В нашей стране давно и прочно закрепилось правило: небольшим компаниям не нужна системная работа, измерение эффективности и прочие KPI.
А что же нужно?
- Грамотные и мотивированные исполнители.
- Руководитель, постоянно контролирующий их работу.
- Клиенты, которые рекомендуют компанию «по сарафану» своим друзьям и партнерам.
- Сайт в интернете и реклама в поисковиках.
Выстраивание бизнес-процессов в таких компаниях всегда считалось бесполезным занятием, а приглашение для этой задачи сторонних экспертов – деньги на ветер. Но в последние 2-3 года ситуация меняется и тому есть важные причины.
Чем отличается процессный подход от функционального
Для начала кратко сравним оба подхода.
Процессный подход рассматривает всю деятельность организации как набор связанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс – последовательность действий, направленная на получение заданного результата для организации. Например: прием заявки от клиента, закупка запчастей, согласование договора, выставление счета.
В рамках бизнес-процесса могут взаимодействовать сотрудники разных отделов, которым не требуется для этого взаимодействия согласования непосредственных руководителей. Их работа четко определена регламентами и должностными инструкциями на уровне всей компании. Каждый сотрудник отвечает за решение определенных задач, а руководитель отдела является «владельцем ресурсов», отвечающим за подготовку, мотивацию своих сотрудников и их эффективное взаимодействие. В рутинную работу руководитель не вмешивается без крайней необходимости.
При функциональном подходе гораздо меньше «горизонтальных» взаимодействий между сотрудниками разных отделов. Как правило, эти взаимодействия происходят через руководителей и требуется их согласование для использования ресурсов отдела. Распределения задач между сотрудниками на уровне компании не существует, только между отделами. Руководители отделов сильно вовлечены в оперативную работу. Они по каждой задаче сами назначают исполнителей и несут ответственность за результат. Иногда их приоритеты не совпадают с интересами других отделов, что порождает конфликты.
Как зарождается функциональный подход в бизнесе
Он появляется «по умолчанию», когда владелец бизнеса, не способный более выполнять все задачи самостоятельно, начинает нанимать людей.
Приведу пример из жизни. Мой товарищ занимался ремонтом катеров и у него это хорошо получалось. По рекомендациям пошли заказы от новых клиентов и в какой-то момент от части заказов пришлось отказываться из-за нехватки времени. Он взял в помощь механика для выполнения ремонтов, потом еще одного, сейчас задумывается о найме менеджера по запчастям.
На каждого нового сотрудника он тратил очень много времени. Обучал его, показывал, как нужно работать с клиентами, как важно выполнять свои обязательства и иногда делать даже немного больше, чтобы клиент оставался доволен. Фактически он пытался «скопировать» главные принципы своей работы, принесшие ему успех, и «загрузить» их в наемного сотрудника. Иногда новые сотрудники уходили и для моего товарища это была настоящая катастрофа.
В итоге ему удалось собрать «костяк» команды из трех человек, но дальше он решил обучением новичков не заниматься и передал эти задачи опытным сотрудникам. Теперь уже они «загружают копии своей работы» в новых сотрудников.
В чем проблемы функционального подхода
Что бывает, когда делаешь копию с копии документа? Правильно, качество ухудшается, появляются ошибки. И так происходит в большинстве компаний. Основная проблема функционального подхода – новым сотрудникам не дается четких инструкций «на все случаи жизни». Передается скорее общее видение в выполнении задач и какие-то элементы «исходного кода компании», сохранившиеся еще с того момента, когда она только зарождалась и владелец бизнеса сам обучал сотрудников.
Но с ростом бизнеса появляются новые задачи, а способы их решения передаются на откуп вновь принятым сотрудникам, которые, в лучшем случае, согласовывают их с руководителями – «доверенными лицами» владельца бизнеса. А чаще просто делают свою работу как умеют, на основе своего собственного опыта.
Все меньше и меньше становится «исходного кода» компании в каждом новом поколении сотрудников. Все больше приходится руководителям контролировать их работу, чтобы компания не потеряла свою индивидуальность и конкурентоспособность. При этом контроль чаще включается как реакция на какой-то прецедент, вызвавший проблему с клиентом и на примере этого прецедента руководители показывают сотрудникам, чего от них хотят. Чаще всего в виде «разбора полетов».
