Современные информационные технологии слишком сложны и разнообразны, чтобы можно было дать полезный совет «по IT» в целом, без детального прояснения конкретной ситуации, ресурсных и технологических ограничений, многих других параметров. Однако, это тактический уровень планирования.
Стратегический подход к IT еще важнее, потому что от него зависит то влияние, которое IT-решения оказывают на другие подразделения компании. Поэтому редакция Executive.ru пригласила IT-стратегов поделиться своими выводами о взаимодействии IT с бизнесом и дать коллегам несколько полезных, по возможности универсальных советов.
Алексей Абрамов, руководитель направления, РТЛабс
Начинал в отделе технической поддержки с рядового сотрудника, вырос до руководителя отдела, потом стал руководителем направления продаж. Последние семь лет – менеджер по развитию бизнеса и product-менеджер. Эти две роли подразумевают и контакт с рынком, и выстраивание взаимодействия команды, которая должна быть нацелена на достижение результатов в кратчайшие сроки.
До «диджитализации» важно отладить взаимодействие самой команды. В небольших компаниях всегда есть больший смысл в неформальном взаимодействии, а выстраивание четких процессов может скорее навредить, чем помочь. Поэтому для небольших компаний важнее регулярные коммуникации, открытость. В более крупных компаниях есть смысл в отношениях «продавец – покупатель» между отделами, департаментами. То есть, если задачи поставлены на поток и компания крупная, то это взаимодействие можно и нужно считать в человеко-днях, в деньгах.
Независимо от размера компании, важно и нужно понимать, относительно чего будут происходить изменения. Относительно каких показателей. Когда вы определите эти показатели – станет понятнее, как именно на них влиять.
Еще несколько рекомендаций:
- Прочитайте сами и дайте своей команде книги «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц» (Павел Безручко) и «Scrum: Революционный метод управления проектами» (Джефф Сазерленд).
- Команда должна знать как можно больше. Сообщайте команде не только решения в формате «надо сделать задачу», но и результат, которого собираетесь достигнуть, а также предшествующие этому действия.
- Помните главное: каждый сотрудник должен или зарабатывать для компании деньги, или экономить для компании деньги, или экономить для компании время – в идеальной ситуации это должна понимать вся ваша команда, но начать стоит хотя бы с себя.
Максим Коротков, CEO Maxilect
Работать программистом начал на 4 курсе матмеха СПбГУ. В 2000-2001 жил и работал в США. Потом вернулся в Россию и продолжал программировать. В 2007 году возглавил проект в новой компании, а в конце 2008 года поступил в бизнес-школу, и жизнь моя сильно изменилась.
Несколько лет искал пути для дальнейшего роста, пока в 2012 году не получил предложение возглавить проект удаленно. Там я получил опыт операционного управления компанией, и единственный пробел оставался в областях маркетинга и продаж. Несмотря на это, вдвоем с партнером решился стартовать собственный бизнес по разработке ПО на заказ.
Мы не уводили чужих клиентов, все строили с нуля, и первым делом стали получать бесценный опыт в продажах. В конце 2018 будет три года с момента появления бренда Maxilect. Работаем на 100% удаленно. Наши сотрудники живут в разных регионах России, от Калининграда до Томска.
В качестве ключевого драйвера роста видим построение сильного бренда на отечественном рынке труда. Мы намерены стать лучшим работодателем РФ, применяющим удаленную модель работы. Для этого требуется, по-моему, соблюдать три основных принципа:
- Вести интересные высокомаржинальные проекты. Надеюсь, что специализация на AdTech, Fintech & Blockchain привлечет дополнительный интерес к нашей компании.
- У нас нет ни одного сервера в офисе, вся инфраструктура облачная. Мы используем готовые решения, такие как G Suite от Google, покупаем виртуальные и выделенные сервера для размещения нужных нам инструментов – Atlassian Jira / Confluence, Git, Slack. Также подключаем дополнительные сервисы в рамках проектов, в первую очередь AWS, Microsoft Azure, Atlassian Jira / Confluence, Bitbucket / GitHub.
- Пока не представляю, как и кому можно делегировать стратегию развития компании. Но большинство других задач полностью отдаю сотрудникам и партнерам. Помимо IT-инструментов для удаленной работы это означает распределенную структуру управления.
