По своей основной профессии я бизнес-тренер и консультант в области работы с персоналом. Часто во время обсуждения с заказчиком тренинговых программ, посвященных повышению мастерства менеджеров по продажам, я задаю вопрос о том, как руководители оценивают уровень профессионализма своих сотрудников. И часто слышу такой ответ: «У наших продавцов большой опыт работы. Они много чего знают и умеют».
Однако опыт взаимодействия с большинством менеджеров по продажам уже в процессе первой диагностической сессии показывает, что это не так и высокая оценка их профессионального мастерства – не более чем иллюзия руководителей.
Конечно, везде есть гении продаж. И в то же время в большинстве случаев товар или услугу продает не столько мастерство сотрудников, сколько бренд, которому клиент доверяет, или же клиент покупает потому, что ему очень нужен именно этот товар или услуга. В этом случае сейлз-менеджер является не столько продавцом, сколько банальным оформителем сделки купли-продажи.
И действительно, по известной формуле Парето при стандартной организации продаж 80% дохода обеспечивает только 20% продавцов! Возникает вопрос – что же делают остальные сотрудники?
Скажу больше – по некоторым данным текучка кадров в отделах продаж очень многих компаний достигает 10% в месяц! Это значит, что за год персонал обновляется практически на 100%, что ужасает.
При этом HR-службы продолжают использовать свои старые накатанные технологии отбора персонала, по-прежнему меняя «шило на мыло».
Зачастую в качестве основной техники применятся интервью (собеседование) с кандидатом и тестирование. Потом решение принимается на основании субъективных ощущений hr-менеджера и одного из руководителей, например, коммерческого директора, а также результатов теста. Я не отрицаю этих методик. Они работают, но только не как первые и основные, а как второстепенные и дополнительные.
Почему же они работают не так эффективно, как хотелось бы? Ответ прост. Сегодня соискатели и кандидаты стали людьми опытными и образованными в области прохождения интервью. В Интернете можно найти огромное количество статей, как правильно отвечать на поставленные вопросы, как правильно одеваться и даже как правильно использовать косметику, чтобы понравиться потенциальному работодателю. Все это прекрасно, только возникает вопрос: какое отношение умение проходить собеседование имеет к умению делать холодные звонки, выявлять потребности или быть клиентоориентированным? Никакого!
Можно ли разорвать этот порочный круг и повысить эффективность отбора персонала для отделов продаж? Конечно, можно. Давайте разберемся, на что надо делать акцент, и какие методики отбора можно использовать.
Начну с тезиса о важности наличия опыта продаж. Открываю на hh.ru страничку «Работа менеджера по продажам». Читаю требования к соискателям: опыт в сфере продаж обязателен, опыт в сфере продаж услуг крайне желателен и т.д.
Поговорим сначала об опыте. Так ли действительно обязателен опыт работы в сфере продаж? Думаю, нет. Дело в том, что большинство менеджеров по продажам – самоучки (по целому ряду причин). И не факт, что их собственный опыт является самым эффективным. Кроме этого сегодня многие компании создают свою корпоративную культуру, в том числе и культуру продаж, которая может не соответствовать старому опыту продавцов, а переучиваться, как известно, очень трудно, болезненно, долго и дорого (!).
Наем одного менеджера по продажам стоит от 30 до 40 тыс. рублей (с дальнейшим обучением), поэтому важно, чтобы ошибок при выборе «человеческого ресурса» было как можно меньше.
Для того чтобы сократить количество подобных ошибок существует другой подход. И его реализацию я увидел только в одном (!) объявлении на сайте Head Hunter. Выглядело оно так: «Ждем веселых, жизнерадостных, дружелюбных! Если вы легко находите общий язык с любым человеком – добро пожаловать в нашу команду!».
Именно так! Специалиста по продажам надо выбирать, исходя из личных качеств человека: его характера, особенностей поведения и прочего, а не из его опыта работы, наличия или отсутствия диплома. В данном случае опыт работы второстепенен, а уж диплом – тем более. Более того, имеющийся опыт часто просто мешает. Техникам продаж можно научить, а вот характер изменить очень трудно, не говоря уже о том, что «воспитание» взрослого человека лежит вне сферы потребностей работодателя.
Сразу замечу, что для каждой профессии существует свой специфический набор качеств или, если использовать официальный термин, портрет кандидата. Что же касается продавцов, то для них я придумал акроним «КУПИЛ», то есть, какие качества в процессе продаж должен проявлять менеджер, чтобы клиент наверняка (или почти наверняка) купил у него его товар или услугу.
