В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Нет он такое не сказал, а сделал бы. Вместе с начальником предприятия с большой радостью бы оформили архитектору два закрытых перелома, да общий вывих по обе стороны, чтобы тот на свой гонорар пошёл в трамвпункт себе здоровье восстанавливать. Заодно выучит жизненный урок насколько опасно для здоровья нагло бросать важных людей.
А что там особенного? Материалы разве что легированы сильнее, да стандарты не ГОСТ, а ISO и DIN. У нас транспортников не мало историй расскажут о том, что запчасти на совесткие автомобили найти было просто невозможно, поэтому и разворовывали прямо с заводов, да продавали в тихую. В 1990-е это красиво всё всплыло и после обрастало уже легальными потоками с заводов-поставщиков, а продажу двигателей, трансмиссий, карданных валов и ведущих мостов я и сам застал ещё с 3-х лет.
Скорость вращения ротора в жестком диске твоего компьютера, с которого ты написал это сообщение, постоянно составляет 7200 оборотов в минуту, и а точность этого вращения для обеспечения необходимой правильности чтения должна достигать 0,05%. И эти барьеры преодолели.
Да только понятен такой кейс с той позиции, что авиационные и военные заводы оснащались по полной, а остальным приходилось извращаться настолько, что любой современник голову сломает. Отголоски этого "периода" слышны и сейчас - надеюсь в прекрасном будущем мы окончательно навсегда избавимся от этого идиотизма.
Вам повезло - вот тут ссылка
180 томов серии "История сталинизма" выложены в сетьhttps://philologist.livejournal.com/10668012.html
Как будет время - по всем вопросам политики Партии Вам сюда
http://istmat.info/
Тот случай, когда дискуссия интереснее самой статьи.
С тезисами статьи не согласен:
- сейчас не время подхалимов
- нет противоречия профессионалы-приближенные
- конфликт не решается дополнительной информацией извне.
Конфликт есть и это конфликт несоответствия уровня квалификации участников уровню сложности той задачи, которую они пытаются решить.
1) Собственники - в большинстве своем - первое поколение предпринимателей, да еще и существующее в неблагоприятной среде. Поэтому у них более выражены силовые качества: забрать, отжать + договориться с более сильными (получить контракты, чтобы не трогали и т.п.).
Мало кто из них учился и/или продолжает учиться быть предпринимателем.
Такие люди не понимают как увеличиваются доходы, но хорошо понимают как сокращать расходы.
Отсюда и ярко выраженные желания - одним прыжком попасть в хозяева и как можно дольше и проще это положение сохранять. Задача развития бизнеса и поделиться доходами с сотрудниками для них слишком сложная. Вот это мне, а вам и такой мелочи хватит. Обойдетесь.
Для такой стратегии умные менеджеры не нужны, нужны верные. Способные резать по живому.
Угроза потери бизнеса не страшит: сначала в нее не верят, а потом - уже поздно.
2) Менеджеры - в большинстве своем не понимают, что бизнес - это инструмент для реализации целей собственника, а не просто для зарабатывания денег. И что каждый начальник имеет право на использование служебного положения в личных целях.
Поэтому не нужно выбирать карьеру профессионала или подлизы. Вам нужно решать ОБЕ задачи одновременно: и развивать бизнес, и угождать начальству.
В первую очередь - угождать своему непосредственному начальнику, а в конечном итоге - помогать собственнику достичь с помощью бизнеса своей желанной цели.
И это не прибыль. Прибыль - это само собой.
Другими словами, менеджеры не хотят учиться быть менеджерами. Пытаются ограничить свою сферу ответственности должностной инструкцией и противопоставить интересы предприятия (как они сами их понимают) интересам собственника. Хотя их задача эти интересы объединять и выстраивать лестницу целей при который каждый (включая их самих) получит желаемое. А потом жалуются что тупые собственники их не так оценивают.
Этот конфликт не решается дополнительной информацией, он решается самообучением менеджеров. Они должны не только научиться решать сразу обе задачи (получение прибыли и помощь начальству), но и помогать собственнику найти свою цель и достигать ее с помощью своего бизнеса в в условиях когда уровень менеджера может превышать уровень собственника.