Ксения Жукова, бизнес-партнер по информационным решениям, Sanofi
Начала карьеру в компании НР, затем работала в «Вымпелком» и на проекте Microsoft, пока семь лет назад неожиданно для самой себя не перешла в фармацевтическую отрасль, в компанию «Санофи». Здесь прошла разные этапы и должности. Сейчас развиваю IT внутри компании в роли IT бизнес-партнера и MCE Technologist.
Фармацевтика – консервативная и очень зарегулированная отрасль, поэтому долгое время никто не думал об автоматизации и оптимизации. Но со временем пришло понимание, что многие процессы уже неэффективны. Законодательство ужесточается, клиенты готовы к цифровым взаимодействиям, и все решения необходимо принимать значительно быстрее.
Другой тренд – глобализация IT. Если раньше основной задачей IT-департамента было внедрение быстрых и недорогих тактических решений для поддержки локального бизнеса, то сейчас наша функция стратегическая. IT стал драйвером инноваций в компании.
По своему личному опыту могу дать такие рекомендации:
- IT должен подсказывать бизнесу, в каких случаях идти в глобальные проекты, а когда разрабатывать локальные решения. Иногда приходится отказываться от удовлетворения каких-то локальных потребностей. В таких случаях я помогаю скорректировать стратегию компании с учетом доступных IT-ресурсов.
- Мы активно используем системы видеоконференций и вебинаров, недавно установили электронный флипчарт, который передает изображения на мобильные устройства сотрудников, планируем использовать чат-бот для Helpdesk. У нас есть бизнес-кейс для e-commerce и сбора реальных клинических данных с мобильных приложений, носимых устройств и из электронных медицинских карт. Также разработано несколько систем поддержки пациентов. Думаю, это универсальный подход в современном мире – нужно глубокое проникновение онлайн-сервисов и непрерывные инновации.
- Не все новшества и технические новинки воспринимаются «на ура». Многое можно внедрить по стандартной процедуре принятия и управления изменениями. Но все же считаю, что технологии должны не заменять человеческое общение, а дополнять и обогащать.
Ольга Стагурова, вице-президент Newtrax в России и СНГ
Работаю в IT всю профессиональную жизнь, начиная со студенческих лет на мехмате, и по сей день. Последнее время занимаюсь комплексными поставками и внедрением hardware / software в горнодобывающей отрасли для диспетчеризации горного производства. Общаюсь с R&D, Product Management, Product Owners.
Например, сейчас разрабатываю техническое задание на подбор новой CRM-системы для нашей компании, поскольку старая уже не решает поставленные задачи. В долгосрочной перспективе мне нужно выстроить прозрачные и понятные бизнес-процессы в региональном подразделении, вписать их в общую корпоративную структуру.
Newtrax – это большой международный бизнес, корпорация. Очевидно, что не все наши подходы подойдут мелким компаниям. Но есть универсальные правила, которые на примере нашей команды могу посоветовать бизнесу любого размера:
- Мы работаем на облачных решениях, с доступом к системам с любого компьютера, планшета, мобильного телефона. Это дает гибкость. Общаемся с коллегами через Hangout, там у нас рабочие чаты. Редактируем документы в совместном доступе на Google Drive. Храним данные в облаке, потому что его легко масштабировать, это удобно в условиях быстрого роста компании.
- Нужно постоянно быть в процессе изменений, трансформаций, отслеживать тенденции и пробовать новинки. Даже если какое-то решение не оправдывает себя, принимаем коллегиально решение о смене, и смело пробуем новое.
Фото в анонсе: freepik.com
Не с частными. Это система для оценки юр.лиц.
На первом этапе задача моделирования не ставится. Сейчас это задача класса Big Data.
Да, этим примером указана суть влияния IT-спецов на заказчиков -- IT-спецы создали у своих заказчиков новые потребности.
В других отраслях тоже есть примеры такого влияния. К примеру, создатели автомобиля (создатели самолёта ...) сильно изменили жизнь людей, создав новые потребности (и, соответственно, новые заказы).
Особенно надо бы упомянуть влияние Г.Форда. С него, промышленное производство превратилось из кустарного (производства в одном месте) в индустриальное. Благодаря чертежам и технологическим картам, в производстве автомобиля стали принимать участие разные предприятия, находящиеся (географически) в разных районах-странах.
По аналогии можно предположить, что и производство программ для компьютеров должно стать индустриальным. Только для этого архитектура программ должна стать более открытой. Как, к примеру, архитектура IBM PC.
