Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс
Как показывают данные опросов, подавляющая часть российских предпринимателей никогда не впустит в свой бизнес консультантов. А на Западе все ровным счетом наоборот. Там у каждой компании есть консультанты по менеджменту, налогам, финансам, законодательству. Часть функций передаются на аутсорсинг, а также приглашаются специалисты, чтобы они показали, что можно улучшить в бизнесе, проанализировав внутренний и внешний маркетинг. Почему именно маркетинг? Как сказал Питер Друкер: «Маркетинг, это и есть весь бизнес, с точки зрения клиента… Только маркетинг и инновации приносят прибыль, все остальное – расходы».
Взять, например, Apple. Продажами, продвижением, а также самим производством, занимаются для нее другие компании. Самая прибыльная корпорация мира не имеет собственного производства: есть завод в Тайване, где трудится 260 тыс. рабочих и 8000 инженеров. Почему, казалось бы, самое важное в Apple, передано в «чужие руки»? Не потому, что на Тайване «дешевая рабочая сила». А потому что менеджмент завода умеет очень быстро перестраивать производство таким образом, чтобы оно отвечало самым высоким запросам заказчика.
Еще в начале 1990-х, когда я владел рекламной компанией, ко мне приходили письма о пересчете налогов начиная с 1 января текущего года. А на дворе уже был июнь месяц! И такие «письма счастья» приходили до тех пор, пока я не отдал бухгалтерию на аутсорсинг. И этот вопрос больше меня не волновал.
Каждый должен заниматься своим делом. Сейчас объять все сферы бизнеса, физически невозможно! Информация, технологии и подходы меняются так стремительно, что, работая внутри, собственник не видит, что происходит вне компании.
Технологии из одной сферы бизнеса перекочевывают в совершенно другую, и при этом дают там потрясающий результат, если конечно применять их правильно!
Именно по этим причинам лидеры рынка, приглашают консультантов в свой бизнес. И даже не потому, что консультант знает больше, чем штатный сотрудник. Но и потому, что взгляд со стороны на бизнес как на систему дает полное представление о здоровье компании. И выявляет такие детали, которые никто не замечает, но которые ему начинают все сильнее вредить.
Когда-то давно мы с семьей переехали жить в дом, который стоял в трехстах метрах от железной дороги. Так вот, первые дни мы не могли уснуть: шум от проходящих поездов, особенно летом ночью, не давал ни минуты покоя. Прошло какое-то время, и, видимо, в мозгу что-то переключилось: мы перестали замечать железную дорогу, как будто ее не было никогда! Абсолютная тишина! Так же и в бизнесе. Если компания что-то делает изо дня в день, то она может выпасть из реальности. Возможно, ее продукция рынку уже не требуется. Или те методы продвижения, которыми она пользовалась еще вчера, сегодня уже не работают. И как результат, компания теряет деньги! Но не может понять почему.
Может ли сама компания грамотно проанализировать данную ситуацию, например, с помощью штатного маркетолога? Думаю, что нет, потому что его шум уже не беспокоит. А посмотреть со стороны не получается. Для этого надо выйти из бизнеса, вернуться через месяц, посмотреть на ситуацию обновленным взглядом. Но этого штатный маркетолог сделать не может, так как у него прописанные на год вперед и утвержденные начальством плановые действия. За их выполнение он и получает зарплату. А лишнего ему не надо!
Как-то разговаривал с одним директором по развитию, так он рассматривает маркетолога не как специалиста по увеличению прибыли, а как специалиста по «нагону трафика». Ему важно, чтобы о компании знало, как можно большее количество людей. Но знать о компании, и пользоваться услугами компании, как говорят, две большие разницы. Можно много денег потратить на привлечение потенциальных клиентов, но если они не будут ничего покупать, то все усилия окажутся напрасными. Потеря времени и денег, гарантирована!
Для чего необходим бизнес-консультант?
- Чтобы провести диагностику всей бизнес-системы в целом. Я нигде не слышал, и не знаю такого случая, чтобы человек сам, без врача, поставил себе правильный диагноз. Если это конечно не прыщ на носу, а серьезная болезнь. А если это рак, который не каждый врач сможет сразу определить? Такие случаи не редкость: лечат от одного, а пациент умирает от другого. А рак на ранней стадии лечится практически со 100% гарантией, если его вовремя диагностировать!