Давайте по порядку:
К – компетентность
Компетентность в данном контексте должна проявляться в трех направлениях:
- знание рынка (цены, конкуренция, тренды, клиенты и т.д.);
- детальное знание вашего товара или услуги, их преимуществ по сравнению с аналогами, что очень важно, потому что незнание рождает неуверенность, которая вызывает недоверие, а люди не любят покупать у тех, кому не доверяют (см. ниже);
- практические навыки в области техник продаж.
Примечание: фактор «К» – единственный, которому обучают уже после приема на работу.
У – уверенность
Можно говорить о двух видах уверенности:
- уверенность в своем продукте. Здесь слегка отвлекусь и расскажу короткую историю. На одном из последних тренингов по продажам я попросил участника рассказать мне о шести главных преимуществах предлагаемого им товара по сравнению с конкурентами. Он долго мялся, «мычал» и, в конце концов, сказал: «Если честно, то наш товар – это хлам. Вот у «Винтиков и Шпунтиков» – это да: качество, сроки поставки, обслуживание… А что у нас? Да ничего!». Понятно, что при таком настрое его эффективность как продавца стремится к нулю, потому что клиенты – люди тонкие и легко чувствуют подобные настроения;
- уверенность в себе, т.е. уверенность в своих знаниях, навыках, умении и в том, что он наверняка заключит эту сделку.
П – позитивный настрой
Люди обычно не любят хмурых нытиков, а предпочитают энергичных, веселых, улыбающихся людей с чувством юмора. Кроме этого позитивный настрой очень сильно влияет на внутреннюю уверенность человека.
И – интерес
Здесь тоже два пункта:
- менеджеру по продажам должно быть интересно все, что связано с клиентом, а именно: как долго и на каком рынке (региональном, федеральном, международном) он работает; кто его партнеры; чем он занимается; а еще чем; что и как он делает; почему то, что менеджер ему предлагает, может быть для него интересно и важно; что будет, если клиент не получит то, что хочет купить и т.д., при этом интерес должен быть искренним (!);
- менеджеру по продажам должен быть интересен сам процесс продажи, процесс взаимодействия с клиентом. Это как игра, в которой ему было бы очень интересно (и важно!) выиграть.
Л – лидерство
Лидер – это человек, который ведет за собой (англ. to lead – вести, идти первым, руководить). В жизни так складывается – или я веду, или меня ведут. По-другому не бывает. Или я предлагаю клиенту свою программу взаимодействия и веду его к сделке «за руку», или он предлагает свою и ведет меня. Или я «втягиваю» клиента в мое пространство, или я сам «втягиваюсь» в пространство клиента.
Во втором случае вероятность заключить невыгодную сделку, естественно, возрастает. Возрастает также вероятность того, что сделка просто сорвется. Кроме этого продавец-лидер должен быть пунктуальным, настойчивым и идти до конца.
Давайте рассмотрим следующий пример. Клиент говорит вам: «Ваше предложение мне интересно, но в данный момент у меня нет денег, поэтому я вынужден от него отказаться». Ваши действия?
«Не лидер» (ведомый) может сказать следующее: «Конечно, я вас понимаю. Давайте созвонимся, когда у вас появятся деньги и вернемся к этому разговору». То есть, сделка фактически сорвалась, потому что менеджер позволил втянуть себя в пространство клиента, посочувствовал ему. Действительно, если денег нет, то о чем говорить?
Лидер в данной ситуации должен быть настойчивым и может предложить следующее: «Конечно, я вас понимаю. И в то же время согласитесь – если наше предложение действительно для вас интересно, то мы можем поискать совместное решение. Как вы посмотрите на оплату в рассрочку или на возможность льготного кредитования в банке, с которым мы давно сотрудничаем? Есть и другие варианты». При таком подходе вероятность сделки, естественно, возрастает.
Надеюсь, принцип подхода «по качествам» при наборе персонала в отдел продаж понятен.
Я не буду углубляться в технические детали, а познакомлю вас только с частью алгоритма подбора кандидатов. Важно помнить главное: эффективный подбор персонала – это не выбор одного человека из двух, а выбор одного из тридцати, если не из пятидесяти.
Итак, после объявления о наборе (интернет, СМИ, сарафанное радио и т.д.) и первичного отбора поступивших резюме (на этом этапе необходимо отсеять «неадекватных»), надо назначить время и место отборочных соревнований. Ваши глаза вас не обманули: речь идет именно об организации командных отборочных соревнований на звание кандидата в менеджеры по продажам. Соревнования проходят в несколько этапов. Для этого лучше всего арендовать зал с достаточно сложным адресом.
Вы приглашаете, скажем, 50 человек на 14.00. Из тех, кто выразил согласие, часть не придет (проверено опытом).
Этап первый – проверка на заинтересованность
Заинтересованный человек найдет зал, несмотря на сложный адрес.