да
Скорее всего произойдет слияние ИТ-технологий и бизнеса. Все можно будет настраивать под свои нужды.
Просто Иван Селунский поставил знак равенства между ИТ-шник и эникейщик... Да, конечно, любая информационная система для бизнеса - это инструмент (если это не ИТ-бизнес), и да, какие-то ИТ-шники должны содержать его в исправности. Но! Какие-то ИТ-шники должны выбирать наиболее подходящий инструмент, определять, нужен ли этот инструмент вообще и т.п. Разумеется, в компаниях, где ИТ ограничивается электронной почтой, вордом и 1с, только эникейщики и работают. Руководство-то не знает, что есть системы помощи принятия решений, например )
1. Возможно я был не убедителен. Ваше видение совпадает с моим. И Высказался я в подобном же ключе. Но создал обратное впечатление.
2. С моей точки зрения простого инженера, задачи снижения кредитных рисков решаются банками с незначительным эффектом, так как они используют недостоверную информацию из заинтересованных источников. По крайней мере, могу судить по средствам направляемым по государственным инвестиционным программам на развитие сельского хозяйства и оборонного ведомства. Частные инвестиции в сельское хозяйство грешат тем же. Именно по этой причине мной создавались Системы контроля ресурсов, одна из которых Система принятия взвешенных решений (СПВР).
Движение средств всегда порождает повышенный интерес со стороны участников процесса, а так же предоставляет возможности для отчуждения части в чьих либо интересах. Основным средством контроля становится высокая степень формализации доходящая до маразма. Например, невозможно изменять некоторые параметры в процессе реализации (стоимость, технологические решения и проч.). Хотя любое строительство и модернизация включают до 20% непредвиденных расходов. Одни начинают заниматься подлогом, другие вынуждены закрывать на это глаза. Появляются условия для определённых "договорённостей" и посредников "решающих" вопросы.
Для решения задач контроля требуются технологии позволяющие повысить качество и оперативность информации А у Вас есть Системы повышения достоверности информации? Или используете что дают?
Вы уверены, что раньше "слияния" не было? Мне кажется информация была востребована всегда. Лишь усложняются инструменты и методы работы с информацией.
Чтобы бизнес слушал ИТ должно быть:
1. доверие, т.е. уже должен быть опыт успешного сотрудничества и последствия деятельности и вложений предсказуемы. Доверие может быть на уровне личности руководителя ИТ, может на уровне процессов.
2. язык ИТ должен быть понятен, т.е. фокус ИТ не на технологиях, а на результатах приносящих пользу бизнесу, а не расходы в черный непонятный ящик.
Иногда - это действительно фокус или дилетантство в бизнесе , которое предлагает очень увлекательные решения.
После того как специалист занимался внедрением программы в нескольких компаниях, у него часто возникает иллюзия, что он уже досконально всё знает :) Или IT-ишники проводят какое-то исследование, или просто пытаются перенести свой опыт в другую предметную область, как это сейчас происходит со Scrum. Излишняя поспешность в выводах о применимости уже не один раз навредила.
Этому было уже множество примеров. Один из самых известных - это Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи. Здесь слилась простая идея, применимая не везде и не для всех с одной стороны, и возможность оправдать расходы на компьютерное оборудование с другой. В исследовательском проекте Томаса Давенпорта участвовали в основном IT специалисты, и хотели как лучше, а получилось как всегда:
Томас Давенпорт писал по этому поводу: ... Третьим победителем в реинжиниринговых тотализаторах была компьютерная индустрия. До появления Реинжиниринга американский бизнес за десятилетие купил на $ 1 трлн оборудования, программного обеспечения и коммуникационных продуктов. Реинжиниринг оправдал все эти расходы и обещал их увеличение ... Кроме того, многие из этих поставщиков прошли Реинжиниринг самостоятельно, и они могли бы предлагать консалтинговые услуги поверх своих технологий. Отличный двойной провал.
Звезды были в расположении, и Реинжиниринг взорвался. Внезапно все стало Реинжинирингом, и каждый мог это сделать. Скромная идея превратилась в монстра. ...
В конце 1995 года Реинжиниринг не умер - это просто фактически закончено. Рынки роста для Реинжиниринга сегодня находятся за пределами США, Латинской Америки, Южной Европы и Австралии, где они еще не «догнали» опыт США".