Почему вы ненавидите свою работу

Прежние способы повышения продуктивности сотрудников больше не работают. Вряд ли вас сильно вдохновляет ежеутренняя дорога в офис через пробки. Вам тяжело справляться с основными задачами, так вас еще постоянно отвлекают сотни мелких. Вы возвращаетесь вечером домой с ощущением, что день прошел впустую, и все же допоздна продолжаете отвечать на деловые письма.

Это чувство, по оценкам психиатров, свойственно 72% топ-менеджеров. Всего 30% работающих американцев вовлечены в работу, — такой вывод сделал Gallup в 2013 году. Согласно общемировому опросу, который проводился в 142 странах, вовлеченность чувствуют еще меньшее количество занятых: всего 13%. Год за годом ситуация ухудшается.

Теперь, чтобы выполнять наши рабочие обязанности, от нас требуется гораздо большей энергии. Причиной тому — усиление конкуренции и тенденция к экономии ресурсов со стороны компаний; давление оказывает и выход из рецессии. Но самое большое влияние, возможно, оказывают цифровые технологии, непрекращающийся поток информации и необходимость читать и отвечать на массу писем.

Пытаясь выяснить, как связаны вовлеченность и продуктивность, консалтинговая компания «Энергетический проект», которая работает с лидерами и сотрудниками, улучшая их эффективность, провела совместное исследование с Harvard Business Review. Было опрошено в общей сложности больше 20 тыс. человек, занятых в разных секторах экономики, как «белые воротнички», так и рабочий персонал.

Наибольший уровень удовлетворенности работой опрошенные демонстрировали, когда были удовлетворены их четыре основных потребности: физические, когда они могли отдыхать и восстанавливаться после работы; эмоциональные, когда признавался и ценился их вклад в достижения компании; психические, когда работники имеют возможность сосредоточиться на задачах и самостоятельно определять приоритеты; и духовные, когда они делают то, к чему имеют призвание и тем самым подключены к выполнению более высокой цели на работе, чем просто зарабатывание денег.

Вовлеченность сотрудников, которая трактуется еще как участие, целеустремленность, страсть, энтузиазм, сосредоточение сил и энергии, прямо коррелирует с финансовыми показателями компаний. Это доказали 263 исследования Gallup, который проанализировал показатели 192 компаний. Gallup сравнил четверть компаний с самым высоким уровнем вовлеченности сотрудников с четвертью компаний, где этот показатель был наименьшим, и пришел к выводу, что у первых рентабельность выше на 22%, покупательский рейтинг на 10%, на 28% меньше краж, и на 48% меньше несчастных случаев.

Исследовательская компания TowersWatson в 2012 году провела глобальное исследование, опросив 32 тыс. сотрудников, и выяснила, что даже если сотрудники готовы добровольно работать сверхурочно, это не гарантирует высоких результатов. В компаниях, где практикуются авральные методы работы, оперативная маржа составляет около 14%, в то время как в компаниях, где продуктивность распределена равномерно, оперативная маржа достигает 27%.

Проще говоря, то, как люди чувствуют себя на работе, влияет на то, как они ее выполняют.

Отдых. Согласно этому отчету, сотрудники, которые делают перерыв в работе каждые 90 минут, больше фокусируются на задаче, чем те, кто не отдыхает или отдыхает один раз в день. У первых на 50% выше способность подходить творчески к решению задач и на 46% выше уровень здоровья и благополучия. Если люди работают больше 40 часов в неделю, они себя чувствуют хуже и становятся менее вовлеченными.

Признание. Чувство заботы со стороны руководителя — самый ценный показатель доверия и безопасности, чем любое другое поведение лидера. Сотрудники, которые довольны своим руководителем, в 1,3 раза реже склонны менять место работы, и на 67% более вовлечены.

Фокус. Только 20% респондентов заявили, что способны сосредоточиться на одной задаче в течение рабочего времени. Но те, кто это заявил, были на 50% более вовлечены в работу. Точно так же только треть респондентов сказали, что они способны эффективно расставлять приоритеты своих задач, но они в 1,6 раза лучше способны фокусироваться на одной задаче.

