Индустрия гостеприимства в России продолжает набирать обороты, несмотря на сложные экономические условия. В последние два года объем инвестиций в туристическую отрасль превысил 800 млрд руб., что стало важным шагом к модернизации туристической инфраструктуры и повышению качества услуг. Эти средства направлены на развитие внутреннего туризма и поддержку независимых отелей.
Кроме того, государство ставит амбициозные цели по увеличению числа внутренних туристических поездок: с 78 млн в 2023 году до 140 млн к 2030 году. Эти планы не только открывают перед небольшими (до 100 номеров) независимыми отелями новые возможности, но и создают дополнительную конкуренцию, особенно со стороны крупных гостиничных сетей. В таких условиях эффективность управления ресурсами и повышение качества обслуживания становятся ключевыми факторами успеха.
С одной стороны, гости требуют высокого уровня сервиса и персонального подхода, с другой — ресурсы ограничены, а наличие персонала в индустрии и текучесть кадров остается постоянной трудностью. Управляющие независимых отелей часто оказываются перед выбором: пытаться самостоятельно справляться со всеми задачами или искать внешние решения.
Почему передача HR-функций специализированным компаниям становится популярной
Множество независимых отелей сталкиваются с такими сложностями:
- Управление персоналом требует профессионализма: найм, обучение и удержание сотрудников — сложные задачи, особенно для небольших команд без специализированного HR-отдела.
- Сезонные изменения: летом штат увеличивается, зимой — сокращается. Подстроиться под такие колебания без потери качества непросто.
- Ограниченный бюджет: содержание полноценного HR-отдела требует значительных инвестиций, которые сложно оправдать в условиях небольшого бизнеса.
Передача HR-функций специализированным компаниям дает отелям доступ к экспертизе и ресурсам, которые ранее считались доступными только для крупных сетей.
Такая практика в мировой индустрии гостеприимства не нова. Ряд крупных гостиничных сетей успешно передали некоторые HR-функции, что позволило им повысить эффективность и сосредоточиться на ключевых аспектах бизнеса. Одним из ярких примеров является бизнес – кейс Marriott International и Accenture.
Marriott International стремилась улучшить опыт своих сотрудников и упростить HR-процессы, которые были раздроблены и затрудняли работу в различных регионах с разными нормативными требованиями.
Совместно с компанией Accenture была разработана специальная облачная платформа. Эта система объединила различные HR-функции, предоставив сотрудникам доступ к информации, обучению и внутренним возможностям карьерного роста на 15 языках.
После внедрения системы сотрудники Marriott прошли более 18 млн обучающих курсов, а менеджеры получили доступ к базе из шести млн кандидатов, что ускорило процесс найма и адаптации новых сотрудников.
Другим примером может служить коллаборация Choice Hotels и INFINITI HR.
Многие франчайзи Choice Hotels сталкивались с трудностями в управлении HR-процессами, включая подбор персонала, расчет заработной платы и соблюдение нормативных требований, что увеличивало операционные расходы и риски.
Компания INFINITI HR была выбрана в качестве квалифицированного поставщика HR-услуг для франчайзи Choice Hotels. Она предоставила комплексные решения, включая аутсорсинг процессов найма, расчет заработной платы и управление льготами, что позволило стандартизировать HR-практики и снизить затраты.
В результате франчайзи смогли сократить совокупные затраты на персонал примерно на 20%, снизить риски и повысить прибыльность, сохраняя при этом контроль над операционной деятельностью и качеством обслуживания.
Какие HR-функции небольшие отели могли бы передать специализированным компаниям
- Подбор и найм: провайдер берет на себя весь цикл подбора сотрудников — от публикации вакансий до финальных интервью. В результате время закрытия вакансий в среднем по статистике сокращается с шести до трех недель.
- Обучение и развитие: внедрение ежегодного цикличного обучения, специализированных модулей по работе с возражениями и управлению конфликтами, а также программы наставничества для новых сотрудников, повышает удовлетворенность гостей, что отражается на росте рейтинга отеля в онлайн-системах бронирования.
- Управление целями: разработанная система KPI, которые связаны с финансовыми результатами, удовлетворенностью гостей и вовлеченностью команд, а также внедрение регулярных сессий качественной обратной связи, позволяют увеличить вовлечённость руководящего состава.
