Три главных ошибки в рекламе: как их избежать?

Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение,
а на способ, который позволил к нему прийти.
Джастин Менкес.

Эта статья предназначена для владельцев и руководителей компаний, предоставляющих любые услуги. При этом она будет одинаково полезна всем, независимо от того, работаете ли вы в сфере предоставления услуг физическим лицам или компаниям. Принципы и инструменты, которые я в ней дам, универсальны и будут эффективны в любом случае.

Какие основные ошибки делают компании в сфере услуг при позиционировании, рекламе и продвижении? Давайте посмотрим, как ведут себя более 80% игроков рынка услуг, когда хотят выделиться среди конкурентов и привлечь к себе клиентов. На что же они делают упор в собственной рекламе? Итак, три основные ошибки.

1. Пиар на новизне

Например, в каком-то районе открылась новая химчистка или салон красоты. И самая основная ошибка, что они шаблонно рекламируются «Мы открылись». И что? Открылись, и что? Чем они будут отличаться от других салонов или химчисток в этом районе, чтобы клиенты выбрали именно их услуги? Кроме того, через неделю в этом районе могут открыться еще две химчистки, а через три месяца — еще два салона. Итого — сумасшедшая конкуренция из-за схожести предложений и ограниченного клиентского потока.

2. Пиар на ценах и скидках

Например, начинают демпинговать в надежде на то, что возьмут клиента ценой. А потом он с ними останется. Если у компании хорошо настроена последующая система допродаж и дешево продается только два-три фронтэнд продукта, то какой-то период это будет работать. Пока конкуренты не подсмотрят ваш процесс сделки, что сделать элементарно, и не скопируют его.

Я знаком с владельцем автомойки, на которой регулярно мою машину, и периодически даю ему некоторые советы по улучшению работы его бизнеса. Так он мне говорил, что когда он ранее делал акции, связанные с ценами, конкуренты копировали его за пять дней. То есть, через неделю у всех моек в районе одинаковые «акции».

3. Пиар на качестве услуг

Например, один спортивный клуб пиарил то, что у него самые современные тренажеры. Не прошло и двух месяцев, как соседний клуб закупил такие же. Чем они теперь друг от друга отличаются? Ничем, верно.

Или я знаю историю двух ресторанов в Москве, находящихся по соседству, которые постоянно боролись, кто возьмет шеф-повара круче. Они меняли французов, итальянцев, греков, но так никто из них и не стал окончательным победителем, до того как не сконцентрировались на правильном Уникальном Торговом Предложении. Об их примере я расскажу далее в этой статье. То же самое можно сказать и про услуги, для которых нужно какое-то оборудование. Его конкуренты могут приобрести тоже очень быстро.

Итого, любое качество можно очень быстро скопировать. Да и вообще, сейчас, чтобы удержаться на рынке, нужно оказывать качественные услуги. Это даже не обсуждается.

Что может стать реальным конкурентным преимуществом?

Всегда выбирайте самый трудный путь —
на нем вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голль

На чем же нужно сконцентрировать свои усилия, если позиционирование через новизну, цены и качество в нынешних условиях не выдерживает конкуренции? Я придерживаюсь мнения создателя Теории Ограничения Элияху Голдаратта, что сейчас нужно концентрироваться на скорости создания и оказания услуг.

Почему именно сейчас это стало так важно?

Только посмотрите, насколько ускорилась наша жизнь и максимально упростилась из-за технологического прогресса, обилия различных предложений. Поэтому мы стали слишком «разбалованы». Никто не хочет ждать долго. Все хотят здесь, сейчас и быстро! Удовлетворение этих быстрых желаний — один из главных трендов прибыльного бизнеса XXI века.

Если ранее, например, люди были готовы ждать две-три недели в сфере ремонта техники, то сейчас это слишком, слишком долго! Все хотят быстро и теперь. Кто быстрее сможет предоставлять услуги, тот и на коне. Он и станет лидером рынка.

