много времени уходит на то, чтобы вспомнить, как выполнять задачу, которую выполняю раз в месяц, поэтому я просто достаю описание процесса и подглядываю в него при выполнении задачи. Часто выполняемые, чтобы впоследствии оптимизировать.
Визуализировал процессы. Простой вариант – блок-схема, более трудоемкий – пиктограммки, еще более трудоемкий – фото или видеоинструкция. Для объяснений другим лучше видеоинструкция или блок-схема, для себя – любые заметки, которые помогают вспомнить.
Собрал процессы в блоки. Измерил время блока. Прочитал, что процессы лучше выполнять блоками и попробовал это в работе – не прижилось. Много отвлечений, блок постоянно разбивают. Стараюсь придерживаться, но рекомендовать этот способ не могу. У меня работает плохо.
В течение каждого процесса отслеживаю время и стараюсь улучшить. Еженедельный процесс «составление плана работ на ремонт» в специализированной программе изначально занимал 4 часа, сейчас занимает час. Благодаря горячим клавишам, тренировке и объяснениям, как это делать другим людям.
Выписал проекты. И те, которые начал сам, и те, которые начало руководство.
Составил план для каждого проекта. Описал цель проекта, желаемый результат и этапы проекта.
Расставил приоритеты по проектам. Сначала выполняю первый в списке, если это невозможно – второй. Приоритет проекта – понятие субъективное и меняется от настроения руководителя, моего настроения и погоды.
Визуализировал ход каждого проекта. Для себя я изобрел метод «батарейка». Выполняя часть проекта, закрашиваю нарисованную батарейку на 10%, 20% или 50%. Можно конечно и MS Project применять, но для моих проектов это будет как убийство мухи кувалдой.
Составляю план на день, исходя из затрат времени на процессы и проекты. Я знаю, когда у меня блоки процессов и когда есть время на проекты. При планировании дня беру листок с проектами и решаю, над каким этапом, какого проекта буду сегодня работать и ставлю в план дня. Конечно, с учетом приоритета. С 8 до 9 и с 16 до 17 у меня есть время, когда меня не отвлекают. В это время работаю над проектами, или совершенствую процессы, или пишу статьи.

Особенности подхода

Процессы известны и постоянно совершенствуются.
Проекты известны и описаны. Завершение одного проекта открывает время следующему.
Можно предметно разговаривать с руководителем.
Можно делегировать и процессы и проекты, потому что они описаны.
Если будет аврал, запланирую его на свободное время.
Осознанно направляю время и внимание на процессы и проекты.
Осознанно отказываюсь от процесса или проекта, а не бессознательно отодвигаю на задний план.

Если у вас много задач и вы не знаете, за что хвататься, начните с хронометража. Определите – чего в работе больше – процессов или проектов, и выберите процессный или проектный подход, а может быть процессно-проектный.

+10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина 18 августа 2018, 18:57

Вот «кейс» Дениса Перевезнова:

Кейс для Главного инженера/энергетика:
В кабинете хозяина предприятия перегорела лампочка, сломалась линия в цеху, электрик заболел, в кабинете на собеседовании сидит соискатель, пришла пожарная инспекция...
Кого послать менять лампочку?)))

По этому «кейсу» я отделывался очевидно понятными репликами. Потому что, мне даже неудобно было описывать его решение. Причины – следующие:

Перегорела лампочка? – Это задача для дежурного электрика, которого вызывает секретарь хозяина предприятия. «Заболел электрик»? – Это детский лепет. Потому что, отсутствующие работники выявляются в начале смены и их обязанности поручаются другим, в порядке совместительства. Так что, на звонок секретаря откликнется соответствующий «другой».
Сломалась линия в цеху? – Это забота дежурного механика. При необходимости, он просит помощь у главного механика. Если надо привлечь другие вспомогательные службы, главный механик обращается к гл.инженеру. Если дело затрагивает снабжение и сбыт, гл.инженер обращается к директору предприятия (или к исполнительному директору, если он есть на предприятии).
Пришла пожарная инспекция? – Пожарников никогда не было на предприятии? На предприятии нет должностного лица, отвечающего за общение с пожарниками?
В кабинете на собеседовании сидит соискатель … ? – Если предмет собеседования соответствует «аналитике», тогда «руководитель аналитического управления» собеседует соискателя. И не только сам; а с участием своего ведущего спеца.

«Кейс» закавычен, потому что, в нём выказано удивительное непонимание организации работы предприятия. Но, «руководитель аналитического управления», судя по профилю, производственного предприятия не постеснялся предложить (18 августа 2018, 09:34) и своё «решение» «кейса». И даже, как можно понять из его «решения», возгордился оным.

Ну а мне он пишет (18 августа 2018, 16:00):

Я понимаю, что Вам трудно вникнуть в условия конкретного кейса, попробую объяснить проще:
Условие задачи:
У главного инженера – 5 яблок. Не 2 и не 10 и именно яблок, а не апельсинов/картошки... И это главный инженер, по совместительству главный энергетик, а не генеральный директор, собственник, волшебник…

Насчет кейса и его конкретности я ответил. А вот задачу "про главного инженера в яблоках" мне понять действительно трудно.

Интересно, а кто понял эту «задачу»?

.===========================================.

Владимир Зонзов пишет:

Денис Перевезнов, если бы я стал показывать свою грамоту перед Немировичем и Данченко, они бы меня не поняли. Так что, поработайте хотя бы немного директором. Тогда с Вами, может быть, будет иметь смысл обсуждать что-либо в плане управления.

На это Денис Перевезнов отвечает:

Вы, очень примитивно уходите от дискуссии посредством - «А кто ты такой, что бы тебе что-то объяснять». Ваш выпад, на грани обыкновенного хамства, что, безусловно, Вас не красит, …

Отвечаю Денису Перевезнову:

Да, меня не красит то, что я обратился к Немировичу и Данченко. Как оказалось, это один человек.
Да, меня не красит то, что я разговаривал с «руководителем аналитического управления», который постоянно позволяет себе выказывать весьма странные представления об организации работы предприятия.

А за пожелание здоровья -- спасибо. Противостоять лени нелегко. И когда допустил снижение скорости метаболизма, то возвращаться к прежней -- просто проблема. Кстати, эта проблема очень впечатляюще описана Юрием Власовым.

А ссылки -- это не "примитивный уход от дискуссии". Это признание факта, что "ничто не ново под Луной". И игнорировать опыт предшественников -- вряд ли правильно.