- Управление эффективностью: внедрение специализированной компанией оптимальной организационной структуры и «идеального» штатного расписания позволяют отелю увеличить производительность сотрудников более чем на 20% и снизить ФОТ на 3-5%.
- Юридическая поддержка и кадровое делопроизводство: полный контроль над оформлением трудовых договоров, расчётом заработной платы и соблюдением трудового законодательства.
Риски передачи HR-функций на аутсорс и как их минимизировать
Как и любое стратегическое решение, такой подход к ведению бизнеса имеет свои риски. Общая задача управляющего отелем и специализированного провайдера их минимизация. Потенциальными рисками могут быть:
1. Потеря контроля за выполнением задач и качеством услуг
Контроль в этом контексте — это уверенность управляющего отелем, что переданные функции выполняются с учётом интересов компании, ее стандартов и требований. Если этот контроль ослабевает, могут возникнуть разногласия и снижение качества процессов.
Минимизация этого вида риска может решаться следующим образом:
- SLA (соглашения об уровне сервиса): четко определять ожидаемые результаты, стандарты работы и показатели эффективности (например, сроки закрытия вакансий, качество тренингов, скорость обработки зарплат).
- Регулярные проверки: аудиты, отчеты и встречи с представителями провайдера помогают своевременно выявлять препятствия и устранять их.
- Обратная связь: оценка услуг партнера менеджментом отеля позволяет отслеживать соответствие ожиданиям и быстро реагировать на недочёты.
2. Сопротивление сотрудников при внедрении изменений
Когда компания принимает решение об аутсорсинге HR-функций, сотрудники могут воспринимать это как угрозу их стабильности или их роли в организации.
В чем может выражаться сопротивление? Например, сотрудники могут опасаться, что их должности станут ненужными или что их функции передадут внешним специалистам. Сотрудники могут чувствовать, что они теряют влияние на процессы, если ключевые решения будут приниматься извне. Также любые изменения в структуре или бизнес-процессах могут вызвать у команды чувство нестабильности и чувство, что их усилия не признаются.
Как можно минимизировать такое сопротивление?
Первая и самая важная составляющая – это прозрачная, открытая и прямая коммуникация: серии встреч управляющего с командой, для объяснения почему выбран именно этот подход. Ключевой акцент таких встреч на том, что передача части функций — это не замена людей, а поддержка команды в сложных задачах. Более того, передача функций HR специализированной компании, снимает с команды рутинные задачи и позволяет сосредоточиться на стратегических задачах.
Вторым важным фактором становится участие команды в процессе изменений, а также должные усилия по обучению команды и поддержка в адаптации к изменениям.
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность высказать свои опасения и задать вопросы. Это помогает прояснить недоразумения и снизить уровень тревоги. Переход на работу с внешним провайдером в обязательном порядке сопровождается специально разработанными адаптационными планами и обучением сотрудников новым системам и бизнес-процессам. На этапе перехода очень важно, чтобы они могли освоить новые инструменты и изучить бизнес-процессы.
Последний, но не менее важный аспект минимизации сопротивления – регулярная обратная связь. С помощью провайдера, внедряется внутренний календарь коммуникаций, частью которого являются регулярные встречи для обсуждения хода изменений. Это позволяет команде отеля видеть, как с внедрением изменений улучшаются операционные процессы, которые напрямую влияют на достижение KPI.
3. Соответствие стандартам
Чтобы убедиться в том, что все договоренности выполняются, HR-бизнес-партнер регулярно проводит внутренние аудиты. Внедрение систем обратной связи позволяет оперативно реагировать на запросы сотрудников и корректировать процессы, чтобы сохранить высокий уровень качества. Использование международных стандартов управления персоналом позволяет обеспечить соответствие общепринятым требованиям в индустрии гостеприимства.
Преимущества передачи HR-функций специализированным компаниям
Можно остановиться на трех ключевых аспектах:
1. Экономическая эффективность
Описанный подход позволяет снизить затраты на содержание внутреннего HR-отдела, включая зарплаты, обучение и инфраструктуру. Вместо этого отель оплачивает только те услуги, которые ему действительно необходимы.