Но большинство клиентов не жалуются руководителям, а начинают искать альтернативных поставщиков. Поэтому находить проблемы в работе с клиентами только на основе их обращений очень затруднительно.
Если отсутствует постоянная связь руководителя с подчиненными, то сотрудники не будут по своей инициативе просить советов в работе у того, кто увлекается «разбором полетов», а руководитель не узнает, что происходит «на земле». Поэтому и говорят, что большинство хороших идей губит плохая реализация. Все потому что владелец бизнеса создает новые идеи для той компании, которой уже не существует.
Возникают и другие проблемы. Все сложнее и сложнее найти подходящих руководителей отделов из-за отсутствия четкого описания их работы. Появляются «незаменимые сотрудники», которым приходится много платить. И в какой-то момент руководство решает – хватит. Нужно выделить время, обновить все должностные инструкции, четко описать обязанности каждого, поставить индивидуальные цели и привязать их к мотивации. Это первый шаг к необходимой бюрократизации в хорошем смысле этого слова.
Такие ситуации повторяются 2-3 раза, иногда с длительными перерывами, прежде чем компания решится на использование процессного подхода с регулярным пересмотром и обновлением ключевых бизнес-процессов. Должностные инструкции и регламенты при этом могут создаваться и обновляться автоматически, если компания использует подходящие программы для моделирования. А благодаря интернет-порталу эти документы будут всегда доступны всем сотрудникам и всегда актуальны.
Почему процессный подход стал привлекать малый бизнес
Процессный подход был интересен «повзрослевшим» компаниям. Но в последние два года я замечаю тренд на его использование и в малом бизнесе. Некоторые компании обращаются к нам с просьбой спроектировать бизнес-процессы и посчитать финансовую модель для бизнеса, который только создается. И причин здесь несколько:
- Опытные руководители сразу хотят зафиксировать все специфические процессы, отличающие компанию от конкурентов в виде диаграмм, чтобы избежать «ошибок при копировании». При этом они хотят с самого начала выстроить работу так, чтобы им не приходилось «погружаться в операционку» и своим примером обучать каждого сотрудника. Для большинства процессов можно использовать отраслевые шаблоны, а ключевые процессы – дифференциаторы, по которым нужна обратная связь и развитие, закладываются как базовые на основе лучших практик и регулярно обновляются исполнителями, согласовываются руководителями, а после принимаются в работу в качестве новых стандартов. И чтобы такой подход работал, дополнительно проектируются процессы по развитию бизнеса, связанные с KPI и мотивацией исполнителей.
- Использование IT-систем для автоматизации процессов сейчас закладывается еще на этапе проектирования организации. Они позволяют собирать аналитику о работе компании, выстраивать удобные коммуникации с клиентами и исполнителями, сокращать потери времени сотрудников – а это обязательный и крайне важный элемент любого бизнеса. Без них компания не может конкурировать.
IT-системы не понимают функционального подхода. Любое взаимодействие сотрудников между собой или с клиентами рассматривается их алгоритмами как процесс, где после срабатывания триггера – получения заявки от клиента, наступления времени технического обслуживания или другого события – каждый сотрудник выполняет свои задачи по заявке и передает работу другому вне зависимости от того, в каком отделе он работает.
От получения заявки клиента на ремонт до ее закрытия с ней работают разные специалисты: менеджеры, диспетчеры, кладовщики, техники и бухгалтера. Каждый сотрудник добавляет ценность на своем этапе, а IT-система фиксирует время работы и отслеживает, чтобы сотруднику дальше по цепочке была передана вся необходимая информация.
Вывод
- Чтобы не потерять конкурентоспособность сервисным компаниям приходится внедрять IT-системы. Без них сложно выполнить анализ и улучшение существующих бизнес-процессов, сократить потери времени и снизить себестоимость.
- IT-системы не понимают функционального подхода, для их внедрения требуется техническое задание, основу которого составляет описание процессов и KPI, которые система должна измерять и выводить в виде отчетов. При наличии актуальных схем бизнес-процессов, правильно рассчитанной загрузке и правильной мотивации сотрудников, автоматизация бизнес-процессов не представляется сложной задачей.
- Процессный подход стал актуальным для малого бизнеса из-за необходимости внедрения IT-систем и благодаря повышению «уровня зрелости» руководителей, которые стремятся меньше времени тратить на рутинные задачи и больше – на развитие бизнеса, работу с клиентами и сотрудниками.