Ну или искать в общей куче уникальных особенных собственников с которыми смогут сработаться.
То есть задача для руководителя - принять существующие условия игры и стать профессионалом, способным играть в этих условиях.
А что вы думаете, фаворитам царей и цариц легче было?
Почитайте истории про Меньшикова, Потемкина, Столыпина... сразу полегчает)
Из этого источника:
Постановление ЦК от 26 мая 1953г. "10. Признать необходимым, в целях дальнейшего хозяйственного укрепления колхозов, развития их общественного хозяйства и повышения материального благосостояния колхозного крестьянства западных областей УССР, про-вести снижение норм по государственным поставкам сельскохозяйственных продуктов и обязательным денежным платежам, прежде всего для колхозов горных и предгорных районов."
Прения Каганович: "Надо размешать механизацию высокую или делать баланс — рассматривать рабочую силу, чтобы сельское хозяйство не подрывалось, чтобы на Урал не завозить сельскохозяйственные продукты, чтобы Урал сам себя прокармливал. Это крупная сельскохозяйственная проблема"
Прения Маленкович: Надо признать, что отставание в ряде отраслей сельского хозяйства является прежде всего следствием недостаточной заинтересованности колхозников в увеличении производства отдельных культур и в развитии животноводства. ( Го л о с а . Правильно.) Поэтому для дальнейшего подъема сельского хозяйства мы обязаны решить этот коренной вопрос об обеспечении материальной заинтересованности колхозов и колхозников в увеличении всех продуктов сельского хозяйства. (Голоса . Правильно.)
Выдержка из решений: "В результате неудовлетворительной работы ЦК КП Белоруссии и Совета Министров Белорусской ССР...
1. Освободить т. Патоличева Н. С. от обязанностей первого секретаря ЦК
КП Белоруссии, отозвав его в распоряжение ЦК КПСС35
.
2. Рекомендовать первым секретарем ЦК КП Белоруссии т. Зимянина М. В., члена ЦК КПСС, быв[шего] второго секретаря ЦК КП Белоруссии, освободив его от работы в Министерстве иностранных дел СССР.
3. Обязать ЦК КП Белоруссии выработать необходимые меры по исправлению отмеченных извращений и недостатков и обсудить их на Пленуме ЦК КП Белоруссии. Доклад на Пленуме ЦК КП Белоруссии поручить сделать т.Зимянину.
4. Обязать ЦК КП Белоруссии и Совет Министров Белорусской ССР в месячный срок представить в ЦК КПСС отчет о выполнении настоящего постановления."
Прения Микоян: И вот, говоря об увеличении товарных фондов, я прошу меня поддержать увеличить на 20 миллиардов против годового плана фонды товаров для рынка. Правительство меня поддержало. Видя такую поддержку, я взялся за работу засучив рукава. Меня товарищ Маленков спрашивает, каких промтоваров не хватает стране. Я ему отвечаю: самое главное — не хватает хороших тканей для мужских и женских костюмов, не хватает хороших сорочек, а с остальным обойдемся. Стали нажимать на товарища Косыгина, чтобы изыскал средства для увеличения выпуска хороших тканей. Я предложил: есть свободная валюта, есть
некоторые ресурсы в нашей стране, и надо купить на 2-3 миллиона хороших
тканей для костюмов в Китае, сразу привезти, и тогда мы оденем нашу интеллигенцию и рабочих в хорошую одежду. Такое мероприятие было бы без ущерба для нашей экономики."
Наверно хватит цитат из представленного источника по Берии. Правда речь шла о тезисе -
Марат Бисенгалиев пишет:
И предлагал забыть о том. что надо одеваться есть и пить, только варите сталь и добывайте уголь.
Марат, Вы специально решили поддержать мою точку зрения об отсутствии намеренного пренебрежения интересами трудящихся?
Но самое интересное не это. Введение составлено с основным смыслом - показать губительность политики Берии - Сталина. По тексту же Сталина, как раз, хвалят. Элита пока ещё не была готова к развенчанию культа диктатора.
Интересно кто пытался навести тень на плетень. Вот кому благодарен издатель:
"Международный Фонд «Демократия» выражает признательность
Гуверовскому институту, Институту «Открытое общество» (Фонд Сороса) и
журналу U.S. News and World Report за участие в подготовке и издании
книг серии «Россия. XX век. Документы».
