Индустрия гостеприимства в России продолжает набирать обороты, несмотря на сложные экономические условия. В последние два года объем инвестиций в туристическую отрасль превысил 800 млрд руб., что стало важным шагом к модернизации туристической инфраструктуры и повышению качества услуг. Эти средства направлены на развитие внутреннего туризма и поддержку независимых отелей.
Кроме того, государство ставит амбициозные цели по увеличению числа внутренних туристических поездок: с 78 млн в 2023 году до 140 млн к 2030 году. Эти планы не только открывают перед небольшими (до 100 номеров) независимыми отелями новые возможности, но и создают дополнительную конкуренцию, особенно со стороны крупных гостиничных сетей. В таких условиях эффективность управления ресурсами и повышение качества обслуживания становятся ключевыми факторами успеха.
С одной стороны, гости требуют высокого уровня сервиса и персонального подхода, с другой — ресурсы ограничены, а наличие персонала в индустрии и текучесть кадров остается постоянной трудностью. Управляющие независимых отелей часто оказываются перед выбором: пытаться самостоятельно справляться со всеми задачами или искать внешние решения.
Почему передача HR-функций специализированным компаниям становится популярной
Множество независимых отелей сталкиваются с такими сложностями:
- Управление персоналом требует профессионализма: найм, обучение и удержание сотрудников — сложные задачи, особенно для небольших команд без специализированного HR-отдела.
- Сезонные изменения: летом штат увеличивается, зимой — сокращается. Подстроиться под такие колебания без потери качества непросто.
- Ограниченный бюджет: содержание полноценного HR-отдела требует значительных инвестиций, которые сложно оправдать в условиях небольшого бизнеса.
Передача HR-функций специализированным компаниям дает отелям доступ к экспертизе и ресурсам, которые ранее считались доступными только для крупных сетей.
Такая практика в мировой индустрии гостеприимства не нова. Ряд крупных гостиничных сетей успешно передали некоторые HR-функции, что позволило им повысить эффективность и сосредоточиться на ключевых аспектах бизнеса. Одним из ярких примеров является бизнес – кейс Marriott International и Accenture.
Marriott International стремилась улучшить опыт своих сотрудников и упростить HR-процессы, которые были раздроблены и затрудняли работу в различных регионах с разными нормативными требованиями.
Совместно с компанией Accenture была разработана специальная облачная платформа. Эта система объединила различные HR-функции, предоставив сотрудникам доступ к информации, обучению и внутренним возможностям карьерного роста на 15 языках.
После внедрения системы сотрудники Marriott прошли более 18 млн обучающих курсов, а менеджеры получили доступ к базе из шести млн кандидатов, что ускорило процесс найма и адаптации новых сотрудников.
Другим примером может служить коллаборация Choice Hotels и INFINITI HR.
Многие франчайзи Choice Hotels сталкивались с трудностями в управлении HR-процессами, включая подбор персонала, расчет заработной платы и соблюдение нормативных требований, что увеличивало операционные расходы и риски.
Компания INFINITI HR была выбрана в качестве квалифицированного поставщика HR-услуг для франчайзи Choice Hotels. Она предоставила комплексные решения, включая аутсорсинг процессов найма, расчет заработной платы и управление льготами, что позволило стандартизировать HR-практики и снизить затраты.
В результате франчайзи смогли сократить совокупные затраты на персонал примерно на 20%, снизить риски и повысить прибыльность, сохраняя при этом контроль над операционной деятельностью и качеством обслуживания.
Какие HR-функции небольшие отели могли бы передать специализированным компаниям
- Подбор и найм: провайдер берет на себя весь цикл подбора сотрудников — от публикации вакансий до финальных интервью. В результате время закрытия вакансий в среднем по статистике сокращается с шести до трех недель.
- Обучение и развитие: внедрение ежегодного цикличного обучения, специализированных модулей по работе с возражениями и управлению конфликтами, а также программы наставничества для новых сотрудников, повышает удовлетворенность гостей, что отражается на росте рейтинга отеля в онлайн-системах бронирования.
- Управление целями: разработанная система KPI, которые связаны с финансовыми результатами, удовлетворенностью гостей и вовлеченностью команд, а также внедрение регулярных сессий качественной обратной связи, позволяют увеличить вовлечённость руководящего состава.
- Управление эффективностью: внедрение специализированной компанией оптимальной организационной структуры и «идеального» штатного расписания позволяют отелю увеличить производительность сотрудников более чем на 20% и снизить ФОТ на 3-5%.
- Юридическая поддержка и кадровое делопроизводство: полный контроль над оформлением трудовых договоров, расчётом заработной платы и соблюдением трудового законодательства.
Риски передачи HR-функций на аутсорс и как их минимизировать
Как и любое стратегическое решение, такой подход к ведению бизнеса имеет свои риски. Общая задача управляющего отелем и специализированного провайдера их минимизация. Потенциальными рисками могут быть:
1. Потеря контроля за выполнением задач и качеством услуг
Контроль в этом контексте — это уверенность управляющего отелем, что переданные функции выполняются с учётом интересов компании, ее стандартов и требований. Если этот контроль ослабевает, могут возникнуть разногласия и снижение качества процессов.