Читайте также:
Логика не нарушена. Представьте органично развивающуюся сервисную компанию из трёх человек, которая за год возьмёт в штат ещё одного-двух сотрудников. Они найдут ресурсы для обучения и взаимодействия с новичками без формализованных процессов.
А теперь представьте стартап набирающий по 10 человек в месяц. Это конвейер. Там без формализованных процессов, плана набора и обучения с выделением на это ресурсов не обойтись. И в этом случае и процессы и ИТ системы проектируются заранее.
Давайте определимся - Вы рассказываете о проблемах малого бизнеса или среднего. Проблемах уже существующих и работающих на рынуе компаний - или новых. О существующих в этих компаниях процессах (формальных, де-факто, неформальных...) - или о практике работы, с которой Вам приходилось сталкиваться. О построении интегрированных IT систем для автоматизации решения текущих и будущих задач - или о чём-то совсем другом, например, о покупке и внедрении нового функционала и об интеграции каких-то кусков в будущем.
Иначе сложно понять следующие предложения:
Вместе с
См. выше вопрос о малом и среднем бизнесе и проблеме интеграции.
И, если проект изменений такого рода планируется на 1-2 года, откуда следует, что некая коробочная система FSM после её внедрения (но до интеграции, если это вообще возможно) заведомо решит все известные проблемы?
Почему бы не начать с требований к системе и её архитектуры, а дальше определиться с этапностью проекта и содержанием каждого этапа.
Так разве я с этим спорю? )
Мне кажется, вся эта дискуссия -- приумножение сущностей.
Попытка свести большую совокупность плохо формализуемых факторов успеха к техническому выбору чего-то одного из двух -- функциональный или процессный.
И подразумевание ответа -- конечно, процессный. Давайте я влеплю вам на компьютер программку с блок-схемами процессов и завтра на вас прольётся золотой дождь.
Как будто у Микеланжело были какие-то особые стамески и молотки.
Согласен, факторов успеха множество. И формализовать их, выстроить определённую последовательность действий и методологию задача не простая. Я коротко написал в комментариях про методологию, которую использую. В общем то ничего нового. В основе инструменты бережливого производства, система сбалансированных показателей и процессный подход. Но всё отработано на практике, кому интересно могут кейсы и отзывы на моём сайте посмотреть serviceadviser.ru
Именно потому, что факторов успеха множество, программки с блок-схемами недостаточно. Это совсем не самый сложный этап работы по моим проектам. Скорее рутина, хотя времени требует много в сравнении с другими этапами - Диагностикой, построееием Карты целей или Фин. модели.
Главная трудность эффективного управления в том, что мы НЕ знаем достоврено будущего -- так как мир сложная стохастическая динамическая нестационарная система с бесконечным количеством сложно связанных факторов. Будущее равноудалено от всех.
Если бы вы досторвено знали что будет завтра, послезавтра, итд, то все эти процессные или любые другие подходы не имели бы никакой ценности. Вы бы просто делали ставку (выбирали действия) проактивно (на упреждение) и получали свои гарантированные дивиденды.
Но, увы будущее не определно, более того -- каждым нашим действием мы влияем на все текущие расстановки и на будущее как следствие. Причем реакция элемнтов системы происходит с некоторым случайным запаздыванием, и степень этого влияния тоже случайна, часто неэргодична, хотя всё это в некоторой степени предсказуемо. Достоверность часто экспоненциально зависит от горизонта (чем билже, тем достоверней).
Поэтому, на мой скромный взгляд, и фокусироваться нужно на анализе связи доступных для наблюдения факторов, моделировании и прогнозировании по совокупности доступных для анализа факторов, а НЕ на том с какой ноги начинать утро -- с правой или левой. Это частность. И ключевым влиянием на общий результат она не обладает.
В одной из моих прогнозных моделей, например, почти 70 факторов, заданных определенными мат функциями с соотвествующими амплитудами.
Но по мере поступления всё новых данных я наблюдаю как между ними постоянно перераспределяются веса. Хотя их суммарный вес всегда остается в определенной доверительной трубке. Что говорит мне о том, что я более менее учел все существенные факторы. Но даже несмотря на это я подвергаю модель стрессу и строю снопы прогнозов, чтобы избежать зависания её в ложном минимуме и не пропустить вновь возникшую ковариацию.