• Какой брокер по сдаче квартир в аренду зарабатывает больше других? Тот, кто быстрее всех находит нужный арендатору объект. Их реклама может быть, к примеру, такой: «Найдем вам квартиру за один день или не возьмем комиссию».
• Какое такси будет получать больше всего заказов? Которое при прочих других условиях будет давать самую быструю подачу машины. Пример реальной рекламы службы такси из Омска: «Гарантируем подачу такси за семь минут».
• Какая автомойка будет самой популярной? Где можно помыть машину качественно, быстро и без очереди. Пример реальной рекламы киевской автомойки моего знакомого: «Ваша машина чиста и красива за 15 минут».
• Какая строительно-ремонтная компания будет наиболее востребована? Та, что сможет сделать ремонт качественно и быстрее конкурентов. Их реклама может быть, к примеру, такой: «Ремонт квартир под ключ за 45 дней с гарантией».

Кстати мне в новой квартире сделали ремонт под ключ за 40 дней. Хотя я сам руководил графиком всех процессов по методике, которую я расскажу вам далее. Могли бы сделать на 10 дней раньше, если бы паркет не опоздал из-за задержки на границе.

Список можно продолжать. Но я уверен, что вы уже поняли, что сейчас скорость выполнения при прочих равных условиях играет решающую роль при выборе клиентом поставщика нужных ему услуг. И именно на увеличении скорости оказания/выполнения услуг нужно сконцентрировать внимание тем фирмам, которые хотят захватить лидерство на рынке и продавать свои услуги по самым высоким ценам.

Как же не допускать срывов сроков в услугах и проектах?

Если бы мы жили в стабильном мире, то того, что я порекомендовал вам выше, было бы более чем достаточно. Но мы работаем в ситуациях, когда по закону Мерфи, если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она случится. Участник проекта может заболеть, может допустить ошибку, может сломаться компьютер и т.д. На самом деле, в чем наш мир стабилен, так это в постоянстве неопределенности будущего.

Также на выполнение в срок влияет «студенческий синдром». Он связан с тем, что основная масса жителей нашей планеты начинает серьезно заниматься задачей лишь в самый заключительный этап перед завершением срока, как учащийся университета начинает писать курсовую за день до сдачи. «Студенческий синдром» считается одной из главных причин проволочек.

Также нужно учитывать, что ресурсы проекта (люди, время, оборудование) в 99% случаев ограничены. И ими хотят воспользоваться для других, не менее важных проектов.

Мерфи, «студенческий синдром» и ограничения в ресурсах являются главными врагами компаний, оказывающих услуги.

Метод «Критической цепи» помогает с ними справиться. Метод «Критической цепи» (МКЦ) был предложен Элияу Голдраттом. МКЦ — это метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта и неопределенностью.

Мой простой алгоритм работы по Методу «Критической цепи»:

1. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, разбить все операции на части.

2. Распределить, какие ресурсы (люди, время, оборудование) нужны для выполнения каждого этапа, и провести с участниками этапов предварительные оценки времени выполнения этапов.

3. Вспоминаем о «синдроме студента» и уменьшаем оценку длительности выполнения отдельных задач до 50%. В моем опыте были разные варианты уменьшения. Чаще всего получалось сэкономить 35-45%.

4. Проводим переоценку времени и ресурсов с учетом нового графика работ.

5. Объединяем часть сэкономленного времени в буфер безопасности всего проекта. Его размещаем в конце учета времени.

6. Часть сэкономленного времени разбиваем на буферы для этапов.

7. Определяем ключевые контрольные точки. Особое внимание уделяем буферам в ключевых точках.

8. Поощряем досрочное выполнение этапов сотрудниками. Особое внимание уделяем важности раннего старта задач и их досрочного завершения.

9. Контролируем объем использования буферов для возможности предупреждающих и/или корректирующих воздействий. То есть, реагируем не когда уже все сроки вышли, а когда только намечается тенденция к опозданию. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на «Критической цепи», буфер красный, или проект рискует опоздать. Когда оба — буфер и «Критическая цепь» — движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, — проект идет с опережением, буфер зеленый. С одного взгляда руководитель проектов может понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решает, где и когда нужно вмешаться.

Для этого применяется принцип светофора:

Важно заметить заранее, что буфер времени заканчивается быстрее, чем выполняется работа. Чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую /зеленую зону. Путем мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (становится более зеленым или более красным) менеджеры могут легко увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих воздействий на процесс.

В принципе, вы можете для своих проектов брать не весь алгоритм, а использовать часть его, если ваша специфика это позволяет. Старайтесь, чтобы все было проще, и результаты будут быстрее приходить.

«Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно — он-то и делает открытие» (Альберт Эйнштейн).

Используйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.

Фото: freeimages.com