- Чтобы разработать на основе диагностики стратегию развития бизнеса. Многие люди сами усложняют себе жизнь. Они не ищут простых и очевидных бизнес-решений. Они придумывают витиеватые, многоходовые бизнес-шаги, думая, что только такие решения принесут им удачу. Но в жизни как раз все происходит ровным счетом наоборот. Самые мощные бизнес-стратегии, которые только есть в мире, и которые реально приносят огромные доходы, на поверку оказываются логичными, очевидными, понятными и самыми простыми действиями.
- Чтобы предложить самые эффективные технологии и инструменты для развития бизнеса. Причем предложить с минимальными затратами. Дэн Кеннеди как-то сказал: «Люди не рациональны. Если бы они были рациональными, то с радостью выложили бы $5000 за открытку, на которой изложено решение их проблем. Вместо этого они хотят то же самое решение, доставляемое им на 12 CD, 8 DVD и 468-страничном руководстве, плюс транскрипты, пять вебинаров и семинар».
В любом компании есть скрытые резервы. И задача консультанта эти резервы ввести в строй, чтобы они приносили прибыль. С моим недавним клиентом, производственной компанией, мы таким образом увеличили прибыль на 35% только за первый месяц. Не вложив при этом ни копейки! После диагностики он сам увидел, что можно оптимизировать, и я ему в этом просто помог. А на рынке компания работает с 2009 года. Сколько было потеряно за эти годы!
Вопрос компетентности консультантов будет стоять всегда. Так же, как и вопрос компетентности самих собственников и их наемных сотрудников. И там, на Западе, и у нас, в России, конечно, есть проблемы в маркетинге, управлении и организации бизнеса. Но у нас в отличие от западных компаний, большинство собственников занимается самолечением своего бизнеса. Самая непродуктивная и вредоносная в бизнесе фраза: «Я сам!» Она хороша, когда ребенок учится ходить, сам есть, и ставить деревянные кубики друг на друга. А собственник должен организовывать бизнес, а не быть в нем «самым ответственным работником». Это ведет только к большим проблемам в компании.
А определить хорошего консультанта, который умеет грамотно диагностировать бизнес-проблемы, довольно-таки просто! Выбирайте его так же, как врача. Врач не будет вести себя, как цыганка на рынке: «Вижу по глазам, у вас больна печень. Вот вам рецепт: по три таблетки три раза в день. Придете через неделю». Настоящий врач проведет осмотр пациента, выпишет направление на анализы. После их получения и изучения поставит диагноз, и только потом назначит лечение. И никому не придет в голову спросить: «Доктор, а сколько это будет стоить, а можно подешевле? А вы можете дать 100% гарантию, что я буду потом здоров?»
С консультантами обычно именно так разговаривают. Собственники часто требуют с консультанта, как с участника битвы экстрасенсов мгновенных результатов при том, что сами хотят оставаться сторонними наблюдателями. Но лечение не может быть абстрактным! Лечение адресовано конкретному человеку. И в этом процессе участвуют двое: врач и пациент. Если пациент не будет принимать лекарства, то каким бы великим врач не был, хоть самим Авиценной, больному легче не станет. Такая же ситуация возникает во взаимоотношениях между собственником компании и бизнес-консультантом.
И последнее… Кто чаще всего против того, чтобы в компанию был приглашен бизнес-консультант? Конечно, сотрудники компании, и в первую очередь – маркетолог, коммерческий директор и директор по продажам. Им развитие компании интересно только в том случае, если оно будет повышать их персональный доход, а им самим не придется делать что-то новое.
Я не видел ни одной компании, где бы не было или явного, или скрытого саботажа, после прихода бизнес-консультанта. Многие собственники идут на поводу у своего коллектива, что потом негативно сказывается на бизнесе. Заводилы саботажников часто берут базу клиентов, уводят бóльшую часть коллектива и открывают конкурирующую фирму. Чтобы не стать их жертвой, необходимо оптимизировать бизнес-процессы таким образом, чтобы увод бизнеса стал невозможным. Один собственник этого сделать не сможет. Опереться ему в своей компании не на кого.
И здесь нужен бизнес-консультант.
Но решение конечно за собственником, это его бизнес! Главное, чтобы решение было правильным и принятым вовремя.
Про завод с 260 тыс. человек, с ходу не нашел, но со 110 тыс. пожалуйста:
По сообщениям, поставщик Apple и Samsung Foxconn заменил 60 000 рабочих завода роботами. Одна фабрика «сократила численность сотрудников с 110 000 до 50 000 благодаря внедрению роботов», - сказал представитель правительства Южно-Китайской утренней газете.