Минимизация этого вида риска может решаться следующим образом:
- SLA (соглашения об уровне сервиса): четко определять ожидаемые результаты, стандарты работы и показатели эффективности (например, сроки закрытия вакансий, качество тренингов, скорость обработки зарплат).
- Регулярные проверки: аудиты, отчеты и встречи с представителями провайдера помогают своевременно выявлять препятствия и устранять их.
- Обратная связь: оценка услуг партнера менеджментом отеля позволяет отслеживать соответствие ожиданиям и быстро реагировать на недочёты.
2. Сопротивление сотрудников при внедрении изменений
Когда компания принимает решение об аутсорсинге HR-функций, сотрудники могут воспринимать это как угрозу их стабильности или их роли в организации.
В чем может выражаться сопротивление? Например, сотрудники могут опасаться, что их должности станут ненужными или что их функции передадут внешним специалистам. Сотрудники могут чувствовать, что они теряют влияние на процессы, если ключевые решения будут приниматься извне. Также любые изменения в структуре или бизнес-процессах могут вызвать у команды чувство нестабильности и чувство, что их усилия не признаются.
Как можно минимизировать такое сопротивление?
Первая и самая важная составляющая – это прозрачная, открытая и прямая коммуникация: серии встреч управляющего с командой, для объяснения почему выбран именно этот подход. Ключевой акцент таких встреч на том, что передача части функций — это не замена людей, а поддержка команды в сложных задачах. Более того, передача функций HR специализированной компании, снимает с команды рутинные задачи и позволяет сосредоточиться на стратегических задачах.
Вторым важным фактором становится участие команды в процессе изменений, а также должные усилия по обучению команды и поддержка в адаптации к изменениям.
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность высказать свои опасения и задать вопросы. Это помогает прояснить недоразумения и снизить уровень тревоги. Переход на работу с внешним провайдером в обязательном порядке сопровождается специально разработанными адаптационными планами и обучением сотрудников новым системам и бизнес-процессам. На этапе перехода очень важно, чтобы они могли освоить новые инструменты и изучить бизнес-процессы.
Последний, но не менее важный аспект минимизации сопротивления – регулярная обратная связь. С помощью провайдера, внедряется внутренний календарь коммуникаций, частью которого являются регулярные встречи для обсуждения хода изменений. Это позволяет команде отеля видеть, как с внедрением изменений улучшаются операционные процессы, которые напрямую влияют на достижение KPI.
3. Соответствие стандартам
Чтобы убедиться в том, что все договоренности выполняются, HR-бизнес-партнер регулярно проводит внутренние аудиты. Внедрение систем обратной связи позволяет оперативно реагировать на запросы сотрудников и корректировать процессы, чтобы сохранить высокий уровень качества. Использование международных стандартов управления персоналом позволяет обеспечить соответствие общепринятым требованиям в индустрии гостеприимства.
Преимущества передачи HR-функций специализированным компаниям
Можно остановиться на трех ключевых аспектах:
1. Экономическая эффективность
Описанный подход позволяет снизить затраты на содержание внутреннего HR-отдела, включая зарплаты, обучение и инфраструктуру. Вместо этого отель оплачивает только те услуги, которые ему действительно необходимы.
2. Доступ к экспертным знаниям
Компании, которые специализируются на управлении HR-функцией, обладают глубокой экспертизой в области управления персоналом, включая использование передовых технологий, методов обучения и систем оценки. Это особенно важно для небольших отелей, у которых нет возможности привнести компетенцию внутрь, приняв в штат достаточное количество сотрудников.
3. Гибкость и масштабируемость
Сотрудничество со специализированными компаниям, предоставляет отелям возможность существенно снизить угрозу возможного прерывания бизнес-процессов. Быстрая адаптация к изменениям минимизирует риски и позволяет сосредоточиться на стратегических задачах. Более того, специализированные компании, как правило, предоставляют отелям возможность выбора передаваемых в управление HR-функций.
Что в итоге
Передача HR-функций специализированной компании является эффективным инструментом, позволяющим небольшим отелям адаптироваться к требованиям современного рынка и повышать конкурентное преимущество. Это стратегическое решение позволяет снизить затраты, повысить качество управления персоналом и обеспечить гибкость в условиях сезонных колебаний.
Более того, доступ к экспертизе внешних провайдеров позволяет внедрять лучшие практики и инновационные подходы в управление человеческими ресурсами.
Таким образом, интеграция имеющихся у внешних HR-бизнес-партнеров решений в отели открывает новые перспективы для независимых гостиничных объектов, помогая им соответствовать растущим ожиданиям гостей и эффективно использовать свои ресурсы, обеспечивая устойчивое развитие бизнеса.
Читайте также:
Понравилось. Отличная статья с интересными примерами.