Потому что аналитически решить 70-мерную систему не представляется возможным. А нейронные сети, будучи чёрными ящиками -- не отвечают на вопрос почему. В чём и заключается их главный недостаток.
По опыту скажу, что чем большее количество факторов вы охватите, чем точнее модель построите и чем гибче ваша методика по её настройке -- тем лучше будет совпадать факт с прогнозом.
Другими словами:
1) надо повышать расмерность учетных метрик (а не сужать его)
2) глубоко понимать причинно-следственные взаимосвязи элементов системы и факторов их взаимного влияния (со всеми доступными для осмысления их обратными связми)
3) постоянно совершенствовать методику и тестировать модель в условиях гипотетической изменчивости среды (во избежании системных ошибок)
Отсюда:
1) Не верьте обещаниям, без обеспечения. Большинство либо лжёт (пытаясь вам что-то впарить), либо искренне заблуждается.
2) Верьте только здравому смыслу и себе, и ныряйте в предмет как можно глубже. Это повышает экспертность и делает вас независимыми от кого бы то ни было. И -- тем, чьи прогнозы систематически сбываются (хорошо подтверждаются фактом и исторически обеспечены), так как на данный момент они знают больше других.
3) Простых и формальных ответов о причинах успеха просто НЕ существует.
Время -- самый универсальный и объективный судья всегда показывает кто прав. Самый красноречивый критерий вашей правоты (в бизнесе) -- дивиденды. Причём дивиденды вчера говорят, что вы на верном пути, а дивиденды сегодня имеют приоритет над дивидендами завтра и тем более послезавтра (с учетом либора).
Достоверное прогнозирование и планирование – ключевые факторы эффективного управления.
• "Тот, чьи прогнозы сбываются – понимает суть вещей." Лао-Цзы
• "Кто понимает природу вещей – ясно видит их течение и исход, управляет собой и другими." Дао Дэ Цзин
• "Кто предвидит следствия – владеет будущим." Никколо Макиавелли
Всё остальное -- шум камыша.
Процессный или функциональный? Не имеет никакого значения, если ваши ставки хорошо играют. А играют они хорошо совсем по другим причинам.
Да, Максим немного намешал в статье понятия.
Процессный подход можно противопоставлять проектному. Так как это принципиально разные методологии работы. Применимые к разным объектам управления.
Виды оргструктур:
- линейная,
- функциональная;
- дивизионная;
- матричная.
Оргструктуры являются инструментом и применяются хоть в проектном хоть в процессной методологии. И их выбор обусловлен средой и наличными в среде компонентам (какие конкретно есть специалисты в наличии).
Сравнивать процессный подход с функциональной оргструктурой, а описывать в качестве примера проблемы связанные с линейной оргструктурой - которая досталась нам еще от приматов, немного не правильно.
Надеюсь Максим поймет что помимо хорошего релевантного опыта в решении проблем для его трансляции во вне нужно придерживаться базовых управленческих понятий и определений для избежания путаницы.
Конечно же, НЕ нарушена. Она нарушена в случае с частными проблемами после "представьте". То есть когда любой материал препарируется с позиции текста, а не применения в живом деле.
Только что с ВиСи, где опубликован фееричный кейс про тех девиц, которые за несколько месяцев прошлого года "создали бренд" одежды и "разочаровались") Яркий пример спонтанно возникшего функционального подхода на фоне даже зачаточного понимания бизнес-процессов (что автор сама отлично и сюмором признает)
А что понимать под будущим, курс доллара или то, что Вы столкнетесь с очень проблемным клиентом?
Первое еще можно как-то спрогнозировать, а со вторым сложнее, это может случиться или не случиться.
Можно конечно исходить из худшего варианта, но это тоже не самый хороший метод планирования, как минимум это требует дополнительных затрат.
Вот как, например, Вы оцениваете влияние на бизнес пожары в Лос-Анджелесе, это предвидели, учитывали? Я имею в виду не наш бизнес, а их бизнес.
Это не всегда так. Лишние метрики иногда вносят больше шума, нежели нужной информации. Иначе не существовали бы метода понижения размерности (факторный анализ, метод главных комонент, например). И да, на обучающей выборке увеличение числа предикторов всегда уменьшает RSS, однако это неверно при валидации. Но это так, тонкости. Это все равно, что обсуждать лассо и ридж регрессию с точки зрения их возможностей по снижению размерности задачи.
А в целом - да, предикторы стоит тасовать, пробовать включать новые.