Цель. Сотрудники, которые чувствуют значение своей работы, в три раза чаще склонны остаться именно в этой организации. Они же в 1,7 раза больше удовлетворены работой и в 1,4 раза сильнее вовлечены.

Наиболее очевидное решение — инвестировать в сотрудников нечто, помимо зарплаты, — до сих пор не казалось необходимым. До недавнего времени работодатели беспрепятственно увеличивали нагрузку работникам и не были заинтересованы удовлетворять их более сложные нужды. Однако стресс от все увеличивающихся требований постоянно растет, и эту проблему необходимо решать.

Тем не менее, сила инерции остается мощным препятствием к удовлетворению нужд сотрудников. Несколько лет назад «Энергетический проект» провел пилотную программу со 150 бухгалтерами во время пика подачи налоговых деклараций. В этот период они работали сверхурочно, а их эффективность оценивалась по количеству затраченных часов.

Продвигая ценность более частых перерывов в работе, «Энергетический проект» предложил компании создать пилотную группу бухгалтеров, которым разрешено каждые 90 минут делать 10-15-минутные перерывы и один часовой перерыв во второй половине дня, когда производительность резко падает. Также им разрешили покидать рабочее место сразу после того, как назначенный объем работы будет завершен.

Сильнее фокусируясь на задаче, сотрудники выполняли ее раньше, не задерживались на работе и испытали меньший стресс, чем обычно, в этот напряженный период. Однако количество задач, которые они выполнили, оказалось меньше, чем в среднем по компании, и руководство отклонило рекомендации «Энергетического проекта», сославшись на то, что «человеко-часы» это единственный критерий, который они в состоянии измерить.

Доверие — это самый большой вызов, с которым сталкиваются работодатели. Этот эксперимент показал, что сотрудникам нужна гибкость, и они гораздо больше вовлечены, когда у них есть выбор. Однако большинство работодателей боятся, что сотрудники не будут выполнять работу без постоянного надзора. По иронии, именно это убеждение подпитывает недоверие сотрудников и мешает их вовлеченности.

По-настоящему человекоориентированная компания ценит прежде всего своих сотрудников, а затем покупателей. Именно это ключ к созданию долгосрочной ценности. Costco, например, платит своим сотрудникам $20,89 в час, на 65% больше, чем основной конкурент, Walmart. Costco делает и другие инвестиции в сотрудников, например, предоставляя возможность работать не полный день. Благодаря этому, ротация сотрудников в Costco намного ниже, при том что каждый из них генерирует в два раза больше продаж, чем конкурент. Таким образом, Costco тратит значительно меньше на привлечение новых работников. В итоге за 10 лет с 2003 по 2013 год акции Costco выросли на 200%, в то время как Walmart — на 50%.

К сожалению, самым сильным мотиватором остается боль. Компании решаются что-то изменить, когда теряют ценных сотрудников, когда генеральный директор признает свою усталость или когда молодой топ-менеджер падает замертво.

В мире, где правят цифры, наиболее убедительным аргументом в пользу изменений служат доказательства, что удовлетворение потребностей сотрудников улучшает их производительность, лояльность и вовлеченность. Опыт показывает, что все больше и больше компаний принимают этот вызов, идут навстречу физическим потребностям работников через оздоровительные программы, компенсации расходов на здоровое питание, потому что это мотивирует работать лучше и дольше оставаться в одной компании.

Исследование 2013 года показало, чего не хватает сотрудникам для полноценной работы:

Постоянного времени для творческого или стратегического планирования 70%

Возможность сфокусироваться на одной задаче 66%

Возможность делать то, что нравится 60%

Уровня значимости и признания 50%

Подключение к миссии компании 50%

Чувство общности 49%

Возможности для обучения и роста 48%

Возможности делать то, что лучше всего получается 47%

Возможности выбирать приоритеты 46%

Общая положительная атмосфера 45%

Возможность сочетать работу и семейную жизнь 40%