Вот это нужно отдельно тестировать с каждым новым подрядчиком - вера "бумажным" сертификатам может дорого обходиться. Для страховки имеет смысл проводить собеседования подрядчиков коллегиально (лучше - с приглашенными экспертами), а также усиленно контролировать получаемые результаты хотя бы в первые месяцы работы.
Очень спорный вывод... На чем-то экономия, но появляются затраты на "Регулярные проверки: аудиты, отчеты и ..." и пр. присущие аутсорсингу, но отсутствовавшие ранее.
В моем понимании аутсорсинг оправдан в области примитивных и безответственных трудовых функциях, например, уборка помещений. И супер навыков не нужно и качество результата видно из далека, и госконтроль-надзор в области клининга не ахти какой строгий, и понятно где чья ответственность начинается и заканчивается, и т.д. Чем выше ответственность за результаты функции (значение для бизнеса), тем меньше она пригодна для аутсорсинга...
я бы не стал поручать кадровикам...
Ну и плюс - из набора рисков для анализа выпал риск "Аутсорсер будет подыгрывать вашим конкурентам за ваш счет". И это будет очень болезненно особенно в курортных местностях... и управление этим риском потребует дополнительных расходов...
Вспомним, что многие крупные компании, работающие в этом и смежных жанрах, ушли с рынка.
Именно так.
Изменение структуры рынка за последние три года привело к радикальному падению маржи по операциям. На фоне удорожания IT-инфраструктуры поиска кандидатов произошло и существенное снижение конверсии в воронках. Стало просто нерентабельно поддерживать ряд направлений, особенно в смежных областях (HR-консалтинг, разработка документации и проч.). Отмечу также и новый тренд на создание in-house подразделений в ряде крупных заказчиков, исторически использовавших аутсорсинговые решения, что еще больше усугубляет ситуацию.
Передача ключевой компетенции и тем более в такой чувствительной отрасли - на мой взгляд еще большая потеря выручки и клиентов. Если проблема со своими кадрами принципиально не решена (обучение,зарплата,мотивация, преданность и т.д.) то чужие её вам не разрешат. Даже поэтапное введение или замена не решит основной проблемы, а именно - сотрудники у которых два начальника. Довольный клиент, довольный сотрудник, довольный директор - этот треугольник заменяется на четырехугольник - недовольный сотрудник, два довольных директора и как в итоге недовольный качеством обслуживания клиент. Сотрудник который знает, что сегодня он здесь, а завтра там - конечно же будет так усердно доказывать другим на местах, какое счастье ему выпало тут временно работать и приложит все усилия чтобы вон из кожи вылезти.
В гостиничном бизнесе люди обслуживают людей, а не блюдца и простыни.
Недовольные сотрудники - с этого надо перекладывать фундамент бизнес-модели, а не заменять на других недовольных.
Антон, спасибо за обратную связь!
Да, именно так, более того, необходимо установить чёткие точки контроля и понятные измеримые индикаторы прогресса
Сергей, спасибо за Ваше мнение.
Как предлагаете небольшим отелям, которым нужны все функции HR (КДП, подбор, адаптация и интеграция, тренинги и развитие, оценка и карьерные треки), решать этот вопрос в рамках ограниченных бюджетов? Как может 1 сотрудник службы управления персоналом (по старинке некоторые называют их "кадровик") объединить в себе компетенции во всех направлениях?
Ответ - это очень маловероятно. Но вот специализированая компания, которая имея и человеческий ресурс и экспертизу однозначно может закрыть потребности подобного рода объекта как комплексно, так и в отдельных направлениях.
Основное правило аутсорсинга - наружу передаются неключевые компетенции.
Вряд ли всё то, что перечислено в Вашем списке, настолько (или одинаково) важно небольшим отелям.
И, если говорить о бюджете и уже известных ограничениях, то имеет смысл начинать с приоритетов менеджмента. Анализ вариантов решения проблемы всегда предусматривает их сравнение и обсуждение. Если какие-то функции, например, тренинг, проще и дешевле выполнять на стороне - почему нет, но сначала это нужно посчитать.
Евгений, прежде всего, благодарю за ваш интерес и активное участие в обсуждении.
Полностью согласен, что при выборе аутсорсинга важно учитывать приоритеты менеджмента и возможные ограничения. Однако вопрос не только в том, проще или дешевле ли выполнять ту или иную функцию на стороне, а в том, какой эффект и ценность это принесет бизнесу по сравнению с выполнением задачи силами внутренней команды.
Некоторые функции, передаваемые на аутсорс, могут рассматриваться как временные проекты, например, разработка модели профессиональных компетенций или создание индивидуального тренинг-цикла. Поэтому важно четко понимать, что именно мы подразумеваем под аутсорсингом. Возможно, у нас есть разные трактовки этого понятия.
Например, в индустрии гостеприимства при реализации инвестиционных проектов функции разработки концепции, бизнес-плана и финансовой модели зачастую передаются специализированным компаниям, даже в крупных сетях, поскольку это требует узкой экспертизы и временных ресурсов.