2. Доступ к экспертным знаниям
Компании, которые специализируются на управлении HR-функцией, обладают глубокой экспертизой в области управления персоналом, включая использование передовых технологий, методов обучения и систем оценки. Это особенно важно для небольших отелей, у которых нет возможности привнести компетенцию внутрь, приняв в штат достаточное количество сотрудников.
3. Гибкость и масштабируемость
Сотрудничество со специализированными компаниям, предоставляет отелям возможность существенно снизить угрозу возможного прерывания бизнес-процессов. Быстрая адаптация к изменениям минимизирует риски и позволяет сосредоточиться на стратегических задачах. Более того, специализированные компании, как правило, предоставляют отелям возможность выбора передаваемых в управление HR-функций.
Что в итоге
Передача HR-функций специализированной компании является эффективным инструментом, позволяющим небольшим отелям адаптироваться к требованиям современного рынка и повышать конкурентное преимущество. Это стратегическое решение позволяет снизить затраты, повысить качество управления персоналом и обеспечить гибкость в условиях сезонных колебаний.
Более того, доступ к экспертизе внешних провайдеров позволяет внедрять лучшие практики и инновационные подходы в управление человеческими ресурсами.
Таким образом, интеграция имеющихся у внешних HR-бизнес-партнеров решений в отели открывает новые перспективы для независимых гостиничных объектов, помогая им соответствовать растущим ожиданиям гостей и эффективно использовать свои ресурсы, обеспечивая устойчивое развитие бизнеса.
Читайте также:
Серегй, спасибо за содержательный комментарий.
Действительно, аутсорсинг – это не универсальное решение для всех функций, и его целесообразность зависит от множества факторов: уровня ответственности, сложности процесса и уровня контроля, который требуется бизнесу. Однако важно отметить, что он не ограничивается только простыми функциями, такими как горничные или разнорабочие.
Однако и более сложные функции, такие как управление персоналом, могут эффективно выполняться внешними партнерами, если речь идет не о передаче стратегических решений, а об операционном исполнении. Внедрение системы KPI, управление эффективностью и другие HR-функции могут быть выстроены таким образом, чтобы бизнес сохранял контроль за ключевыми аспектами, а партнёр фокусировался на качественном исполнении бизнес - процессов.
Ключевое значение здесь имеет выбор надежного партнера и четкое определение зон ответственности, это снижает риски и позволяет бизнесу сосредоточиться на стратегии.
Что касается затрат на аудит и контроль — да, это важный аспект. Но правильно выстроенные отношения (SLA, KPI) помогают минимизировать эти издержки и получать измеримый результат.
Таким образом, привлечение специализированных компаний в качестве партнёров — это инструмент, требующий тщательной проработки и четкого понимания задач и целей, а не просто способ «передачи» функции и возможности сэкономить. В каждом случае важно учитывать отраслевую специфику и приоритеты бизнеса.
Сергей, действительно, изменения на рынке труда за последние несколько лет значительно повлияли на экономику HR-услуг. Тем не менее, стоит отметить, что тренд на создание in-house подразделений часто связан с необходимостью более глубокого контроля над ключевыми процессами, тогда как аутсорсинг остается востребованным в тех сегментах, где важно не просто сократить затраты, а повысить гибкость и эффективность бизнес-процессов.
Например, небольшие и средние отели, не обладая достаточными ресурсами и экспертизой, могут получить значительные преимущества, используя внешние решения, особенно в областях, требующих высокой специализации: обучение и развитие, оценка потенциала и продуктивности сотрудников и т.д.
Кроме того, изменения на рынке стимулируют развитие новых форматов сотрудничества – гибридных моделей, включающих как внутренние ресурсы, так и внешнюю экспертизу для решения специфических задач. Например, формирование привлечённым партнёром концепции внутрикорпоративной школы или проектное привлечение экспертов для разработки и внедрения стандартов сервиса.
Несмотря на сложившиеся тенденции, грамотный подход к аутсорсингу, нацеленный на повышение качества услуг, а не просто на экономию, может быть действенным инструментом для повышения эффективности в отельном бизнесе.
Я не говорил, что вопрос только в этом. Вовсе нет.
И всегда есть несколько способов решения уже известной менеджменту проблемы или задачи - своими силами, силами внешних специалистов или в сочетании и объединёнными усилиями.
Но без понимания собственных приоритетов такую работу нет смысла даже начинать, тем более - говорить об эффектах и ценностях, которые для однозначности понимания всякий раз нужно полностью расшифровывать.