Этап второй – проверка на пунктуальность
На входе прибывшие кандидаты регистрируются. Регистрация прекращается ровно в 14.00. Опоздавшие хотя бы на минуту отправляются домой. Надеюсь, нет необходимости пояснять, почему хорошему продавцу надо уметь быть пунктуальным?
Этап третий – проверка на коммуникабельность, стрессоустойчивость и позитивный настрой
Кандидатам предлагается легкий кофе-брейк. При этом HR наблюдает за тем, как ведут себя люди, кто с кем общается, кто замкнут, кто настроен позитивно и расслаблено, а кто скован и сидит с «каменным лицом». Все это отмечается.
На данном этапе важно немного «помариновать» кандидатов, избегая сообщать время, когда начнется интервью, ограничиваясь коротким «ждите, скоро начнется». Кандидаты не должны подозревать, что речь идет не об индивидуальных интервью, а о групповых процессах. В результате может отсеяться несколько человек (проявят нетерпение, сошлются на занятость и уйдут и т.д.).
Этап четвертый – проверка на лидерство, коммуникабельность и уверенность в себе
Для этого предлагается упражнение «День рождения». Вы просите участников по вашей команде построиться в одну шеренгу лицом к вам по своим дням рождения (в рамках одного года), т.е., скажем, крайним слева в шеренге должен встать человек, день рождения которого ближе всего к 1 января, а крайним справа – ближе всего к 31 декабря. Остальные должны построиться в «порядке возрастания». Упражнение делается молча. Писать даты ручкой на бумаге запрещено. На упражнение отводится ровно две минуты. Больше никаких пояснений не дается.
В процессе упражнения выявляются неформальные лидеры, кроме этого сразу видно, кто взаимодействует с группой (общается с помощью жестов или другими «немыми» способами), а кто просто стоит и ждет, что его поставят на место, или встает в шеренгу интуитивно. Потом делается проверка (опрос). По результатам отсеивается еще несколько кандидатов.
Этап пятый – проверка на коммуникабельность, умение задавать вопросы и позитивный настрой
Упражнение называется «Интервью». Участники произвольно разбиваются на пары. Каждому кандидату дается три минуты, чтобы за это время он смог:
1) вызвать доверие собеседника, расположить его к себе;
2) взять у него интервью о его жизни.
После этого каждая пара по очереди выходит в центр. Интервьюируемый садится на стул, а интервьюер встает у него за спиной и от первого лица рассказывает о том, что он узнал о своем партнере. Потом партнеры меняются местами. В процессе упражнения видно, насколько участники вызывают чувство доверия у собеседников, умеют общаться, задавать вопросы и быть позитивными.
После пятого этапа из 20-30 первоначально зарегистрированных участников должно остаться три-пять человек. Им назначается время и место индивидуального собеседования и тестирования.
А дальше HR действует по стандартной схеме.
Когда я предлагаю этот процесс своим клиентам, часто их HR-специалисты возражают, говоря, что это сложный процесс и прочее. Но это не так. Процесс достаточно простой, он занимает немного времени (около двух часов) и приемлем по стоимости. Но главное не это.
Главное, что в результате вы сможете отобрать заинтересованных, позитивно настроенных, коммуникабельных, уверенных в себе лидеров, оставив «на потом» лишь обучение компетенциям менеджеров по продажам. Кстати, похожие методики уже давно используют целый ряд крупных международных брендов, включая Coca-Cola, Zappos и др.
Попробуйте, вы не пожалеете. Успехов!
Источник фото: Freeimages.com
Эх, Андрей! Было времечко, когда на одну вакансию мы выбирали из 30-50 кандидатов. Было, но давно прошло....
Поделитесь с нами, пожалуйста, где и как Вы набираете 50 человек, которые едут по ''сложному адресу'' - это очень интересно!
Оксана, процесс подбора персонала, особенно в продажи, должен быть: (а) постоянным, (б) активным. Подобные процессы можно проводить раз в квартал. Если вам интересен ваш бизнес, то важно создать условия, при которых люди будут заинтересованы в работе, тогда к вам пойдут: прочтите историю Zappos.
Борис, Вы, видимо, пропустили фразу, где я говорю о предварительном отборе на уровне резюме, где, как я пишу, отсеиваются ''неадекватные''. Вторая часть Вашего поста как раз подтверждает мои слова о необходимости лидерских качеств у продавца. Процесс как раз направлен на выявление этих качеств. Господа, без обид: у меня складывается впечатление, что часть из вас ищет объяснение, ''почему это не работает'', даже не попробовав это на практике. Я предлагаю другой вариант - найти возможность, чтобы это заработало и, для начала опробовать это на практике. Например, я постоянно предлагаю эти и похожие упражнения на диагностических сессиях, снимаю на видео, а потом мы разбираем это, чтобы люди сами увидели со стороны, как они проявляются в жизни. Что скажете?