А вот тут уж нет! На "Опять таки" рука тянется к канделябру.
Олег Юрьевич, по существенным пунктам моих сообщений Вы не ответили ни разу. Зато, неустанно пишете мне по малосущественным. Например, «Про завод с 260 тыс. человек ...». Спасибо Вам за беспокойство. Но, Ваше мнение меня не интересует.
И, кстати, не возражаю считать, что последнее слово в нашем диалоге сказано Вами.
Не было начала, не было конца...
Отряд не заметил потери бойца
Сегодня видимо день поэзии!
Валерий, поздравляю! Производственники в России - это герои, я смотрю на их показатели (не знаю вашу компанию), поэтому вообще о производсвенниках, с которыми работала, до 10-15 кредитных линий, рентабельность - несколько процентов, а они умудряются в прибыль уходить и, как вы написали, закрывать большое количество проектов.
Владимир Зонзов пишет (15 мая 2017, 16:23): «Единственная польза мне от обсуждаемой статьи и дискуссии к ней – в ссылке, которую дал Ю.П.Петров. Покажу, как производственник по нескольким числам понимает характер производства...».
Валерий Меркулов откликается (15 мая 2017, 20:39): «В среднем работник Foxconn получает 24 293₽ в месяц. Вы, как производственник, посчитали, сколько в среднем получает работник вашей компании? Это интересней, чем считать доходы весьма успешной компании»
Сей отклик консультанта относится к типу «в огороди бузына, а в Кыйиви дядько». Ибо, я показал КАК, на основании значений СП, ПР, ЗП и экономической теории производства, можно придти к следующему пониманию производства фирмы Foxconn: тип производства – толлинг; подавляющая часть добавленной стоимости – это стоимость ручного труда. А из этого понимания следует и ответ на вопрос-заголовок статьи, ссылку на которую дал Ю.П.Петров.
Валерий Михайлович, что полезного есть в Вашей статье и в Ваших сообщениях дискуссии? – Н-и-ч-е-г-о. Даже хуже. Вы продемонстрировали хлестаковский размах своих рекламных обещаний и немалую подготовку-сноровку-упорство в уходе от существа дела и в попытках дискредитировать авторов скептических сообщений. Любой читатель может догадаться, что такими качествами Вы станете компенсировать и прискорбную бесполезность Ваших услуг. Что, не так? – Ну, так прекратите "воевать". И в стиле английской королевы, сообщите оппонентам следующее: "С Вашим мнением ознакомился. К сожалению, с ним я не согласен". И всё. А для положительного представления своего профессионализма, как консультанта, напишите для Е-хе хотя бы пару методических статей.
Все консультанты, профессионализм которых я уважаю, попали в моё поле зрения именно Е-хе-публикациями методического характера. И это заблуждение, что-де, такие публикации - это бесплатное растранжиривание "кровно наработанного". Написание статей, удовлетворяющих по стилю требованиям советских времён, развивает профессионализм их автора.
Валерий Меркулов пишет (15 мая 2017, 20:39): «В среднем работник Foxconn получает 24 293₽ в месяц. Вы, как производственник, посчитали, сколько в среднем получает работник вашей компании? Это интересней, чем считать доходы весьма успешной компании».
Вот второй вариант ответа (в контексте моего сообщения от 15 мая 2017, 16:23).
24300/62 = 390 $/чел.мес. Значит, ЗП = 390*12*1230000 = 5,78 млрд.$/год
Тогда, характер производства фирмы Foxconn представляется таблицей 2 (аналогичной таблице 1):
Таблица 2
СП
ПП, ДС
Н, (ДС-Н)
ПР, ЗП
131,8
86,6%
114,2
13,4%
17,6
47%
8,3
53%
9,3
38%
3,55
62%
5,78
131,8
89,9%
118,5
10,1%
13,3
30%
4,0
70%
9,3
38%
3,55
62%
5,78
131,8
73,3%
96,6
26,7%
35,2
47%
8,3
53%
9,3
38%
3,55
62%
5,78
131,8
79,8%
105,1
20,2%
26,7
30%
4,0
70%
9,3
38%
3,55
62%
5,78
Польза модели распределения суммы продаж в том, что в каждой фирме значения долей ПП/СП и Н/ДС относительно стабильны для похожих работ. Поэтому, определив однажды значения этих долей, модель можно применять как средство генерации ответов в сценариях типа «Что будет, если … ?».