Если это не деньги, время, новые знания, технологии и их производные - например, новые продукты и расширение доли рынка, то что?
Можно передавать (или не передавать) наружу отдельные задачи, функции или процессы целиком. Для каждого случая готовится соответствующий контракт. Как уже обсуждалось чуть выше, к этому моменту менеджмент уже принял какое-то решение. Но о "временных проектах" я бы не говорил. аутсорсинг предполагает значительный временной период.
Когда-то мы были коллективными членами IAOP. С терминологией, концепциями и моделями сорсинга, аутсорсинга и мультисорсинга я проблем не видел и не вижу. Детали зависят от страны и отрасли. Вокруг нас достаточно компаний, которые глубоко копнули в части аутсорсинга.
Я бы назвал это решением отдельных задач с привлечением внешних специалистов, Хорошие специалисты всегда нужны.
Спасибо за уточнение! Полностью согласен, что без чёткого понимания приоритетов бизнеса любая дискуссия об эффективности тех или иных решений может оказаться преждевременной.
При выборе между внутренним управлением и аутсорсингом важно не только учитывать классические показатели – деньги, время, знания, технологии, – но и более сложные аспекты, такие как:
Гибкость и адаптивность HR-функции в условиях сезонных колебаний спроса,
Снижение операционных рисков, особенно в вопросах трудового законодательства,
Концентрация внутренних ресурсов на стратегических задачах, а не операционных процессах.
Действительно, ценность аутсорсинга не всегда измеряется только прямыми показателями, такими как экономия или скорость, но включает в себя и более долгосрочные эффекты: повышение удовлетворенности гостей за счёт стабильности кадрового состава или, например, улучшение климата в команде благодаря выстроенным HR-процессам.
И, конечно, аутсорсинг — это не универсальное решение. Часто наибольший эффект достигается именно комбинированным подходом, когда внутренние компетенции дополняются внешней экспертизой. Важно правильно оценить, какие функции критически важны для бизнеса, а какие можно эффективно передать на сторону.
Полагаю, что перечисленное может быть в списке целей - если Вы понимаете, как измерить и улучшить, например, гибкость и адаптивность. А управление рисками - важная часть планирования и операционной деятельности.
Что из этого является приоритетным - для Вас? Какие стратегические задачи у небольших отелей, кроме выживания?
Если менеджмент отеля понимает, как с этим работать. И на что можно повлиять. Стабильность кадрового состава - да, было бы неплохо, учитывая уже сказанное выше.
И мы снова возвращаемся к приоритетам менеджмента и его пониманию ключевых и неключевых компетенций.
Полностью согласен, что измеримость и управляемость таких факторов, как гибкость и адаптивность, являются ключевыми для эффективного принятия решений. Эти параметры можно оценивать через показатели текучести кадров, скорости адаптации новых сотрудников, уровеня удовлетворённости гостей и через показатели операционной эффективности отеля.
Если говорить о стратегических задачх небольших отелей, то помимо очевидной цели – финансовой устойчивости, многие гостиницы ставят перед собой следующие цели:
Каждый из этих приоритетов требует отдельного подхода. И здесь компании - партнёры, которые могут управлять не только HR функцией, но и например, предоставлять услугу управления качеством сервиса или организационными изменениями могут дать возможность владельцам сконцентрироваться на развитии бизнеса, а не на операционных процессах.
Какие из этих направлений, на ваш взгляд, являются наиболее актуальными для рынка в текущих условиях?
Я бы предложил различать цели, тем более - стратегические, затем задачи в рамках планов по достижению этих целей и инструменты для решения этих и всех остальных задач. Всё - с учетом приоритетов менеджмента.
Цели и приоритеты первичны. Остальное - тактика и операционные вопросы.
Какие-то задачи из списка - например, №2 и 3 - выглядят примерно так же для всех отраслей и всех компаний. Кто бы не хотел оптимизировать затраты и не потерять доходы. Методы решения известны.
Повышение конкурентоспособности - очевидное следствие решения задач 2 и 3, см. также ниже.
Задача 4 в случае небольших отелей выглядит иначе, чем в случае больших компаний. Общее решение я не вижу, слишком многое зависит от деталей и особенностей конкретного отеля.