Оказывается торчат уши Сороса и госдепартамента США. Как Вы думаете Марат, насколько они будут объективны?
Фёдор, а разве я о конфликте? Конфликт, это о чём то далёком от темы статьи.
Хотите сказать, не готовы вести бизнес или низкие качества?
Насчёт "обойдётесь", не грубовато? Или Вы в принципе не уважаете собеседника?
А почему менеджеры должны "понимать"? У них что своих интересов не хватает? Их наняли за рабочие качества. Они должны понимать собственную задачу. Но интересы с Собственником принципиально разные.
Так везде и все действуют в личных целях. С трудом представляю, что на производстве менеджер будет действовать в интересах Собственника или начальника, презирая собственные. Это только такие как Павка Корчагин могут. Остальные заботятся о себе и своей семье.
А кто предлагает выбирать? Уж точно не я. Я просто поясняю чем обусловлено типичное организационное поведение. Вы смысла пока не поняли.
Что то я не понял. Кто должен решать обе задачи? Развивать бизнес должен собственник, может быть ТОП-менеджеры участвующие в стратегическом планировании, но никак не рядовой или производственный менеджер. Да и выполнение роли подлизы не может быть задачей, а лишь средством достижения своих целей.
Вы о менеджере, извините, как о собаке.
Рассматривая мотивы поведения людей, на мой взгляд, стоит исходить из условия целесообразности. Если менеджер не хочет повышать свой профессионализм, значит ему это не нужно для выполнения собственных задач.
Насчёт инструкции правиль. Зачем, извините, рвать ж... А зачем противопоставлять? Какой в этом толк, выгода для менеджера? Может Вы хотели сказать интерпретировать задачи Собственника по своему?
Ну это опять задача ТОП-ов. И не всегда работает.
Конфликт, это конда конфликт. Если Вы о конфликте интересов, то они никогда не бывают общими. Самообучением могут заниматься далеко не все, а только наиболее мотивированные. Мотивация может быть через собственные амбиции или требования соответствия занимаемой должности.
Почему "должны"? Это Собственник становится им должен, если они работают и выполняют свою задачу, но никак не менеджер. Получение прибыли? Прям все менеджеры "должны"? А недостаточно качественно выполнять свои функции? Их не разорвёт, если они будут иметь ввиду помимо производственных, ещё экономические, бухгалтерские, кадровые вопросы? А нельзя ли считать лучшей помощью начальству добросовестное выполнение своих обязанностей?
Когда мы представляем такие размытые неконкретные задачи, непонятно в каких конкретных действиях заключающиеся, то нацелить на них менеджеров разного уровня невозможно.
Наверно последую Вашим советам и почитаю ещё раз. Тем более это было лет 30-40 назад, когда увлекался историей.
По отношению к Сталину? Странный вопрос. Михаил, я не совсем понимаю смысл этой "полемики". Что тогда было - я знаю. Хотите о чём - то споросить - я дал источник. Сами всё знаете - да на здоровье, я никого не собираюсь обучать против его воли. Так что если есть какие то вопросы - то пусть они будут по делу. Если что-то хотите сказать про Сороса и госдеп - так и говорите, не надо меня о них спрашивать
Странный ответ. Из всего сказанного Вы остановились на крайнем вопросе. Вы высказали тезис
Марат Бисенгалиев пишет:
Вы так и не дали ссылки где это можно прочитать, что якобы "предлагал забыть". Обратите внимание, я серьёзно отнёсся к Вашему тезису и прошёл по ссылкам. Так и Вы отнеситесь серьёзно. Подскажите где конкретно Сталин такое говорил, пусть близко по смыслу.
И что? Вы просили ссылки я их дал. Вот и ищите ту информацию которая Вам интересна. Не хотите её искать - не ищите. Мне всё равно. Я не собираюсь никого ни в чём убеждать/разубеждать, у меня нет для этого ни времени ни желлания. тем более что Вы предлагаете ещё и обсудить Сороса и Госдеп. Так что или Вы ищете по моей ссылке нужную информацию и её анализируете - или не ищете. Я за Вас этим заниматься не буду.