Пункт 5 мне не слишком понятен, как и большинство разговоров о гибкости. Нужны подробности.
Я бы добавил то, что неформально можно было бы назвать индивидуальностью отеля и традициями гостеприимства, а более формально - стандартами обслуживания и соответствие (лучше - с небошим превышением) ожиданиям клиентов отелей данной категории. То есть неколичественные параметры того, что является продуктом.
Евгений, поддерживаю и разделяю вашу точку зрения, что цели и приоритеты должны быть чётко определены, а задачи и инструменты служат их логическим продолжением.
Вы правы, что задачи оптимизации затрат и увеличения доходов универсальны для всех отраслей. Однако для независимых отелей существует особая специфика: ограниченность ресурсов, сезонность спроса, высокая конкуренция и необходимость не только поддержания, но и постоянного повышения уровня сервиса в условиях ограниченных ресурсов.
Что касается гибкости операционной модели, я подразумеваю под этим способность команды отеля быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Например, эффективно управлять численностью персонала в зависимости от загрузки и сезонности или оперативно внедрять новые услуги, реагируя на изменения структуры спроса. Соглашусь, что этот аспект требует конкретизации и должен быть привязан к измеримым показателям. В то же время управление изменениями подразумевает бесшовную интеграцию новых инструментов и стандартов в существующие процессы, обеспечивая их адаптацию к специфике работы отеля. Результатом такой работы становится полноценный, работающий инструмент или бизнес-процесс.
Тем не менее, говоря о традициях гостеприимства, стандартах обслуживания и ожиданиях гостей, позволю себе не согласиться с вашим тезисом: "То есть неколичественные параметры того, что является продуктом." Выполнение стандартов и соответствие или превышение ожиданий гостей можно подкрепить конкретными метриками: уровнем удовлетворенности клиентов (например, NPS), долей возвратных гостей, количеством и качеством отзывов на сторонних ресурсах, а также их средним рейтингом.
Отраслевая специфика есть всегда, но задача та же.
Буквально те же - дословно - проблемы сезонности и ограниченности ресурсов решаются авиакомпаниями, начиная с чартерных, всеми транспортными и наземными службами и далее везде, от предприятий питания до медицины. Сравните сами.
Что-то планируется заранее, что-то предусмотреть тяжелее. Но, при наличии финансовых резервов, это решаемо. С колебаниями спроса сталкиваются буквально все, везде и всегда.
Хотя я бы не взялся измерять гибкость модели. Проще посмотреть на финансовые отчеты.
В идеале - да, было бы неплохо. Хотя Change Management - сложная тема, результат не гарантирован. Будущее покажет.
Я добавил этот пункт, потому что в Вашем списке приоритетов (или целей?) его не было.
Для небольших отелей можно не ждать, пока на сторонних ресурсах появятся какие-то рейтинги или даже отзывы. Метрики нужны, их можно придумать (и уже придумали) много, но сложно оцифровать ощущения и эмоции. Например, шарм, улыбки при встрече постоянных гостей, вид из окна, качество сна, уровень комфорта, вкус блюд, приготовленных руками поваров и кондитеров отеля или профессионализм официантов. Если гости довольны, это видно сразу и без метрик.
Евгений, действительно, эмоциональная составляющая играет ключевую роль в создании позитивного гостевого опыта. Те элементы, которые Вы назвали, действительно формируют впечатления гостей и часто выходят за рамки количественных показателей.
При этом, несмотря на субъективную природу таких факторов, важно находить баланс между эмоциональной оценкой и объективными метриками. Безусловно, отзывы и рейтинги на сторонних ресурсах — это лишь один из инструментов, который может помочь отелю понять, насколько он соответствует ожиданиям гостей.
В отелях, которыми мы управляли, мы дополнительно использовать внутренние инструменты оценки, такие как:
Безусловно, эмоции сложно оцифровать, но это не означает, что ими нельзя управлять. Например, визуальный контакт, улыбки, внимание к предпочтениям гостей — важные элементы гостиприимства, они являются (должны являться) частью операционных стандартов и бизнес - процессов, а также частью процесса внутреннего контроля качества сервиса.
В конечном итоге, сочетание искреннего гостеприимства, системного подхода к управлению качеством и объективных метрик позволяет находить точки роста для повышения удовлетворённости гостей.